一、企業(yè)家的困惑
許多民營企業(yè)家在企業(yè)做大的過程中常常面臨這樣的困惑：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)化管理的推行，放心不下的事情越來越多。面臨這種狀況，企業(yè)家們不管不行，而管起來又感覺力不從心，整個企業(yè)不在自己的掌控之中。這種狀況讓企業(yè)家們勞心勞力，欲罷不能，在某種程度上也是影響他們把企業(yè)做大的原因。
二、集團(tuán)管控模式簡介
其實，解決這種問題的方式已經(jīng)比較成熟，通過建立相對集權(quán)的集團(tuán)管控體系，這些問題可以迎刃而解。
目前，比較常見的集團(tuán)管控模式有：金融控制型、戰(zhàn)略控制型、資源控制型、管理控制型等。每種管控模式因企業(yè)所在行業(yè)及業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度等不同而各有特點。
金融控制型。該管控模式的特點是財務(wù)控制嚴(yán)格，結(jié)構(gòu)松散，業(yè)務(wù)單元間不要求協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)的主要職能是財務(wù)監(jiān)控和業(yè)務(wù)研究，子公司采用正規(guī)的財務(wù)報告向集團(tuán)報告，集團(tuán)給各子公司設(shè)定最低業(yè)績指標(biāo)，對不達(dá)標(biāo)企業(yè)可以放棄；集團(tuán)的能力主要體現(xiàn)在金融、財務(wù)及產(chǎn)業(yè)并購和法律職能等方面，集團(tuán)要求其員工具有盡全力達(dá)成交易的企業(yè)家精神，每個人都是在為自己工作。
戰(zhàn)略控制型。集團(tuán)的核心職能主要是戰(zhàn)略管理和知識管理，通過討論會形成決策意見，通過計劃對子公司施加影響力。集團(tuán)的主要職能有人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利或技能交換；集團(tuán)主要管理子公司間的協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略實施對子公司進(jìn)行干預(yù)；集團(tuán)的主要能力體現(xiàn)在引導(dǎo)能力、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力；集團(tuán)核心理念是我們可以互相學(xué)習(xí)，我們可以互相幫助。
資源控制型。該模式的特點是中度管理控制力度，通過正規(guī)的流程、規(guī)劃和監(jiān)控對子公司施加影響，集團(tuán)定位為最新的知識或服務(wù)中心；集團(tuán)通過不斷與外部服務(wù)進(jìn)行比較，求得改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)對子公司強(qiáng)制使用統(tǒng)一的服務(wù)或資源，在資源提供領(lǐng)域有最新的技能；其倡導(dǎo)的核心理念是：無論我們在哪兒工作，我們屬于同一家公司，我們相信總部會提供最好的資源支持。
管理控制型。該模式通過目標(biāo)設(shè)定和評估機(jī)制對子公司統(tǒng)一管理，是一種比較集權(quán)的管控模式，其中關(guān)鍵崗位（如子公司董事，財務(wù)經(jīng)理等）采取集團(tuán)派出人員監(jiān)管的方式；集團(tuán)的主要職能是財務(wù)與人力的管控，并通過經(jīng)營目標(biāo)不斷地對各子公司進(jìn)行干預(yù)；集團(tuán)總部自身能夠在核心領(lǐng)域或業(yè)務(wù)單元出色地管理任何業(yè)務(wù)。
三、如何實現(xiàn)相對集權(quán)的管控
我們知道，管理控制型的集團(tuán)管控模式是相對集權(quán)的，但是這種集權(quán)的管控是如何實現(xiàn)的呢？
先看看管理控制型集團(tuán)管控的管控原理。管理控制型的集團(tuán)管控模式是集團(tuán)公司通過組織保障系統(tǒng)、靜態(tài)管控系統(tǒng)和動態(tài)管控系統(tǒng)三駕馬車相結(jié)合的方式實現(xiàn)對子公司的管控。組織保障系統(tǒng)通過設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu)，明晰總部高層、綜合職能部門及子公司委派人員相應(yīng)職責(zé)來實現(xiàn)；靜態(tài)管控系統(tǒng)主要是指集團(tuán)對子公司的人事控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制等四個方面的靜態(tài)管理；動態(tài)管控系統(tǒng)則以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)對子公司的過程與結(jié)果的控制。
管理控制型管控體系的建立主要有以下步驟：
（一）設(shè)立決策機(jī)構(gòu)。通常設(shè)立集團(tuán)總裁辦公會作為集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，辦公會下設(shè)戰(zhàn)略管理委員會、投資管理委員會、預(yù)算管理委員會、薪酬與考核委員會等咨詢委員會，作為公司決策的支持機(jī)構(gòu)。各委員會分別就各自分管的重大議題定期討論，最終由總裁形成決策意見。委員會成員主要由集團(tuán)公司總裁、董事會成員、公司高管、子公司總經(jīng)理、集團(tuán)部門經(jīng)理等組成，根據(jù)需要有時可考慮其他人員進(jìn)入委員會。
（二）設(shè)立管理監(jiān)督和考核的職能部門。主要依據(jù)戰(zhàn)略計劃、財務(wù)、人力資源三條線來設(shè)置集團(tuán)的職能部門及子公司歸口管理部門。集團(tuán)核心職能部門有戰(zhàn)略發(fā)展部、財務(wù)部、人力資源部、總裁辦、審計監(jiān)察等相關(guān)職能部門。
1、總裁辦主要負(fù)責(zé)組織相關(guān)決策議題的會議，決策意見的發(fā)布與溝通等。
2、戰(zhàn)略發(fā)展部的主要職能包括擬定集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略并根據(jù)戰(zhàn)略分解擬定子公司的年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標(biāo)；負(fù)責(zé)對企業(yè)計劃和預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，并進(jìn)行考核。
3、財務(wù)部的主要職能包括負(fù)責(zé)組織制定集團(tuán)年度預(yù)算；負(fù)責(zé)對子公司的計劃和預(yù)算完成情況進(jìn)行監(jiān)控和分析；負(fù)責(zé)建立集團(tuán)統(tǒng)一的核算體系和資金管理體系；負(fù)責(zé)外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)管理等。
4、人力資源部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)及子公司高管層以上的人員配置、培訓(xùn)、薪酬、考核與激勵。
5、審計監(jiān)察部的主要負(fù)責(zé)對子公司主要負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任和內(nèi)控制度進(jìn)行審計評價等。
（三）管控制度與流程建設(shè)。管控的組織保障系統(tǒng)設(shè)定完成后，其靜態(tài)控制系統(tǒng)與動態(tài)控制系統(tǒng)分別通過制度與流程建設(shè)來實現(xiàn)。
主要制度有：《集團(tuán)公司母子公司管理辦法》、《集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理辦法》、《集團(tuán)公司年度經(jīng)營計劃管理辦法》、《集團(tuán)公司財務(wù)預(yù)算管理實施辦法》、《子公司高層管理人員激勵約束管理辦法》、《集團(tuán)有限公司內(nèi)部審計暫行規(guī)定》等等基本管控制度。根據(jù)需要，可增加其它管理辦法。
主要流程有：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程、年度經(jīng)營計劃制定及執(zhí)行流程、年度預(yù)算編制及審批流程、子公司業(yè)績指標(biāo)考核體系制定流程、子公司經(jīng)營層考核管理流程、預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整流程等。根據(jù)需要，可增加其它流程。
總之，只要通過系統(tǒng)的組織架構(gòu)和嚴(yán)密的流程建設(shè)，做到人、財、物、信息的集中管理，嚴(yán)格控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，那么整個企業(yè)的運營管理基本在掌控之中，而且能做到收放自如。
作者：周正江 北大縱橫管理咨詢集團(tuán)顧問
來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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