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《公司戰(zhàn)爭》--全球危機(jī)下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍
作 者：仁達(dá)方略管理咨詢  出版：機(jī)械工業(yè)出版社   ISBN：978-7-111-25720-2

當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的新趨勢：集團(tuán)公司變大，成員單位變小；企業(yè)生態(tài)鏈擴(kuò)大，能力邊界外化；“輕資產(chǎn)”成為企業(yè)發(fā)展新模式；實體邊界變小，虛擬邊界變大；企業(yè)能力邊界擴(kuò)大，規(guī)模邊界縮小

無論是國營企業(yè)還是私營企業(yè)，集團(tuán)公司正以一個嶄新的姿態(tài)登上歷史的舞臺。在集團(tuán)公司壯大的同時，單個企業(yè)的核心能力在各子公司磨合中將會逐漸降低，被同化的可能性增加；未來的競爭，已經(jīng)不是一個企業(yè)與另一個企業(yè)之間的競爭，而是一個生態(tài)鏈與另一個生態(tài)鏈的競爭。大企業(yè)不可能單獨(dú)完成企業(yè)生態(tài)鏈各環(huán)節(jié)的工作，企業(yè)生態(tài)鏈內(nèi)相互依存，專業(yè)分工；輕資產(chǎn)模式是一種以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略，是網(wǎng)絡(luò)時代與知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)戰(zhàn)略的新結(jié)構(gòu)；對于企業(yè)來說，實體邊界延伸為按照一定范式組合而成的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，是企業(yè)作為一種實體而擁有與外界區(qū)分的標(biāo)志，虛擬邊界有顯著的動態(tài)性、暫時性和網(wǎng)絡(luò)性等“虛擬”特征。當(dāng)下，集團(tuán)與集團(tuán)之間，企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合、兼并等使得集團(tuán)企業(yè)的虛擬邊界不斷擴(kuò)大；企業(yè)在整合、塑造和重組內(nèi)部和外部競爭力以應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境時，企業(yè)能力邊界在不斷擴(kuò)大，而企業(yè)的規(guī)模邊界則在企業(yè)內(nèi)部上下邊界和上下游企業(yè)一體化縱向上有序縮小。

戰(zhàn)略就是三句話:想干什么？我有什么能力/核心競爭力？已經(jīng)有了什么能力/還缺什么能力？

在哪里去進(jìn)行競爭？我們將要到哪一個或哪些市場上（區(qū)域、產(chǎn)品等等）去進(jìn)行競爭？簡而言之，就是我們想做什么。企業(yè)想干什么，完全是一個戰(zhàn)略選擇，需要在產(chǎn)業(yè)、地域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價值鏈環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上做戰(zhàn)略選擇，這樣戰(zhàn)略就有差異化。如何進(jìn)行競爭？是成本、質(zhì)量、可靠性，還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過程？如何競爭，就是憑什么與對手展開競爭。按照波特的競爭理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于低成本和差異化。我們依靠什么進(jìn)行競爭？哪些資源使得我們能夠贏得競爭？依靠什么進(jìn)行競爭，實際上是指企業(yè)有什么能力和缺什么能力，企業(yè)是否有能力做到低成本，做到差異化。把這三句話進(jìn)行系統(tǒng)的分析論證，選擇評價，表達(dá)出來就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)家的戰(zhàn)略性思維模式?jīng)Q定企業(yè)的成敗：企業(yè)贏不贏利？過去的做法管用不管用？企業(yè)長久不長久？

企業(yè)家們不能將其從事的業(yè)務(wù)和“業(yè)務(wù)能否掙錢”混為一談。業(yè)務(wù)模式是企業(yè)實現(xiàn)贏利的一個工具，一個手段，但業(yè)務(wù)模式不等于贏利模式。業(yè)務(wù)模式只是說明一個公司有事情做，并不說明這個公司有錢賺，業(yè)務(wù)模式和贏利模式的不同之處在于企業(yè)賺錢的方式不一樣；人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇。好的路徑會對企業(yè)起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產(chǎn)生飛輪效應(yīng)，企業(yè)發(fā)展因而進(jìn)入良性循環(huán)；不好的路徑會對企業(yè)起到負(fù)反饋的作用，就如厄運(yùn)循環(huán)，企業(yè)可能會被鎖定在某種無效率的狀態(tài)下而導(dǎo)致停滯。所以做企業(yè)不能總是路徑依賴，在風(fēng)起云涌的市場環(huán)境下一定要敢于擺脫舊有路徑，要不斷創(chuàng)新；很多企業(yè)只求一時發(fā)展和掙錢，掙一把錢就結(jié)束，不求長遠(yuǎn)發(fā)展。這就是企業(yè)文化的問題，因此，要培育具有長久競爭力的企業(yè)文化，支撐企業(yè)的基業(yè)常青。

企業(yè)選擇適合產(chǎn)業(yè)的六個標(biāo)準(zhǔn)

看這個產(chǎn)業(yè)的規(guī)模；看這個產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；看進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)有沒有現(xiàn)實的盈利模式；看這個產(chǎn)業(yè)的資源和資產(chǎn)是如何分布的；看這個產(chǎn)業(yè)的管制情況是怎樣的；看這個產(chǎn)業(yè)的技術(shù)走勢

企業(yè)的價值鏈重組：挖掘價值鏈細(xì)分的價值；產(chǎn)業(yè)價值鏈上的定位；企業(yè)價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)選擇；合作伙伴的選擇；價值鏈的協(xié)同

企業(yè)要對內(nèi)部和外部的價值鏈進(jìn)行細(xì)分，通過細(xì)分優(yōu)化價值環(huán)節(jié)，使每一個價值環(huán)節(jié)創(chuàng)造更多的價值，從而使企業(yè)共享價值增值；企業(yè)要清楚所在行業(yè)的特點(diǎn)、利潤增長空間和特殊的經(jīng)營模式，以及自身資源和能力的相對比較優(yōu)勢，在此之上，選取單一產(chǎn)品價值鏈定位、相關(guān)多元化價值鏈定位、無關(guān)多元化價值鏈定位三種方式之一進(jìn)行價值鏈的合理定位；企業(yè)必須有效的利用自己的資源，選擇價值鏈中的核心價值環(huán)節(jié)，挑選出能夠形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)交給具有優(yōu)勢的企業(yè)去完成；企業(yè)應(yīng)盡早建立基于產(chǎn)業(yè)鏈整體協(xié)同競爭的思想，讓產(chǎn)業(yè)價值鏈中的企業(yè)發(fā)展成為以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。