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　　2007年4月曾傳出香港中旅集團(tuán)試圖最少以20億港元的價(jià)格收購中旅集團(tuán)的消息，港中旅集團(tuán)在大陸投資組建的港中旅國(guó)際旅行社有限公司有關(guān)人士當(dāng)時(shí)也向記者證實(shí)，雙方的確在進(jìn)行有關(guān)合并的討論，但當(dāng)時(shí)相關(guān)事宜并未得到最終的確認(rèn)，因此還不能對(duì)外進(jìn)行公布。

　　由于中旅集團(tuán)已然形成了以北京為中心，以全國(guó)200多家地方中旅為基礎(chǔ)的覆蓋全國(guó)延伸海外的“中旅系”網(wǎng)絡(luò)；而擁有80年歷史的港中旅集團(tuán)是香港最大的旅游集團(tuán)，并與國(guó)內(nèi)超過300家旅行社有著業(yè)務(wù)聯(lián)系和業(yè)務(wù)代理關(guān)系。因此，無論雙方如何展開合作，合并后的新集團(tuán)必然會(huì)一躍成為中國(guó)最大的旅游集團(tuán)。

　　目前國(guó)內(nèi)各大旅游企業(yè)都通過直屬企業(yè)和加盟企業(yè)形成全國(guó)性的松散聯(lián)合體，而大規(guī)模的合并重組必然會(huì)加速中國(guó)旅游資源的重新整合，進(jìn)而使國(guó)內(nèi)旅行社從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向依靠資本經(jīng)營(yíng)和人力資源方面發(fā)展。下面簡(jiǎn)要分析香港中旅集團(tuán)多元化戰(zhàn)略調(diào)整與反思。

　　一、企業(yè)多元化戰(zhàn)略之痛：戰(zhàn)線長(zhǎng)，力量分散，控制力弱

　　多元化，也稱為多樣化或多角化，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營(yíng)模式。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是企業(yè)所面對(duì)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略之一，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模追求范圍經(jīng)濟(jì)時(shí)的一種戰(zhàn)略選擇。

　　20世紀(jì)50年代以前，國(guó)際上大多數(shù)企業(yè)都以專業(yè)化生產(chǎn)為主。到60年代，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在國(guó)外得到普遍采用，成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的一種典型方式。70～80年代是西方企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期，它們通過大量的收購兼并，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域。比如日本綜合商社則無論是“從方便面還是到導(dǎo)彈無所不包”。中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的步伐遠(yuǎn)沒有停止。

　　在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)家企業(yè)多采取“一業(yè)為主、多種經(jīng)營(yíng)”的方式。20世紀(jì)90年代初期，在鄧小平同志南巡講話之后，改革開放熱潮席卷中國(guó)大陸，全國(guó)各地的大中型企業(yè)，甚至小型企業(yè)為了抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的目的，都開始跨行業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。無疑，多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)于企快速擴(kuò)張，有著不可替代作用。但多元化也存在其固有缺陷，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，力量就越分散，控制力越弱等負(fù)效應(yīng)逐漸顯露，因?yàn)檫^度多元化導(dǎo)致失敗、破產(chǎn)的企業(yè)非常多。

　　近幾年，西方國(guó)家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對(duì)過渡多元化的反省。自90年代以來，許多西方企業(yè)由于無法克服在整合多元化業(yè)務(wù)過程中產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)，導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略的失敗，一些企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

　　例如，百事可樂公司在80年代曾一度追求多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)，除了軟飲料、快餐、餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)以外，還涉足運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸?shù)阮I(lǐng)域。但1996年恩里科擔(dān)任首席執(zhí)行官以后，百事做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將快餐等非核心業(yè)務(wù)紛紛剝離，集中力量開發(fā)軟飲料市場(chǎng)，回歸主業(yè)經(jīng)營(yíng)。從盲目多元化回歸理性多元化逐漸成為當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略選擇新思維，我國(guó)許多企業(yè)也開始檢視自己多元化戰(zhàn)略，中旅集團(tuán)就是其中典型代表之一，現(xiàn)將其多元化戰(zhàn)略進(jìn)行分析。

　　二、香港中旅集團(tuán)多元化之路：從過度多元化到適度多元化

　　香港中旅集團(tuán)于1928年開始創(chuàng)立，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，公司只經(jīng)營(yíng)旅游及其相關(guān)的貨運(yùn)和倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)，改革開放后，順應(yīng)祖國(guó)內(nèi)地發(fā)展形勢(shì)，集團(tuán)提出和貫徹“多元化、國(guó)際化、現(xiàn)代化、集團(tuán)化”的發(fā)展目標(biāo)和“立足香港、依托內(nèi)地、面向海外”的發(fā)展方針，各項(xiàng)業(yè)務(wù)在港、澳、內(nèi)地與海外迅速發(fā)展，逐步成長(zhǎng)為以旅游為主業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)涉及路橋項(xiàng)目、景區(qū)開發(fā)經(jīng)營(yíng)、金融、保險(xiǎn)代理、物業(yè)管理、地產(chǎn)、電腦科技、客運(yùn)、貨運(yùn)、電力、演藝制作、化工、石化、骨瓷制品、冶金軋輥、基建交通等20多個(gè)行業(yè)。

　　90年代后期，因遭受亞洲金融風(fēng)暴的沖擊加之自身存在盲目投資、過度舉債、管理混亂等問題，公司經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況一度惡化，出現(xiàn)嚴(yán)重的支付危機(jī)。由于連年巨額虧損，無力償還到期債務(wù)，公司當(dāng)時(shí)面臨隨時(shí)可能被香港銀行申請(qǐng)清盤的危難境地。

　　在此困難情況下，公司對(duì)企業(yè)的病情病根、出路及內(nèi)外環(huán)境、條件等進(jìn)行全面深入的調(diào)研分析，決定收縮戰(zhàn)線、進(jìn)行大刀闊斧地清理整頓，努力盤活已投項(xiàng)目，盤活存量資產(chǎn)。經(jīng)過01-05年五年多的努力，公司投資行業(yè)和項(xiàng)目大幅減少，目前主要從事的行業(yè)已經(jīng)減為旅游、鋼鐵、房地產(chǎn)和物流貿(mào)易四個(gè)行業(yè)，還剩余的其它零星項(xiàng)目將陸續(xù)退出。而這四個(gè)業(yè)務(wù)都有其獨(dú)有特點(diǎn)，容易在同業(yè)中形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具體分析如下：

　　第一，旅游業(yè)務(wù)處于行業(yè)龍頭地位。中旅集團(tuán)作為中國(guó)最大的旅游集團(tuán)，有80年發(fā)展歷史，發(fā)展旅游業(yè)有獨(dú)有資源、管理、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。旅游業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)和香港無論從總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、還是營(yíng)業(yè)額、凈利潤(rùn)以及市場(chǎng)規(guī)模布局上，都明顯處于行業(yè)龍頭地位。多年來經(jīng)過苦心經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)在市場(chǎng)上享有較高的知名度，市場(chǎng)份額也較高，屬于“明星級(jí)”企業(yè)。國(guó)資委對(duì)央企進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，最有希望成為整合央企旅游業(yè)務(wù)的龍頭，吸收、兼并其他旅游企業(yè)。

　　第二，鋼鐵業(yè)務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大。經(jīng)過最近幾年的整合與重組，已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和水平，目前中國(guó)最大的熱軋窄帶鋼供貨商。在鋼鐵行業(yè)利潤(rùn)排名近年來一直處于全國(guó)前十名之內(nèi)，2006年更是排在前五名之內(nèi)。由于產(chǎn)品熱銷，加上企業(yè)管理規(guī)范，成本控制嚴(yán)格，企業(yè)盈利水平較高，每年為集團(tuán)帶來較高的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，支撐集團(tuán)半壁江山，成為名符其實(shí)的“奶牛”企業(yè)，需要進(jìn)一步鞏固和發(fā)展。

　　第三，地產(chǎn)業(yè)務(wù)與旅游協(xié)調(diào)發(fā)展。地產(chǎn)業(yè)務(wù)目前土地儲(chǔ)備充足，面向全國(guó)的戰(zhàn)略布局形成。已開發(fā)的房地產(chǎn)受到市場(chǎng)認(rèn)可，品牌信譽(yù)高，其中深圳市中旅公館項(xiàng)目被中國(guó)建設(shè)部評(píng)為深圳市2003年以來唯一的AAA項(xiàng)目。目前已經(jīng)在全國(guó)儲(chǔ)備了相當(dāng)豐富的土地資源，為地產(chǎn)進(jìn)一步發(fā)展增添了后勁，加上地產(chǎn)項(xiàng)目“綠色+旅游+地產(chǎn)”概念和品牌內(nèi)涵得到市場(chǎng)認(rèn)可，今后發(fā)展空間很大。

　　第四，物流貿(mào)易業(yè)務(wù)有提升的空間。物流貿(mào)易業(yè)務(wù)雖然屬于集團(tuán)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但由于該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，集團(tuán)目前物流作業(yè)方式尚屬于傳統(tǒng)型的，相對(duì)市場(chǎng)份額不高，但集團(tuán)物流畢竟是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，在長(zhǎng)三角已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，在珠三角有比較穩(wěn)固的根基，只要適應(yīng)市場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整物流發(fā)展模式和進(jìn)行物流產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程創(chuàng)新但通過積極扶持和發(fā)展，有進(jìn)一步提升的空間。

　　通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)調(diào)整，剝離了許多非核心業(yè)務(wù)，中旅集團(tuán)輕裝上陣，逐漸形成了自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展態(tài)勢(shì)也非常不錯(cuò)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力明顯改善，整體利潤(rùn)率明顯提升。

　　三、反思：多元化戰(zhàn)略選擇要以培育核心競(jìng)爭(zhēng)力為基石

　　近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其本身無優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。

　　縱觀國(guó)外和國(guó)內(nèi)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)歷程，我們得出的初步結(jié)論是：企業(yè)無論是多元化還是專業(yè)化，成敗的關(guān)鍵是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力問題。為什么我們有些企業(yè)能保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭，而有些企業(yè)則是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。而核心競(jìng)爭(zhēng)力要求指企業(yè)資源、知識(shí)和能力同時(shí)符合珍貴、異質(zhì)、不可模仿、難以替代的標(biāo)準(zhǔn)。

　　哈默和普拉哈拉德認(rèn)為，企業(yè)的能力與優(yōu)勢(shì)來源于自身所具有的核心能力，企業(yè)之間核心能力的差異造成了效率和收益的差異。核心能力理論著重強(qiáng)調(diào)是企業(yè)內(nèi)部條件對(duì)于保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及獲取超額利潤(rùn)的決定性作用。特別表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實(shí)踐中要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)及其關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目地進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。

　　海爾多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在行業(yè)占領(lǐng)領(lǐng)頭羊位置。海爾92年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場(chǎng)銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。

　　因此，不論核心業(yè)務(wù)范圍是多元還是單一，在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有獨(dú)一無二的實(shí)力是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。許多忽略了這一原則的企業(yè)最終還是得削減企業(yè)規(guī)模并回歸核心業(yè)務(wù)。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。

　　企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為第一目標(biāo)，并視作為企業(yè)的生命。在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。因此，企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)，要以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，重點(diǎn)發(fā)展2-3個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對(duì)主業(yè)的強(qiáng)大支持，形成戰(zhàn)略匹配和資源匹配，使主業(yè)與多元化經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　作者簡(jiǎn)介：余來文先生。工商管理博士，歷任深圳創(chuàng)意村公司總經(jīng)理、深圳朗坤集團(tuán)公司副總經(jīng)理、深圳遠(yuǎn)望谷股份公司人力資源總監(jiān)等職務(wù)。現(xiàn)任江西師范大學(xué)商學(xué)院教授、香港公開大學(xué)特聘教授、亞洲（澳門）國(guó)際公開大學(xué)兼職教授、中國(guó)品牌研究院研究員等。先后在《北大商業(yè)評(píng)論》、《銷售與管理》、《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》、《中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》等雜志報(bào)紙發(fā)表論文200余篇，專著《戰(zhàn)略決定成敗》、《管理競(jìng)爭(zhēng)力》等10部等。

　　余來文聯(lián)系：13302451588；Email：eleven9995@sina.com