企業(yè)軟實力具有強大生命力，是因為其內(nèi)在核心建立在客觀規(guī)律之上。企業(yè)按照規(guī)律要求制定自己的經(jīng)營管理運行規(guī)則，通過對運行規(guī)則長期堅持，最后演化成企業(yè)的習慣，變成一種無形規(guī)矩，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
按照鄧正紅企業(yè)軟實力理論，企業(yè)軟實力戰(zhàn)略推進路線有兩條：
一條路線是由淺入深，依據(jù)鄧正紅企業(yè)生存三重境界學說，即“環(huán)境生存–基本生存–核心生存”的遞進規(guī)律，企業(yè)軟實力戰(zhàn)略貫穿三個階段，即第一階段的紅海競爭，第二階段的藍海博弈，第三階段的心海生存。這條線路提醒企業(yè)，培育企業(yè)軟實力要重視現(xiàn)實激烈的競爭環(huán)境，同時又不要丟掉自我，始終保持一顆軟實力的“紅心”，既要應對競爭環(huán)境又要跳出紛繁復雜的競爭圈子，朝企業(yè)軟實力的最終歸屬——價值創(chuàng)新邁進，就是跳出紅海，奔向藍海，而要完成這一過程，必須用企業(yè)軟實力來支撐和維持。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，無論紅海還是藍海，企業(yè)都要保持最佳的“心海”，就是軟實力的心態(tài)，這是追求核心生存目標所決定的。
相對競爭環(huán)境的企業(yè)軟實力戰(zhàn)略推進路線，另一條是應對路線，就是在企業(yè)軟實力戰(zhàn)略的牽引下，企業(yè)面對每個戰(zhàn)略階段，需要采取不同的應對策略。應對環(huán)境生存與基本生存的策略，就比較粗放一些，就是為了活得下、活得好，企業(yè)必須把爭奪有限的資源或現(xiàn)實的價值需求放在首位，當這個生存基礎(chǔ)有了一定保障以后，企業(yè)經(jīng)營的重點就要轉(zhuǎn)向藍海，向潛在的或者未來的價值需求邁進，這個時候要求企業(yè)必須有所為有所不為，放棄與核心價值創(chuàng)造不相關(guān)的利潤業(yè)務，一門心思專攻未來市場。一旦未來市場實現(xiàn)了，企業(yè)就處在市場競爭的制高點，回過頭來，企業(yè)憑借這個優(yōu)勢，就可以任意整合當下的所有資源。鄧正紅強調(diào)，這條線路表面看是從有形到無形即“爭奪資源–創(chuàng)造價值–簡單專注”，實質(zhì)上是從無形到有形即“簡單專注–創(chuàng)造價值–整合資源”。
豐田的精益生產(chǎn)代表豐田軟實力，因為遵循了資源消耗和價值創(chuàng)造規(guī)律，推行適合豐田特色的精益生存規(guī)則，養(yǎng)成了良好的節(jié)約習慣，形成了看板管理、拉動式現(xiàn)場管理、即時生產(chǎn)、5S（整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)）等為代表的管理規(guī)矩，充分展示了豐田獨特的管理魅力，至今仍是歐美企業(yè)和中國企業(yè)學習、效仿的典范。
創(chuàng)新是海爾軟實力的核心。這些年來，海爾成功的奧秘在于自主創(chuàng)新，全新變革。海爾的發(fā)展史就是一部企業(yè)自主創(chuàng)新史。從“名牌戰(zhàn)略”到“海爾的國際化”，繼而實現(xiàn)“國際化的海爾”。隨著國內(nèi)國際市場競爭形勢更為嚴峻，海爾又提出“人單合一”的市場鏈新模式。所謂“人單合一”，即每一名職工直接面對“定單”，面對市場，使人與市場結(jié)為一體，在這種“人自為戰(zhàn)”的氛圍中，體現(xiàn)了“企業(yè)興亡，匹夫有責”，把員工的責任心、緊迫感，匯集為海爾的戰(zhàn)斗力、競爭力。張瑞敏說，沒有思路就沒有出路，“人單合一”的模式不是產(chǎn)品技術(shù)的革新，而完全是管理模式的創(chuàng)新，也就是從生產(chǎn)關(guān)系的層面來獲得與全球競爭對手的競爭戰(zhàn)略差異。在全球化背景下，海爾企業(yè)精神和工作作風已從“敬業(yè)報國、追求卓越；迅速反應、馬上行動”升級為“創(chuàng)造資源、美譽全球；人單合一、速決速勝”。海爾最根本的是思想創(chuàng)新。創(chuàng)新的實質(zhì)則是創(chuàng)造性破壞，謀求更新更高的水平。
如何整合資源，德魯克有句經(jīng)典的話：“投入全部的資源，向一個方向沖刺，是創(chuàng)業(yè)家最高的策略”。鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想強調(diào)，“向一個方向沖刺”是企業(yè)未來生存戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的最高目的是形成持久的、牢不可破的企業(yè)核心生存力。“一個方向”是由企業(yè)軟實力來主導的，因此核心生存力形成的關(guān)鍵，就是將企業(yè)軟實力轉(zhuǎn)化為企業(yè)資源整合力。
按照鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想，企業(yè)生存包含三個層次，從高到低是精神生存、物質(zhì)生存和環(huán)境生存，同樣，如果遵循企業(yè)核心生存力的形成過程，企業(yè)軟實力對資源的整合必須經(jīng)過三個步驟：第一步是符合效能原則的資源整合，第二步是符合效率原則的資源整合，第三步是符合效用原則的資源整合。這個三個步驟連在一塊，就是一個從大到小、從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)、從宏觀到微觀、從粗放到精細的過程。
第一步：符合效能原則的資源整合，就是要明白是否在做正確的資源整合。為什么要進行資源整合？做什么樣的資源整合？資源整合的具體內(nèi)容是什么？是否符合企業(yè)生存發(fā)展戰(zhàn)略？是否與企業(yè)軟實力導向相匹配？這是資源整合的方向問題。
第二步：符合效率原則的資源整合，就是要明白是否正確地進行資源整合。怎樣進行有效的資源整合？采取什么樣的資源運作模式？是否利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展？是否產(chǎn)生新的經(jīng)營管理問題？是否與企業(yè)軟實力主題相協(xié)調(diào)？這是資源整合的方法問題。
第三步：符合效用原則的資源整合，就是要明白是否能獲得正確的成效和作用。是否為了眼下的經(jīng)濟利益而耗費更多的經(jīng)濟資源？資源效益與資源代價是否達到先進的比例關(guān)系？資源整合產(chǎn)生的經(jīng)濟效果是否隨著持續(xù)性推進整合而逐年遞升？經(jīng)營績效是否與企業(yè)軟實力作用相關(guān)聯(lián)？這是資源整合的方程問題。
鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，遵循企業(yè)核心生存力的形成過程，企業(yè)軟實力指導資源整合從第一步、第二步到第三步，步步相隨，環(huán)環(huán)相扣，把企業(yè)軟實力與硬實力緊緊捏在一塊，形成企業(yè)牢不可破的核心生存力。所以，以企業(yè)軟實力為主導的資源整合，效能、效率、效用，一個都不能少，而且資源整合的過程、持續(xù)性的推進，比當下產(chǎn)生的經(jīng)濟效果更重要。
鄧正紅指出，企業(yè)軟實力形成遵循“理念–準則–模式”的路徑，如果企業(yè)經(jīng)營管理模式不能充分反映企業(yè)做事的態(tài)度，不能體現(xiàn)企業(yè)的價值理念，這樣的模式實際上是“節(jié)外生枝”，不僅不能給企業(yè)增強實力，反而給企業(yè)帶來累贅和負面效應，這樣的模式注定是短命的。所以，只有企業(yè)經(jīng)營管理模式完全貫徹企業(yè)的價值理念，才能孕育企業(yè)的軟實力。
比如，現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)推行“零缺陷”管理，實施“零缺陷”的模式，這種“零缺陷”理念背后反映了企業(yè)什么樣的態(tài)度呢？追求“零缺陷”，說明我們的各種物質(zhì)載體（就是硬實力）都不可能盡善盡美，為了對相關(guān)利益者高度負責，物質(zhì)的不足精神補，所以這背后反映的企業(yè)態(tài)度就是追求卓越，用“第一次就做對”的要求做好和改進每一項工作，這本身就是在積累企業(yè)軟實力。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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