領導力就是引導團隊成員去實現(xiàn)目標，換句話說也就是是為實施戰(zhàn)略服務。如果領導力有差距，則可能導致嚴重后果——即使戰(zhàn)略規(guī)劃再好，如果不能變?yōu)楝F(xiàn)實，也只能是美好愿望。為什么有如此多的企業(yè)直到戰(zhàn)略實施時才發(fā)現(xiàn)領導力不足？這個問題引出另一個關于戰(zhàn)略與領導力的更深層次問題：戰(zhàn)略和領導力哪一個是雞，哪一個是蛋？為解開這個謎團，一些企業(yè)采取了各種卓有成效的方法。
通常情況下，基本是根據(jù)企業(yè)的領導力來權(quán)衡企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。比如說，一家成功的資源企業(yè)希望推行全球擴張戰(zhàn)略。此項戰(zhàn)略要求確定在今后五年內(nèi)推動下列領域業(yè)績突破所需的領導力：管理和擴大現(xiàn)有業(yè)務，發(fā)展新業(yè)務，再造風險管理等企業(yè)流程，以及提供總體的變革領導等。然后，通過將這些要求與當前領導資源的素質(zhì)進行比較，公司找到了在領導力方面存在的差距。公司據(jù)此作出若干戰(zhàn)略決策，包括決定實現(xiàn)戰(zhàn)略的最佳途徑、是否調(diào)整遠景目標，以及是從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部聘請領導者等等。
也有一些企業(yè)采取這種方法，制定實現(xiàn)某個既定戰(zhàn)略目標的計劃，在制定計劃時要考慮不同備選方案所需領導者的數(shù)量、時間安排及組合方式。如果某方案所要求的領導力在市場所要求的時間期限內(nèi)無法培養(yǎng)出來，則企業(yè)可能會排除該方案。當然，影響決策的因素有很多，包括企業(yè)對風險的偏好等，不過，無論采取哪種方案，都明確要求具備一定的領導力。這就需要事先考慮領導力可以影響戰(zhàn)略的方向、實施和實際結(jié)果。但是，企業(yè)能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將領導力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢？要想做到這一點，企業(yè)必須仔細考慮現(xiàn)有的領導人才庫，然后據(jù)此制定戰(zhàn)略，使領導力真正成為戰(zhàn)略的巨大驅(qū)動力。
要做到使領導力真正成為戰(zhàn)略的巨大驅(qū)動力，就要對領導力差距有清楚的認識，這樣才有助于指導戰(zhàn)略思路，企業(yè)也必須考慮采取何種方式來彌補差距。為降低戰(zhàn)略失敗的風險，企業(yè)需要按如下步驟處理領導力問題。
首先，企業(yè)需要進行自我定位，以實現(xiàn)未來三至五年的戰(zhàn)略目標。企業(yè)必須先于市場需求十年或更長時間來雇用和培養(yǎng)潛在的領導者，然后幫助他們建立取得長期成功所需要的內(nèi)部人脈。并做到有計劃地招聘最優(yōu)秀的全球人才，并且將這些領導者在各個關鍵運營部門進行輪崗。這種對人才的投資將取得可觀回報。當需要進入大多數(shù)新經(jīng)濟體時，公司都能派出由強有力的領導者所率領的全能型業(yè)務團隊作為先鋒，這種能力幾乎沒有其它企業(yè)能與之匹敵。
其次，公司還必須提前一至兩年培養(yǎng)特定崗位上的領導者。這就需要首先確定未來擔任職位的領導者所需具備的技能、行為與思維方式。許多管理人員會花數(shù)年時間來發(fā)展專業(yè)技能，積累行業(yè)知識，卻很少發(fā)展自己在利益相關方關系管理和建立人脈方面的能力。企業(yè)在確定主要領導崗位的未來接班人時，應針對每個人的具體情況和未來領導崗位的關鍵成功要素加強培養(yǎng)，培養(yǎng)手段包括輔導、培訓和委任新職等。也可提前數(shù)月向當事人告知其任命，然后讓他們參加自我指導式的準備計劃。所有領導者都要寫一份個人發(fā)展合同，內(nèi)容要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關，列出一系列的學習機會及發(fā)展舉措，讓他們?yōu)槁男行侣氊熥龊梅e極準備。
最后，使領導者具備多樣化的工作經(jīng)歷和任命是培養(yǎng)領導者的主要手段。提供實現(xiàn)業(yè)績突破的機會不但對實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績目標非常關鍵，而且對培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀人才也至關重要。但遺憾的是，一些企業(yè)特別厭惡風險，總是把員工過去的工作成績及工作經(jīng)歷當成他們未來業(yè)績的指標，據(jù)此賦予他們相應的機會。這種方法成功的可能性并不大，因為以前的成功經(jīng)歷和所需技能，并不一定是在未來取得突破性業(yè)績的先兆。
此外，還有一種更好的方法那就是，根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標與個人的發(fā)展目標，來為現(xiàn)有或潛在領導者提供機會。這種從多方面考慮的方法可使個人發(fā)展與機遇更加匹配。這種方法要取得成功，需要高層管理者全面了解每一個人，包括了解他們的工作能力（如領導素質(zhì)、工作成績和發(fā)展?jié)摿Γ┖蛡�性特點（如個人風格與喜好，性格與動機，當前態(tài)度與思維方式等）。企業(yè)可通過上級、同事、導師及其他人提供的主觀或客觀信息來評估這些素質(zhì)。
總之，戰(zhàn)略不會平白無故地成功，領導力的強弱往往決定了企業(yè)在面對重大機遇時是勞而無功還是碩果累累。幫助領導者成長，企業(yè)首先必須準確找出哪些人是領導者，然后說服他們相信某個機遇的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自己知道手底下哪些優(yōu)秀人才愿意并且能夠接受新挑戰(zhàn)，但往往事與愿違。因此，企業(yè)必須注意建立一個更加系統(tǒng)的領導培養(yǎng)機制。高層管理者必須評估企業(yè)的領導力差距，并找到在短期、中期和長期內(nèi)彌補差距的方法。更為理想的是，企業(yè)應該將領導力建設與戰(zhàn)略制定相結(jié)合，增強領導力為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務。
作者：王先琳 來源：價值中國 |
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