全球公司改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，中國(guó)企業(yè)需要了解跨國(guó)公司如何向全球公司轉(zhuǎn)型，了解全球公司如何影響了全球經(jīng)濟(jì)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)，以更加積極的心態(tài)應(yīng)對(duì)全球公司帶來(lái)的挑戰(zhàn)
或許你的企業(yè)只是一個(gè)小企業(yè)，連跨國(guó)公司都沾不上邊，更談不上全球公司，但不得不承認(rèn)，在中國(guó)，雖然目前還沒(méi)有出現(xiàn)能夠主導(dǎo)全球整合的企業(yè)，但是在這場(chǎng)變革中，中國(guó)企業(yè)不可能置身其外，因?yàn)橹袊?guó)已經(jīng)成為全球公司全球產(chǎn)業(yè)鏈上的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式也由此發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變……一場(chǎng)正在超越傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的全球整合正在進(jìn)行。
全球公司強(qiáng)化包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境責(zé)任在內(nèi)的責(zé)任體系，形成現(xiàn)代工商文明時(shí)期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新規(guī)則。這種變化勢(shì)必會(huì)影響整個(gè)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，不僅包括那些已經(jīng)和全球公司合作，在其價(jià)值鏈條上的企業(yè)，也包括那些希望能夠成為全球公司的中國(guó)企業(yè)。有專(zhuān)家預(yù)言，未來(lái)的10年到20年的時(shí)間里，中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家最大的一個(gè)挑戰(zhàn)就是尋找全球化下的商業(yè)模式。
商業(yè)模式不是簡(jiǎn)單的商業(yè)設(shè)計(jì)，而是一個(gè)更加復(fù)雜的系統(tǒng)，除了戰(zhàn)略、模式、組織、流程等等，還是管理方式、人力資本、企業(yè)文化，甚至包括企業(yè)價(jià)值、責(zé)任和道德。也就是現(xiàn)在常常說(shuō)的硬實(shí)力和軟實(shí)力。
未來(lái)的企業(yè)要想成功就必須具備全球競(jìng)爭(zhēng)力。如果一個(gè)公司不能在這個(gè)全球市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，它也同樣不能在它的家鄉(xiāng)獲勝。所以，中國(guó)的企業(yè)不可能僅僅依靠中國(guó)市場(chǎng)而一直“享受”下去，全球模式、全球運(yùn)營(yíng)、全球資源，這些將是中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家必須面對(duì)的課題。除此之外，全球品牌、全球人才、全球文化等等也是中國(guó)企業(yè)需要關(guān)注的。
在全球化時(shí)代，跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從過(guò)去主要是硬件競(jìng)爭(zhēng)上升到軟件的競(jìng)爭(zhēng)，從過(guò)去主要是技術(shù)、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，上升到公司責(zé)任理念以及公司道德水準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)。先進(jìn)的公司責(zé)任理念成為企業(yè)制勝的不可或缺的軟競(jìng)爭(zhēng)力。
中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從全球視野了解經(jīng)濟(jì)全球化如何改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，了解跨國(guó)公司如何向全球公司轉(zhuǎn)型，了解全球公司如何影響了全球經(jīng)濟(jì)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)，從而以更加積極的心態(tài)應(yīng)對(duì)全球公司帶來(lái)的挑戰(zhàn)。
《新智囊》邀請(qǐng)全球公司的代表以及研究全球公司的專(zhuān)家，共同梳理和討論全球化下公司的演變進(jìn)程，展望未來(lái)的全球公司的組織形態(tài)、經(jīng)營(yíng)管理模式，以及全球公司應(yīng)該如何承擔(dān)全球責(zé)任，同時(shí)在這三方面的演變中，探討中國(guó)以及中國(guó)企業(yè)將如何應(yīng)對(duì)這場(chǎng)變革。
全球公司超越跨國(guó)公司
傅強(qiáng)：在和商務(wù)部跨國(guó)公司研究中心的合作過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)了王志樂(lè)教授關(guān)于全球公司的最新研究成果，王教授認(rèn)為，跨國(guó)企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)發(fā)生了一場(chǎng)悄悄的革命，這場(chǎng)革命已經(jīng)由量變變成了質(zhì)變。這種質(zhì)變給我們、給世界、給企業(yè)帶來(lái)很大的變革。下面我們先請(qǐng)王教授給我們說(shuō)說(shuō)他的主要觀點(diǎn)。
王志樂(lè)：簡(jiǎn)單把我們的研究做一下介紹：
第一，我們都在研究企業(yè)，研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的管理，比企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更高的、更重要的就是全球視野。如果沒(méi)有全球視野，制定的戰(zhàn)略就可能是錯(cuò)的。從這幾年的輿論和媒體發(fā)表的觀點(diǎn)來(lái)看，我們?nèi)鄙僖粋�(gè)寬闊的全球視野。
第二，用全球視野看全球企業(yè)發(fā)展，應(yīng)該說(shuō)在最近十五年發(fā)生了一次悄悄的革命，就是從跨國(guó)公司走向全球公司。我們從1992年開(kāi)始在國(guó)內(nèi)研究進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司，調(diào)查這些跨國(guó)公司的總部，我們發(fā)現(xiàn)從1992年以來(lái)，全球跨國(guó)公司發(fā)生了一個(gè)非常明顯的變化。
變化有三個(gè)方面：
第一，1992年全球市場(chǎng)出現(xiàn)以來(lái)，跨國(guó)公司要適應(yīng)這個(gè)全球市場(chǎng)。我這里有一個(gè)界定，1992年以來(lái)，原因就是1991年底由于蘇聯(lián)解體，冷戰(zhàn)結(jié)束，由兩個(gè)平行市場(chǎng)變成了一個(gè)市場(chǎng)——全球市場(chǎng)。這樣一個(gè)重大的變化推動(dòng)了跨國(guó)公司的變化。很多大型跨國(guó)公司都是在1992年、1993年、1994年進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整的特點(diǎn)就是，從若干個(gè)國(guó)家投資經(jīng)營(yíng)調(diào)整為全球戰(zhàn)略，打造全球的產(chǎn)業(yè)鏈，在全球配置資源。
第二，當(dāng)這個(gè)戰(zhàn)略變了以后，跨國(guó)公司管理結(jié)構(gòu)發(fā)生了重要的變化。過(guò)去以一個(gè)母國(guó)為中心，輻射全球若干子公司，現(xiàn)在實(shí)際上形成了一個(gè)全球的網(wǎng)絡(luò)，這種管理實(shí)際上是一個(gè)新的提升。很多公司過(guò)去在中國(guó)是事業(yè)部到中國(guó)來(lái)投資，現(xiàn)在實(shí)際上在中國(guó)建立了一個(gè)地區(qū)總部，把中國(guó)作為全球網(wǎng)絡(luò)一個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)。
第三，當(dāng)這個(gè)戰(zhàn)略變了以后，理念上也發(fā)生了變化。必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、環(huán)境責(zé)任，這是2000年全球契約出現(xiàn)以來(lái)形成的一個(gè)潮流。所以到中國(guó)來(lái)必須要承擔(dān)全球責(zé)任才讓你掙錢(qián)。
從全球戰(zhàn)略，到全球管理，到全球責(zé)任，跨國(guó)公司實(shí)際上出現(xiàn)了重大的變化。三個(gè)轉(zhuǎn)變只是定性分析，我們也做了一個(gè)定量的分析，究竟這十五年，跨國(guó)公司的量變到了什么程度？聯(lián)合國(guó)每年發(fā)布一個(gè)世界投資報(bào)告，公布世界100大跨國(guó)公司的跨國(guó)指數(shù)。跨國(guó)公司在海外的資產(chǎn)、海外的銷(xiāo)售、海外的員工，占總資產(chǎn)、總銷(xiāo)售、總員工的比例，把這三個(gè)指數(shù)加在一起叫跨國(guó)指數(shù)。我們發(fā)現(xiàn)，在1994年、1995年跨國(guó)公司開(kāi)始全球戰(zhàn)略以來(lái)，這10年跨國(guó)指數(shù)迅速提高。100個(gè)最大的跨國(guó)公司在1994年的時(shí)候跨國(guó)指數(shù)平均41%到42%。也就是說(shuō)這100個(gè)世界最大的跨國(guó)公司海外的資產(chǎn)、海外的銷(xiāo)售大約是40%多一點(diǎn)。但是根據(jù)去年10月份聯(lián)合國(guó)發(fā)布的2007年世界投資報(bào)告，公布2005年100個(gè)跨國(guó)公司的跨國(guó)指數(shù)，達(dá)到了53%，54%，55%，就是他們海外資產(chǎn)占54%，海外銷(xiāo)售56%。十來(lái)年的時(shí)間，很多跨國(guó)公司的跨國(guó)指數(shù)一下超過(guò)一半。
這100個(gè)公司里面有71家跨國(guó)指數(shù)超過(guò)一半。當(dāng)一個(gè)公司跨國(guó)指數(shù)超過(guò)一半的時(shí)候，這個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)、重心實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)移到海外。而且這些跨國(guó)公司股權(quán)也多元化了，很多公司在這個(gè)時(shí)候海外股權(quán)占整個(gè)公司的股權(quán)也超過(guò)一半。正因?yàn)檫@樣，海外公司已經(jīng)慢慢淡化了它的國(guó)籍，它強(qiáng)調(diào)自己不是某一個(gè)國(guó)家的公司，我是一個(gè)全球公司，全球公司的概念最近幾年越來(lái)越響。最近有一個(gè)重要的變化，比如有幾家德國(guó)公司，德國(guó)巴斯夫、德國(guó)安聯(lián)保險(xiǎn)，在2006年、2007年分別把自己的注冊(cè)地改了，從德國(guó)變成了歐盟，把自己變成歐洲公司。歐盟有一個(gè)法律，2001年有一個(gè)《歐洲公司條例》，可以把一個(gè)國(guó)別公司變成一個(gè)歐洲公司。我就問(wèn)這兩個(gè)公司為什么要改？他說(shuō)我如果是德國(guó)公司，跑到法國(guó)公司投資經(jīng)營(yíng)，法國(guó)人認(rèn)為我們是外國(guó)公司，但是現(xiàn)在我是一個(gè)歐洲公司。像ABB這樣一個(gè)小國(guó)的大公司，它的跨國(guó)指數(shù)非常高，80%多，它80%的業(yè)務(wù)都在海外，它說(shuō)自己是一個(gè)處處為家的全球公司。到中國(guó)來(lái)，中國(guó)就是我自己的家園。像這樣一些重要的變化很小，悄悄進(jìn)行的，好像大家都沒(méi)注意，但實(shí)際上企業(yè)形態(tài)變了。
美國(guó)IBM公司董事長(zhǎng)2006年在美國(guó)外交季刊上發(fā)表了一篇文章，叫做《全球整合企業(yè)》，這篇文章第一個(gè)標(biāo)題叫超越跨國(guó)公司。他認(rèn)為過(guò)去的跨國(guó)公司，以母國(guó)為中心去外國(guó)賺錢(qián)，去占人家便宜，已經(jīng)不適應(yīng)全球化了，我們要超越跨國(guó)公司。而且他認(rèn)為這種在全球整合資源，哪個(gè)地方的資源最好，我就整合哪兒的資源。所以IBM人力資源中心在馬尼拉，采購(gòu)中心在深圳，財(cái)務(wù)支付中心在上海，財(cái)務(wù)中心在吉隆坡，它有八個(gè)研發(fā)中心，三個(gè)在美國(guó)，五個(gè)在海外，其中一個(gè)在北京中關(guān)村。世界哪個(gè)地方的資源最好，我就整合進(jìn)來(lái)，打造全球的產(chǎn)業(yè)鏈，全球的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。我認(rèn)為這篇文章實(shí)際上是全球公司的宣言。我們出了一本書(shū)——《靜悄悄的革命——從跨國(guó)公司走向全球公司》，其中這篇文章也被我們收了進(jìn)來(lái)。
在當(dāng)代世界，誰(shuí)能吸納整合全球資源越多越好，它的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，已經(jīng)超越了原來(lái)的國(guó)別界限、國(guó)家界限，在全球范圍吸納資源、整合資源。這樣的公司有自己特殊的競(jìng)爭(zhēng)力。
面向全球轉(zhuǎn)變觀念
傅強(qiáng)：談到全球視野，讓我想到前一階段正好在研究寶鋼的案例。有段故事讓我特別有感觸。寶鋼內(nèi)部有一個(gè)研究機(jī)構(gòu)，研究米塔爾研究了八年，而寶鋼也在走所謂國(guó)際化的道路，但它的國(guó)際化就是在世界各地買(mǎi)礦山，然后把礦石運(yùn)回來(lái)再生產(chǎn)，生產(chǎn)成鋼再運(yùn)出去。他們研究八年的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人現(xiàn)在痛心疾首，說(shuō)我們八年前就盯著米塔爾，我們給決策機(jī)構(gòu)提方案的時(shí)候，沒(méi)人瞧得起印度，當(dāng)米塔爾突然冒出來(lái)迅速變成了全球整合的企業(yè)時(shí)，把寶鋼弄得措手不及。據(jù)高層人士講，現(xiàn)在最令寶鋼痛苦的是想轉(zhuǎn)身都轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)。后來(lái)我們開(kāi)玩笑，說(shuō)中國(guó)企業(yè)的“走出去”很多還是農(nóng)民心態(tài)，只是把腳步走到了世界各地。
王志樂(lè)：我補(bǔ)充一下，大家都認(rèn)為米塔爾是印度的公司，其實(shí)它發(fā)源于印度，后來(lái)注冊(cè)在荷蘭，總部在英國(guó)倫敦。它在全球有27個(gè)生產(chǎn)基地、62個(gè)重要市場(chǎng)，這個(gè)過(guò)程中，它是一個(gè)典型的全球公司。它收購(gòu)了歐洲最大的鋼鐵公司之后鋼產(chǎn)量是1.2億噸，就是把原來(lái)日本新日鐵、韓國(guó)浦項(xiàng)、中國(guó)寶鋼三家加起來(lái)，沒(méi)有它一家大。它的思路是全球思路，在全球配置資源，成為全球老大，而且它咄咄逼人進(jìn)入中國(guó)，要并購(gòu)中國(guó)的鋼鐵公司，這就是我理解全球公司帶來(lái)的挑戰(zhàn)，很尖銳。
全球公司這一場(chǎng)靜悄悄的革命，或者這樣一種大的變化給我們帶來(lái)什么樣的挑戰(zhàn)或者機(jī)遇呢？有幾個(gè)東西值得我們思考。第一，我們要從傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)安全觀，走向全球化時(shí)代的經(jīng)濟(jì)安全觀。這兩年國(guó)內(nèi)在討論外資的時(shí)候，往往把經(jīng)濟(jì)安全提得非常高，但是我研究了這些觀點(diǎn)，我認(rèn)為這些觀點(diǎn)還停留在傳統(tǒng)的國(guó)家安全觀上，沒(méi)有考慮全球化時(shí)代，全球公司深入到中國(guó)來(lái)，給中國(guó)的經(jīng)濟(jì)安全帶來(lái)什么樣的新挑戰(zhàn)和什么樣的新機(jī)遇。
跨國(guó)公司三大變化，戰(zhàn)略變化、結(jié)構(gòu)變化、理念變化，實(shí)際上這十五年全球戰(zhàn)略延伸到中國(guó)，全球管理覆蓋到中國(guó)，全球理念推進(jìn)到中國(guó)，給中國(guó)的經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了深刻的影響，它把中國(guó)最好的資源往往都吸納到它的全球系統(tǒng)里面去了。很多人強(qiáng)調(diào)它的挑戰(zhàn)或它帶來(lái)的問(wèn)題，其實(shí)，在當(dāng)代世界相互依存是最安全的，而不是說(shuō)你自己自成體系，自力更生更安全。所以在宏觀經(jīng)濟(jì)層面，我們要轉(zhuǎn)變觀念。
第二，我們要從產(chǎn)業(yè)層面轉(zhuǎn)變觀念。跨國(guó)公司或者全球公司把全球產(chǎn)業(yè)鏈延伸到中國(guó)，它的全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)整個(gè)串聯(lián)了，或者說(shuō)并聯(lián)了。在這種情況下，怎么發(fā)展中國(guó)的產(chǎn)業(yè)，我覺(jué)得應(yīng)該和全球產(chǎn)業(yè)鏈整合，要在全球?qū)用嬲衔覀兊漠a(chǎn)業(yè)鏈。中國(guó)鋼鐵占了全球40%，但是我們沒(méi)有米塔爾這樣的全球整合公司。我們有全球最大的水泥產(chǎn)業(yè)，占全球水泥產(chǎn)量一半，但是中國(guó)最大的十個(gè)水泥公司加起來(lái)，不如法國(guó)的一個(gè)拉法基，還有很多產(chǎn)業(yè)都是這種情況。在這種情況下，必須研究中國(guó)的產(chǎn)業(yè)怎么樣在全球公司產(chǎn)業(yè)鏈中找到新的定位，在產(chǎn)業(yè)鏈中怎么發(fā)展壯大。
第三，我們要從微觀企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念。中國(guó)企業(yè)必須研究企業(yè)的動(dòng)向，從一個(gè)民族企業(yè)走向跨國(guó)公司，甚至于走向全球公司。在全球范圍整合資源，不要把自己的視角都放在國(guó)內(nèi)。中國(guó)聯(lián)想在我調(diào)查當(dāng)中是一個(gè)發(fā)源于中國(guó)最具有全球公司形態(tài)的企業(yè)，三年前聯(lián)想收購(gòu)了IBM的PC電腦。收購(gòu)以后，聯(lián)想電腦總部從中國(guó)北京遷到了紐約，最后又遷到了北卡羅來(lái)那，那是IBM筆記本電腦總部。它的18個(gè)高管現(xiàn)在6個(gè)是聯(lián)想的，12個(gè)美國(guó)人其中有一部分是IBM公司的，有一部分是戴爾公司的。聯(lián)想的股權(quán)只有47%，53%來(lái)自美國(guó)和全球投資者。它的市場(chǎng)只有38%是在大中華區(qū)，62%是來(lái)自全球。柳傳志說(shuō)我在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)占到三分之一了，如果我要想再做大市場(chǎng)太難了，我必須出去。新聯(lián)想經(jīng)過(guò)3年努力，銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到150億美元了，已經(jīng)進(jìn)入世界500大了。聯(lián)想是個(gè)什么公司呢？它是源于中國(guó)的全球公司，它的出生地，或者說(shuō)它的原籍是中國(guó)，但是它現(xiàn)在應(yīng)該是一個(gè)全球公司。它成功地利用美國(guó)人給它打工，成功利用美國(guó)的股東提供資金，成功利用全球市場(chǎng)，三分之二的市場(chǎng)來(lái)自全球。中國(guó)缺少這樣一種全球公司，這種公司越多，我們?cè)谌虻挠绊懥υ酱蟆Ｒ氤蔀檫@樣的公司，有兩條路，一個(gè)是引進(jìn)來(lái)，跟這些進(jìn)入中國(guó)的全球公司合作，一個(gè)是走出去，去并購(gòu)或收購(gòu)全球公司，在這個(gè)過(guò)程中形成我們的全球產(chǎn)業(yè)鏈。
第四，跨國(guó)公司理論在中國(guó)亟待自主創(chuàng)新。我認(rèn)為這些年來(lái)大學(xué)在研究跨國(guó)公司的理論方面滯后，往往還是引用國(guó)外的理論，都是三、四十年前國(guó)外跨國(guó)公司的理論，很少考慮到1992年以來(lái)全球市場(chǎng)出現(xiàn)后的全新動(dòng)向。所以我覺(jué)得我們的理論應(yīng)該自主創(chuàng)新了。在最近15年，世界500大公司大部分都集中在中國(guó)投資，歐美日三大企業(yè)流派在中國(guó)都展示出來(lái)。他們?cè)谥袊?guó)的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，從跨國(guó)公司向全球公司轉(zhuǎn)型，把中國(guó)作為一個(gè)大舞臺(tái)，這給中國(guó)學(xué)者提供了一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，也給中國(guó)企業(yè)提供了一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，看他們是怎么做的，我們?cè)撛趺崔k。
全球整合如何運(yùn)作
傅強(qiáng)：大家都知道，我們的管理學(xué)很多是從西方過(guò)來(lái)的，但是我確實(shí)同意這個(gè)觀點(diǎn)，關(guān)于全球整合的理論，國(guó)際上還沒(méi)有說(shuō)清楚。全球公司到底帶來(lái)了什么？我們?cè)谶@個(gè)理論研究上應(yīng)該有機(jī)會(huì)和西方理論界站在同一起跑線上。
王鐵棟：波特的價(jià)值鏈分為研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、售后，而我們是西方跨國(guó)公司的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，基本上是在生產(chǎn)和制造領(lǐng)域，是價(jià)值最低的區(qū)域。然后把最有價(jià)值的研發(fā)、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)抓得緊緊的。像耐克，剛開(kāi)始把工廠放在中國(guó)，但后來(lái)中國(guó)勞動(dòng)力成本高了以后馬上轉(zhuǎn)到越南。核心環(huán)節(jié)是不可替代也是別人拿不走的，而非核心環(huán)節(jié)是可以隨便替代的，像制造環(huán)節(jié)，所以我們感到很苦惱，我們發(fā)現(xiàn)我們干的是最累的活，拿的是最低的工資。
全球整合怎么整合？就是從低端價(jià)值鏈向高端整合。聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC，最有價(jià)值的是哪里？就是研發(fā)、市場(chǎng)渠道，就是我們所謂的低端向高端整合。中石油、中海油在海外并購(gòu)的是上游的資源，資源對(duì)于石化行業(yè)是非常核心的，所以我去并購(gòu)核心的環(huán)節(jié)。
不管大公司、小公司，我們看到一個(gè)趨勢(shì)，研發(fā)變得越來(lái)越重要，市場(chǎng)環(huán)節(jié)變得越來(lái)越重要，消費(fèi)者需要什么變得越來(lái)越重要。中國(guó)的企業(yè)可能不懂全球整合的概念，可能不懂價(jià)值鏈，但是他們知道哪個(gè)東西是重要的，哪個(gè)東西對(duì)他是有用的。
傅強(qiáng)：IBM大中華區(qū)的首席執(zhí)行總裁錢(qián)大群針對(duì)整合全球企業(yè)的問(wèn)題，在《新智囊》開(kāi)了一個(gè)專(zhuān)欄。其中有一句話非常刺痛我：不要老問(wèn)全球化給我?guī)?lái)什么，而是我如何才能使業(yè)務(wù)流向我這邊。這種思維一定是主動(dòng)的，一定想的是業(yè)務(wù)怎么流向我們這邊。
前一階段，微軟說(shuō)了一個(gè)1:16的理論：當(dāng)我自己做1美元的生意，會(huì)給周?chē)鷰?lái)16美元。它自己一旦發(fā)生變化，都會(huì)給其他的供應(yīng)商尤其是外包，帶來(lái)巨大變化。
我也想聽(tīng)聽(tīng)實(shí)踐者到底對(duì)這個(gè)問(wèn)題怎么看，中國(guó)企業(yè)有沒(méi)有機(jī)會(huì)在這個(gè)變革中，把自己的產(chǎn)業(yè)鏈往上提，企業(yè)到底賣(mài)什么，企業(yè)怎么能夠把自己變成一個(gè)帶有全球視角的公司。
毛海：中國(guó)企業(yè)為什么要國(guó)際化，就是中國(guó)的壓力，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的壓力，人口增長(zhǎng)的壓力，這壓力太大了。日本、德國(guó)、美國(guó)背后都是因壓力逼迫它擴(kuò)張，國(guó)家滿足不了發(fā)展的需求了，就必須要出去，中國(guó)也一樣。
中國(guó)企業(yè)處在價(jià)值鏈的什么階段？我雖然在干汽車(chē)這個(gè)大產(chǎn)業(yè)，但是跟農(nóng)民的自然經(jīng)濟(jì)有點(diǎn)類(lèi)似，刀耕火種。因?yàn)闆](méi)有核心技術(shù)，就在別人的田里種地，用別人的品牌，收獲了分你點(diǎn)，就是這么一個(gè)階段；中國(guó)企業(yè)具有真正的制造能力，外國(guó)人走了，這個(gè)企業(yè)關(guān)不了門(mén)；從原始的設(shè)計(jì)開(kāi)始，我們現(xiàn)在處于最低端。中國(guó)就在這個(gè)階段，就在掙這個(gè)錢(qián)。
在國(guó)際化的過(guò)程中，我有兩句話，一個(gè)是態(tài)度要積極，一個(gè)是步驟要嚴(yán)謹(jǐn)。作為一個(gè)從事產(chǎn)業(yè)的人，我認(rèn)為中國(guó)在國(guó)際化上有幾個(gè)階段：
第一個(gè)階段，我們?cè)趪?guó)內(nèi)形成一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。北京汽車(chē)投資有限公司有四大板塊，除了北京現(xiàn)代和北京奔馳以外，我們還有兩個(gè)自主品牌：北汽福田和北汽有限，這兩個(gè)企業(yè)很小，但是下一步重點(diǎn)發(fā)展的企業(yè)。我們要在三年內(nèi)把完全具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的汽車(chē)做出來(lái)。我們要在開(kāi)放的環(huán)境下向奔馳、現(xiàn)代這樣先進(jìn)的公司學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)它的各項(xiàng)東西，技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。在學(xué)到一定程度以后，形成我們自己的核心能力。比如發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。有了這兩項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)就可以說(shuō)自己可以生產(chǎn)汽車(chē)了。第二個(gè)階段，要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的東方企業(yè)和西方企業(yè)非常有沖突，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)執(zhí)行的是集權(quán)式的管理，金字塔，很少有矩陣式的結(jié)構(gòu)。在國(guó)際化的時(shí)候，因?yàn)樗漠a(chǎn)品線非常廣，地域非常廣，特別不適合集權(quán)式的管理。集權(quán)式的管理非常沒(méi)有效率，但是很安全。
第三個(gè)階段，中國(guó)走出去的時(shí)候，特別需要品牌。要在國(guó)外把完全陌生的品牌在市場(chǎng)上樹(shù)立起來(lái)需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，我們現(xiàn)在也在想這樣的辦法。
最后就是持續(xù)的發(fā)展，把中國(guó)制造進(jìn)行到底。大家都認(rèn)為中國(guó)制造是一個(gè)貶義，現(xiàn)在世界上有一個(gè)說(shuō)法，就是中國(guó)的制造和印度的后臺(tái)服務(wù)，我覺(jué)得這是對(duì)我們的褒獎(jiǎng)。所以我們占領(lǐng)歐洲市場(chǎng)、美國(guó)市場(chǎng)以后，要進(jìn)行全球化的道路。一個(gè)是聯(lián)想，一個(gè)是海爾，在制造領(lǐng)域中是中國(guó)企業(yè)全球化做得最成功的。
中國(guó)企業(yè)一定要把志存高遠(yuǎn)和腳踏實(shí)地結(jié)合起來(lái)。大的企業(yè)志存高遠(yuǎn)，無(wú)論是聯(lián)盟的方式，還是并購(gòu)的方式，最終都要走出去。腳踏實(shí)地就是做準(zhǔn)備，今天的沙龍也是一個(gè)準(zhǔn)備，是做思想上的準(zhǔn)備，知識(shí)上的準(zhǔn)備。
柳永茂：不管是向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)軌，還是向全球公司轉(zhuǎn)軌，都到了一個(gè)迫切的程度。我們國(guó)家有1萬(wàn)5千億外匯儲(chǔ)備，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)外匯儲(chǔ)備很多了。我當(dāng)年到國(guó)外去，國(guó)家發(fā)我30美元，我放在手里擠出水來(lái)，舍不得花。但是現(xiàn)在這些外匯儲(chǔ)備把行長(zhǎng)壓彎了腰，我們有大批的外匯儲(chǔ)備，走不出去，為什么？資金向外流動(dòng)，沒(méi)有載體。這個(gè)載體應(yīng)該是誰(shuí)？應(yīng)該是中國(guó)自己的跨國(guó)公司，它應(yīng)該承載資金，承載技術(shù)。像我們諾維信這樣的公司，有技術(shù)、有資本，在全球各地都可以賺錢(qián)。我們需要這樣的載體，但是聯(lián)想這樣的企業(yè)太少了，而且這么大的國(guó)家光有一個(gè)聯(lián)想是不夠的。
我們經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，但是打造跨國(guó)公司的速度太慢。我非常同意王志樂(lè)教授講的，我們要在跨國(guó)公司的理論上創(chuàng)新，如果我們是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)理論上打造跨國(guó)公司就麻煩了。這是一種嶄新的理念。
很快走向國(guó)際市場(chǎng)，能夠做跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，這樣的企業(yè)不會(huì)太多，因?yàn)槲覀兇罅康霓D(zhuǎn)制還沒(méi)有完成，特別是觀念上、管理體制上、治理結(jié)構(gòu)上還沒(méi)有完成。當(dāng)然最近這幾年國(guó)企盈利水平很好，大家很樂(lè)觀。但是總體上來(lái)講，立足全球的觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有建立起來(lái)。全球公司進(jìn)入到中國(guó)以后，會(huì)給中國(guó)的企業(yè)帶來(lái)什么，帶來(lái)什么樣的沖擊。這個(gè)我可以舉個(gè)例子，記得有一年我坐飛機(jī)到海南去開(kāi)會(huì)，坐在我身邊的正好是我們的一個(gè)同行，我不認(rèn)識(shí)他。后來(lái)知道我是諾維信的，就開(kāi)始發(fā)出不滿，說(shuō)諾維信搶占了他們的市場(chǎng)。我說(shuō)買(mǎi)東西不是我的權(quán)利，是客戶(hù)的權(quán)利，他要買(mǎi)我沒(méi)什么辦法。我也只好這么講。諾維信是世界上最大的酶制劑廠，占了全球40%的市場(chǎng)份額。諾維信進(jìn)入中國(guó)，勢(shì)必會(huì)把別人市場(chǎng)擠占了。但是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，如果你的質(zhì)量差，管理體制差，你的垮掉和淘汰是必然的，只不過(guò)是諾維信恰好這個(gè)時(shí)候進(jìn)來(lái)了。
但是我還要告訴大家，過(guò)去中國(guó)酶制劑市場(chǎng)總量和現(xiàn)在相比，大概增長(zhǎng)了將近五倍。這五倍是怎么增長(zhǎng)的呢？諾維信進(jìn)入中國(guó)以后，把酶制劑應(yīng)用到了牛仔褲、水洗布、果汁加工、食品工業(yè)、飲料工業(yè)等更多的領(lǐng)域，拓展了更多的市場(chǎng)，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展起到了巨大的技術(shù)提高作用，其實(shí)在另一方面，也給國(guó)內(nèi)其他的酶制劑企業(yè)帶來(lái)了更多的市場(chǎng)和利潤(rùn)。事實(shí)上諾維信投入的研發(fā)占銷(xiāo)售額12%到13%，諾維信研究，諾維信受益，同時(shí)諾維信所新創(chuàng)造出來(lái)的市場(chǎng)空間也是和競(jìng)爭(zhēng)者共享的。如果從單個(gè)企業(yè)來(lái)講，跟跑可能比領(lǐng)跑更經(jīng)濟(jì)，跟跑的經(jīng)濟(jì)效益高，但領(lǐng)跑者或者是研發(fā)者可能體現(xiàn)得更多的是社會(huì)責(zé)任。
消極防御還是主動(dòng)出擊
傅強(qiáng)：跨國(guó)公司用自己的技術(shù)、資金創(chuàng)造了新的市場(chǎng)，這個(gè)全球市場(chǎng)不是死的，是放大的。德魯克說(shuō)創(chuàng)造客戶(hù)，創(chuàng)造顧客的需求，現(xiàn)在有一個(gè)新的提法，就是創(chuàng)造新的生活方式，其實(shí)也是讓原來(lái)沒(méi)有市場(chǎng)的，變成了有市場(chǎng)。全球公司對(duì)于實(shí)實(shí)在在的眾多中國(guó)企業(yè)意味著什么，怎么樣去轉(zhuǎn)變從被動(dòng)防御到主動(dòng)整合的境況？
王志樂(lè)：有兩種對(duì)應(yīng)，一種是消極防御式的，消極防御現(xiàn)在這個(gè)年代比較難。傳統(tǒng)冷兵器時(shí)代的戰(zhàn)爭(zhēng)，有一道長(zhǎng)城擋住，它就進(jìn)不來(lái)了。熱兵器時(shí)代有一個(gè)馬其頓防線，御敵國(guó)門(mén)之外。但是海灣戰(zhàn)爭(zhēng)出現(xiàn)一個(gè)新情況，美國(guó)用戰(zhàn)斧導(dǎo)彈直接打到伊拉克那邊去了，美國(guó)人根本沒(méi)接觸你。這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)叫非接觸戰(zhàn)爭(zhēng)。這樣一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)年代，要用傳統(tǒng)的防御，實(shí)際上行不通。在經(jīng)濟(jì)界全球公司造成了你中有我，我中有你，你想要擋住的可能性越來(lái)越小。消極被動(dòng)防御還不如轉(zhuǎn)變成主動(dòng)進(jìn)攻。我們要防范外資帶來(lái)的負(fù)面影響，但是更要積極主動(dòng)利用它帶來(lái)的機(jī)會(huì)和好的因素。
從被動(dòng)防御的做法轉(zhuǎn)變到積極主動(dòng)利用外資，為什么有的公司利用外資壯大了，有的公司利用外資垮了，就是利用意識(shí)不夠。北汽投想創(chuàng)造自己的東西，和德國(guó)公司合作，利用他們的東西發(fā)展自己，這是非常必要的。但是也有一些公司跟外資合作后就不行了，其中主要原因應(yīng)當(dāng)從我們自己身上尋找。
我們要有一種全球的視野，再加上中國(guó)人的聰明、勤奮，學(xué)習(xí)過(guò)程是能夠縮短的。這個(gè)縮短過(guò)程應(yīng)該和全球公司綁在一起進(jìn)入全球化時(shí)代，要抓住全球化的機(jī)會(huì)發(fā)展自己。
王鐵棟：國(guó)際分工理論非常重要，一個(gè)是價(jià)值鏈的分工，一個(gè)是產(chǎn)業(yè)的分工。價(jià)值鏈的分工是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的，一個(gè)是產(chǎn)業(yè)層次的分工。科特勒說(shuō)到中國(guó)品牌，認(rèn)為中國(guó)品牌最好的辦法是從美國(guó)買(mǎi)營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)業(yè)人員，讓他們反過(guò)來(lái)給我們做品牌。
在全球化背景下，中國(guó)的中小企業(yè)怎么辦？一個(gè)美國(guó)人告訴我，中國(guó)現(xiàn)在最好的機(jī)會(huì)就是到美國(guó)去買(mǎi)小科技公司。他說(shuō)50年前微軟很小，20年前Google可能還沒(méi)有，你們現(xiàn)在人民幣升值，你去買(mǎi)它的科技小公司，對(duì)你們來(lái)說(shuō)是最合算的。的確，現(xiàn)在去美國(guó)找高附加值的環(huán)節(jié)很容易。全球公司，是個(gè)時(shí)間問(wèn)題，但這個(gè)事情不是說(shuō)出來(lái)的，是做出來(lái)的。
傅強(qiáng)：感謝對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院和我們的合作，以及商學(xué)院在坐的幾十位MBA學(xué)員的參與，我們請(qǐng)張建平院長(zhǎng)發(fā)表最后的觀點(diǎn)。
張建平：中國(guó)企業(yè)怎么國(guó)際化？第一，一定要有全球化視野，不管你是不是要走出去，是不是做全球化經(jīng)營(yíng)的公司，全球化像一股浪潮，不管你迎接不迎接，你都會(huì)被影響被波及。第二，不能封閉，你閉上眼睛肯定跟不上人家的發(fā)展。全球化浪潮是積極迎接，還是消極防御，我認(rèn)為無(wú)論是推進(jìn)還是防御，都應(yīng)該是積極的。因?yàn)楫?dāng)?shù)厍蜃兊迷絹?lái)越小，市場(chǎng)越來(lái)越透明，如果你還想偏安于一隅，最終是不行的。
無(wú)論你是走出去，還是跟人合資，有一點(diǎn)是不變的，如果你沒(méi)有核心的競(jìng)爭(zhēng)力，最終一定是要被淘汰的。聯(lián)想出去了，成功，TCL出去了，至少目前不太成功。這里頭并不僅僅是行業(yè)的不同，更多的原因恐怕還是自身競(jìng)爭(zhēng)力的差異問(wèn)題。所以我覺(jué)得我們要在了解趨勢(shì)前面看清自己。
王志樂(lè)教授講國(guó)家屬性、民族屬性，其實(shí)很難界定，在和平年代，當(dāng)國(guó)與國(guó)之間略有紛爭(zhēng)，即便沒(méi)有紛爭(zhēng)，美國(guó)把中國(guó)當(dāng)做一個(gè)假想敵的時(shí)候，即便一個(gè)企業(yè)在美國(guó)的股權(quán)只有30%到40%，當(dāng)這種對(duì)立情緒出現(xiàn)，它的母國(guó)屬性馬上就會(huì)顯出來(lái)。聯(lián)想收購(gòu)了IBM的PC生產(chǎn)線，IBM在美國(guó)銷(xiāo)售馬上就下降了。惠普為什么迅速崛起？惠普超過(guò)了戴爾，其中重要的原因就是聯(lián)想收購(gòu)了IBM。因?yàn)槁?lián)想收購(gòu)了IBM，原先許多IBM高端機(jī)的用戶(hù)跑到了惠普那里。
政府保護(hù)這方面考慮比較好，其中一個(gè)是自主創(chuàng)新，一個(gè)是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行保護(hù)。當(dāng)市場(chǎng)還小的時(shí)候，是需要保護(hù)的。但是我也非常贊同王志樂(lè)教授的觀點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展是被自己捆住的。
傅強(qiáng)：“全球化下的管理變革沙龍”下期將討論全球運(yùn)營(yíng)層面的問(wèn)題，敬請(qǐng)關(guān)注。
與對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院EMBA班學(xué)生進(jìn)行互動(dòng)
提問(wèn)：我們?cè)谧耐瑢W(xué)多是自己做企業(yè)，但要想成為印度鋼廠那樣的全球巨無(wú)霸可能性太小了。德國(guó)有一家公司15個(gè)人，壟斷了全球高端焊接市場(chǎng)，世界上做不了的焊接全交給他們做。我們企業(yè)向這個(gè)方向努力，做微型化全球企業(yè)是不是成功率大一些？
毛海：我們最近去了一趟美國(guó)，收購(gòu)了幾個(gè)小研究所，都是專(zhuān)項(xiàng)研究所，比如這個(gè)搞傳感器，那個(gè)搞電噴。大的規(guī)模就是200來(lái)人，小的就是20來(lái)人。有一家中國(guó)在美國(guó)的汽車(chē)公司，原來(lái)是做五金件的，有了一定資金積累，開(kāi)始高度關(guān)注汽車(chē)，從汽車(chē)的車(chē)架、底盤(pán)設(shè)計(jì)開(kāi)始做，現(xiàn)在做得非常好，之后到香港創(chuàng)業(yè)板上市了，并在美國(guó)買(mǎi)了兩個(gè)研究所。實(shí)際上這個(gè)公司就是一個(gè)平臺(tái)，固定的人是50人，真正干活的人都是美國(guó)三大汽車(chē)集團(tuán)公司的人，就是接單子出活。他們現(xiàn)在除了給國(guó)內(nèi)的公司做，美國(guó)大公司也買(mǎi)它的工作，因?yàn)檐?chē)輛改進(jìn)首先從底盤(pán)開(kāi)始改。所以，可能聚焦某一產(chǎn)業(yè)鏈，其成功率會(huì)比較大。
小公司也一定要有核心力，不一定是技術(shù)，可能是集成能力，整合資源的能力，并且這個(gè)資源絕對(duì)是最優(yōu)秀的。
王鐵棟：大家知道日本做拉鏈的企業(yè)YKK。山東也有一個(gè)做蠟燭的公司叫金王，最開(kāi)始給別人做貼牌，后來(lái)一邊打自己的品牌，一邊貼牌。后來(lái)美國(guó)沃爾瑪接受了它的產(chǎn)品，于是發(fā)現(xiàn)自己的生產(chǎn)能力不能迅速擴(kuò)大，就讓別人給自己貼牌。現(xiàn)在來(lái)看，金王已經(jīng)從一般的蠟燭做到高端的市場(chǎng)了。所以從市場(chǎng)角度，經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，市場(chǎng)越細(xì)分。比如一開(kāi)始互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的時(shí)候，覺(jué)得沒(méi)得做了，但是后來(lái)搜索出現(xiàn)了，論壇出現(xiàn)了，所以不是我們一定要做多大，任何一個(gè)企業(yè)要能在全球范圍內(nèi)只被需要一點(diǎn)，大家承認(rèn)了，就是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。做得越小，越容易專(zhuān)注。
提問(wèn)：現(xiàn)在油價(jià)比較高企的情況下，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)未來(lái)五年、十年是什么樣的情況，投資這么大，以后發(fā)展形勢(shì)是什么樣的？
毛海：我非常愿意回答這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)檫@個(gè)和國(guó)際化有關(guān)系。中國(guó)為什么可以超過(guò)美國(guó)，一個(gè)就是中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)非常迅速，一個(gè)是新技術(shù)的應(yīng)用。中國(guó)的國(guó)家戰(zhàn)略是什么？汽車(chē)國(guó)家戰(zhàn)略就是新技術(shù)的應(yīng)用。863計(jì)劃，國(guó)家扶持混合動(dòng)力汽車(chē)，在這個(gè)環(huán)境下面，我們通過(guò)全球化、國(guó)際化，中國(guó)的企業(yè)是可以實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的。在全球石油資源枯竭，在新技術(shù)和管理變革中，都為中國(guó)企業(yè)提供了無(wú)限的機(jī)會(huì)。
提問(wèn)：從中國(guó)這個(gè)角度推進(jìn)全球化，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們靠的是什么，我們現(xiàn)在的資本在哪兒？
中國(guó)有1萬(wàn)5千億美元的外匯儲(chǔ)備，在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們?cè)谑澜缟嫌卸啻蟊壤徽J(rèn)同？中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)有很少?lài)?guó)家接受，我們什么時(shí)候能在這方面做更多的工作？
最后除了技術(shù)和全球被認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)以外，就是人才網(wǎng)絡(luò)。人才運(yùn)用機(jī)制是我這幾年思考和困惑比較多的地方。現(xiàn)在很多的外資企業(yè)，包括巴斯夫、殼牌，這樣的公司都是吸收全球化的人才，他們絕大多數(shù)控制了采購(gòu)、商務(wù)、施工，甚至BD領(lǐng)域。我們要推向全球，一定要有我們的資本，有我們的不同點(diǎn)。
王志樂(lè)：這個(gè)問(wèn)題聚焦了兩個(gè)關(guān)健詞，一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是人才。
中國(guó)真正全球化最成功的就是體育界，我們到現(xiàn)在拿到了1400多個(gè)世界冠軍，而且好多項(xiàng)目都發(fā)揮了主導(dǎo)作用。為什么體育界的健兒走在企業(yè)界的前頭，我認(rèn)為：他們?cè)跇?biāo)準(zhǔn)問(wèn)題上非常實(shí)際。打籃球，中國(guó)人普遍比外國(guó)人矮，如果中國(guó)人說(shuō)3.05米的籃筐對(duì)我們不合理，這個(gè)就不能打了。所以我們中國(guó)人接受這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就找到姚明這樣的運(yùn)動(dòng)員。所以我們首先應(yīng)該尊重國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，尊重先行者，在尊重過(guò)程中我們要趕超。當(dāng)然你實(shí)力夠了，就成了標(biāo)準(zhǔn)的制訂者。像體操、像跳水，我們就有話語(yǔ)權(quán)了。為什么體育界比我們走得快？就是有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在體育界用人唯親是不行的。中國(guó)人這么聰明，你要給他一個(gè)透明的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的話，他肯定能上來(lái)的。阻礙中國(guó)人發(fā)展的不是外國(guó)人，是我們自己，是我們自己的觀念。真正阻礙我們的，還是一些中國(guó)的體制。中國(guó)企業(yè)不成功，不是外國(guó)人擋住了，是自己擋住了自己
作者：趙敏 來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng) |
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