有一句話是可以換到各種場合去說的，你只需要換上不同的詞匯，這句經典的話就是“不做什么就是等死，做了什么等于找死”。非常悲哀的是，這句話用在技術創新上面同樣貼切！
隨著市場競爭的加劇，技術創新正越來越受到企業界的重視。這固然和國家的政策推動分不開，但是，如果沒有企業實際的經濟利益作為保障，創新是不大可能成為現實的行動的。
很多的企業感到非常困惑：往年用于產品研發和創新的錢雖說不多，但日積月累下來也沒有少花，為什么成效就是很小呢？創新對于企業價值如何才能真正體現出來？筆者認為，技術創新不是目的，最終形成產品優勢才是根本。之所以很多企業還沒有嘗到創新的甜頭，最根本的原因是技術創新和產品化兩者是脫節的，兩張皮的技術創新體系只能為企業帶來一頂好看的帽子，卻無法帶來真正的價值。
技術創新成功能給企業帶來強勁的發展動力，不成功也會給企業帶來致命的傷害。從技術創新到形成產品優勢，這段路程便好像是從地獄到天堂的距離。
如何才能走過這段地獄到天堂的距離？我們企業需要從技術創新的驅動要素、從技術創新的過程控制、從技術創新的產品化管理，到技術創新與市場營銷的結合等四個方面共同發力，才能最終領悟到創新的甜頭，感受到天堂的溫馨。
一、錯誤的驅動必然導致錯誤的行動
技術創新能否最終形成產品優勢，一開始的驅動因素非常重要。我們研究了很多企業研發失敗的案例，發現一個普遍的規律，那就是研發驅動因素不對。這些失敗企業的創新驅動因素一般有以下幾種：
1、為了填補國內技術空白和參加行業展會而產生的“冒泡”項目；
2、技術研發人員為了完成研發任務而提出的課題建議；
3、技術專家委員會建議的課題。
三個渠道的驅動因素從理論上來說都有合理的成分，但是，對于一個企業來說，技術進步的原動力一定要來自于市場，很多企業卻恰恰在這個問題上迷失了方向。
錯誤的研發創新驅動因素必然會帶來一系列的問題，典型的會出現諸如：
1、許多研發出來的新產品拿到市場上去賣，賣得不好就從此放在一邊了；
2、研發人員倒是總有項目做，可以形成很好的收入，形成了為了研發而研發的局面；
3、每年的研發成功的項目有很多，評完獎就扔到一邊了。
應該說，這種情況在很多企業是很常見的，無論是國有企業還是民營企業，領導者一般來說都不是技術專家，他們并不深知技術創新的方向應該是什么。這就好像是一個兩難的悖論：不聽研發人員的建議不投入吧，好像是在等死；聽了研發人員的建議上馬一些項目，最后都不了了之，企業簡直是在找死。
技術創新過程中的信息不對稱問題只能從市場上找出路。企業必須對市場和客戶需求進行系統的研究，否則，技術研發人員缺乏市場需求導向，過分專注于技術的先進性和突破，導致與市場需求脫節，研發出來的新產品根本無法形成好的市場銷量。
還有，就是通過市場分析和市場調研，讓市場與銷售人員通過參與調研，形成對研發的項目和產品更加深入的了解，這樣在后期的產品化推廣過程中，就能更好地向客戶傳達對研發技術的理解，以及更好地滿足客戶的個性化需求。
再者，熟悉市場的過程就是全員研發和全員營銷的過程，有利于形成企業內部各部門和各類型人員對技術創新的統一認識，強化內部協調，提升管理效率。
根據我們的經驗，建議相關企業可以成立緊密的聯合研發項目組，加強研發人員同市場、銷售、生產等各環節的溝通與配合，研發項目組從立項到研發到論證到試制和產品化，進行全過程跟蹤。
研發項目管理制是以新產品商品化、市場化為導向目標，各相關部門全程參與項目，并根據分工向項目最終成果負責。研發成果的產品化和項目組的考核緊密聯系，使得非經濟性的研發再也沒有用武之地。
二、過程管理是創新成功的金鑰匙
解決了研發方向的問題，還要解決好研發過程中的質量控制。在研發流程方面，我們的很多企業已經做的很好。比如會有立項報告，過程中會有多次的評審，也會邀請相關部門的人員參與評審，提出修改建議。最后還會有驗收評審，一般是由一個技術專家委員會負責，條件具備的還會聘請一些外部的專家參與，增強評審的客觀性。
但是，即便如此，仍然不能完全保證研發出來的成果達到一開始的預期。究其原因，執行力和過程監督虛化是一個重要的原因。
筆者曾和多位領先的日本裝備制造企業的專家溝通過這個問題，他們的研發流程和我們國內企業的類似，并沒有太多出奇的地方。但是，他們企業每年推出的新產品都會有十幾個，都代表著國際上的領先水平。問其原因，原來他們在過程評審的時候，每一位參與者都會認真準備，代表各自的部門，提出改進的建議，或者是推翻不合理的假設和要求。評審意見都會作為研發的檔案文件，長期保存。反觀我們企業的評審參與者，要么是一言不發，帶一雙耳朵參加，聽完了事；要么就是僅僅代表個人提出一些看法，提完了事。
評審要解決的究竟是什么問題？其實最重要的就是技術創新可行性的問題，這里面就包括資源的可行性和技術實現的可行性。有很多設計不是說不好，不過在企業的現實條件下無法實現，或者成本過高。這就極大地制約了最后產品化的推進。
因此，僅僅有著成文的產品研發流程還很不夠，還要在具體實施過程中注重執行，過程評審要具體，堅決不走形式。只有這樣，才能確保技術創新的結果達到我們的要求。
三、后研發管理是產品化的關鍵
研發出來產品只是技術創新完成了階段性的工作。但是最重要的工作并不是出產品，而是形成批量，最終成為企業的產品優勢。正是這一個步驟成為很多國內企業的薄弱環節。
后研發管理薄弱原因有幾點：一個是研發流程沒有形成緊密的項目制管理，從研發前期準備直到最終的新產品批量生產，各相關部門沒有緊密配合，無法形成高效的合力來支持新產品研發最終的目標和產品化的達成。
還有一個重要原因就是缺少持續研發的理念。研發不是出來產品就意味著成功，理解客戶的需求和滿足客戶的需求中間還有一定的差距，因此研發出來的產品要及時生產出樣機，進行試制的同時，廣泛地征求客戶方和有關專家的意見，在試用的過程中不斷地優化，經過一段時間的改型，然后才能推向市場。
在產品推向市場之后，還需要不斷地研發推進，不斷征求客戶的意見和建議，定期進行改型和優化。只有經過市場的最終檢驗，才能說一個產品最終走向成熟。
四、技術創新與市場營銷相攜打造成功階梯
很多企業錯誤地認為銷售和技術創新關系不大，銷售崗位是技術含量不高的工作，需要的更多是商務技巧。但是，在很多產品領域，能夠在技術層面和客戶進行交流，并提供滿足客戶工藝特點的技術解決方案，才是決定最終能否贏得客戶的重要因素。
很多國際型的大公司非常注重技術營銷的方法。他們往往在進入中國市場之初，不是以銷售公司的形式，而是以技術中心的形式進入。主要的工作人員是技術服務工程師，這些人員對于客戶的工藝非常了解，對自己企業對產品和技術優勢也非常了解。他們往往可以更好地向客戶展示企業技術創新的成果，就好像是一個美麗的模特用最恰當的方式展示一件美麗的衣服，往往會收到意想不到的效果。
國內技術服務工程師隊伍的匱乏使得很多技術創新的成果久在深閨無人識，久而久之成為棄婦。
把技術創新和市場營銷緊密結合起來，以市場營銷保證技術創新的方向，以技術創新為市場營銷提供靈感和選題，最終以市場營銷確保技術創新轉化為企業的產品優勢。從技術創新到產品優勢，一段不得不走的路，我們的企業家們，您準備好了嗎？
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