這絕對(duì)是一串看上去令人驕傲的數(shù)字：據(jù)有關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)中小企業(yè)數(shù)占企業(yè)總戶(hù)數(shù)的99%；其完成工業(yè)總產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)稅利和解決就業(yè)人口分別約占全國(guó)總數(shù)的60%、50%和75%.由此似乎不難發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的一股重要力量。
然而，令人痛心的是，“這股重要力量”中的大多數(shù)卻往往“短命”。中關(guān)村企業(yè)的官方調(diào)查結(jié)果顯示：中關(guān)村企業(yè)的平均壽命為3.5年，那么以此為基點(diǎn)，幾乎可以推論全國(guó)中小企業(yè)的平均壽命大約在3年左右。與此形成鮮明對(duì)比的是，據(jù)日本《日經(jīng)實(shí)業(yè)》調(diào)查，日本企業(yè)的平均壽命為30年。與日本相比，我國(guó)中小企業(yè)的平均壽命只為日本企業(yè)的10%.
那么，中國(guó)大多數(shù)的中小企業(yè)出現(xiàn)“短命”現(xiàn)象的癥結(jié)到底在哪里呢？中小企業(yè)怎樣才能夠做大做強(qiáng)呢？為此，本刊記者專(zhuān)門(mén)走訪了中國(guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)徐源先生。
中小企業(yè)缺乏成長(zhǎng)的良好環(huán)境
在我國(guó)，舊有的片面追求企業(yè)規(guī)模的發(fā)展方式使得全社會(huì)形成輕視中小企業(yè)的觀念，因此造成了中小企業(yè)融資困難、缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境以及非公有經(jīng)營(yíng)者的社會(huì)地位不確定性。
當(dāng)前，中小企業(yè)面臨的制約因素有：國(guó)內(nèi)尚未建立起自由創(chuàng)業(yè)的環(huán)境；缺乏完善的社會(huì)化服務(wù)體系；社會(huì)信用體系、法制建設(shè)不健全；資金短缺、融資渠道不暢。
這些問(wèn)題的解決，有待于有關(guān)政府部門(mén)的關(guān)注以及社會(huì)輕視中小企業(yè)觀念的扭轉(zhuǎn)。或許，國(guó)外的一些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：比如，在德國(guó)中小企業(yè)就有很高的戰(zhàn)略地位，德國(guó)的力量并不在于那些顯赫的大企業(yè)，而在于那些默默無(wú)聞的、名不見(jiàn)經(jīng)傳卻在某一個(gè)窄小的行業(yè)里面做到頂峰的企業(yè)；日本企業(yè)的強(qiáng)大在于有一個(gè)非常厚實(shí)的中小企業(yè)隊(duì)伍的存在。日本大企業(yè)在數(shù)量上不到企業(yè)總數(shù)的1%，日本更多的是幾個(gè)人、幾十個(gè)人或者上百人的中小零散企業(yè)；美國(guó)的強(qiáng)大不能不說(shuō)是由于中小企業(yè)的強(qiáng)大。1998年，美國(guó)企業(yè)的總量為1600萬(wàn)個(gè)，其中中小企業(yè)占99%，有活力的企業(yè)有1000萬(wàn)個(gè)。在這些國(guó)家，一般都有中小企業(yè)促進(jìn)會(huì)，為中小企業(yè)的發(fā)展搖旗吶喊，解決實(shí)際當(dāng)中的一些困難。
中小企業(yè)不是500強(qiáng)，“企業(yè)”的健康發(fā)展對(duì)本身更有實(shí)際意義
中小企業(yè)在賺到了第一桶金、有了一定的資本后，下一步應(yīng)該怎么走？此時(shí)，很多企業(yè)幾乎都會(huì)生出“做大做強(qiáng)、做百年老店”這種樸素美好愿望。甚至有的似乎被勝利沖昏了頭腦，出現(xiàn)了盲目樂(lè)觀求大、盲目投資、企圖快步進(jìn)入世界500強(qiáng)的“狂想”，而這樣的后果是毀掉了不少企業(yè)初具雛形的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、也毀掉了不少企業(yè)家。
其實(shí)，做企業(yè)和做人差不多，要頂住誘惑非常困難。在我們的生命中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，而“做大做強(qiáng)”也并不適用于所有企業(yè)。“做大做強(qiáng)”可以作為企業(yè)的勵(lì)志的口號(hào)，但不能成為所有企業(yè)的戰(zhàn)略。大而不強(qiáng)、強(qiáng)而不大、不大不強(qiáng)，往往就是沒(méi)有選擇、沒(méi)有放棄、沒(méi)有思考，隨意追求“做大做強(qiáng)”的結(jié)果。其實(shí)做企業(yè)做強(qiáng)是根本，做大不過(guò)是結(jié)果，只有做強(qiáng)的企業(yè)才會(huì)真正做大，“百年老店”也就順理成章了。
人貴有自知之明：其實(shí)，中小“企業(yè)”的健康發(fā)展對(duì)本身也許更有實(shí)際意義。
中小企業(yè)的自身問(wèn)題
公司治理先天不足
很多的中小企業(yè)都是從市場(chǎng)“裂縫”中成長(zhǎng)起來(lái)的，應(yīng)該說(shuō)生命力是很頑強(qiáng)的。然而，一個(gè)令人痛心的現(xiàn)象是，有不少的企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中猝死。猝死的原因，往往是資金鏈斷裂，致使企業(yè)瞬間終止壽命。對(duì)此，企業(yè)所有者首先想到的是沒(méi)錢(qián)辦不了事，專(zhuān)家想到的是道義、責(zé)任、行為。
那些擁有資金和知名品牌的企業(yè)，因?yàn)檫`背商業(yè)倫理猝死也不是什么新鮮事，盡管手法時(shí)有變換，根子卻始終在悖論上，也就是因違背商業(yè)倫理而猝死。秦池死于勾兌曝光、三株死于喝死人事件、愛(ài)多敗于股權(quán)糾紛等等。原因就是這些企業(yè)沒(méi)有把自己的命運(yùn)把握在自己手里，而是過(guò)多地依賴(lài)于自己根本不可能去把握的企業(yè)外部環(huán)境，這種依賴(lài)也許是無(wú)意識(shí)的，但卻給企業(yè)帶來(lái)了滅頂之災(zāi)。
比如其所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)，從一開(kāi)始就搞得密不可分。在很多企業(yè)的管理中，篤信血緣、不相信制度，幾乎都是“一家天下”或“一言堂”，因此公司治理結(jié)構(gòu)也不可能規(guī)范，往往存在著“先天不足”。一些企業(yè)要么是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立本身就有很多的抵制，要么是用過(guò)去的家族化方式去管理現(xiàn)代企業(yè)，現(xiàn)代的企業(yè)制度成了一種時(shí)髦?jǐn)[設(shè)，由于缺乏監(jiān)管與風(fēng)險(xiǎn)控制，公司治理結(jié)構(gòu)被嚴(yán)重扭曲。而規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該包括：股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)等，治理結(jié)構(gòu)清晰是執(zhí)行現(xiàn)代企業(yè)制度管理的前提。
企業(yè)長(zhǎng)大了、成功了，但經(jīng)營(yíng)者是否同步長(zhǎng)大？在能力、遠(yuǎn)見(jiàn)、組織等方面可能都還有欠缺，這些都會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
持續(xù)經(jīng)營(yíng)既不是靠冒險(xiǎn)和膽識(shí)，也不僅僅是復(fù)制自己和他人的成功。過(guò)去的成功可能對(duì)企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)并沒(méi)有什么必然的幫助，相反可能還會(huì)成為阻礙。
企業(yè)在成長(zhǎng)初期，由于決策線短、執(zhí)行非常便捷，發(fā)展飛快；但由于在管理上沒(méi)有相應(yīng)的預(yù)防和約束機(jī)制，規(guī)模發(fā)展壯大之后，盲目上項(xiàng)目、鋪攤子，產(chǎn)品求大求全成為很多企業(yè)必經(jīng)的發(fā)展道路，中小企業(yè)的原始資本積累往往來(lái)自親朋好友，一旦“能人”發(fā)生重大失誤，后果會(huì)很致命。
基礎(chǔ)管理鑄就世界制造中心
企業(yè)的基礎(chǔ)工作，是正確決策的基礎(chǔ)，是爭(zhēng)取顧客、取得訂單的前提，是提高產(chǎn)品質(zhì)量和使顧客滿意的根本保證。企業(yè)要建立與信息時(shí)代要求相適應(yīng)的基礎(chǔ)制度，從基本制度和具體做法上來(lái)保證企業(yè)建立核心的競(jìng)爭(zhēng)能力。
國(guó)際先進(jìn)的6西格瑪，精益生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)方式……一個(gè)接一個(gè)的讓人心動(dòng)的管理模式，為什么在日本、美國(guó)、德國(guó)屢試不爽的管理利器到了國(guó)內(nèi)就不靈了呢？制造企業(yè)的基礎(chǔ)—現(xiàn)場(chǎng)管理，是國(guó)內(nèi)企業(yè)的最短板。
沒(méi)有了現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)，先進(jìn)的管理模式就無(wú)處落腳和生根。現(xiàn)代制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心是圍繞Q（質(zhì)量）C（成本）D（交期）展開(kāi)，而現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)的QCD的最主要發(fā)生地，現(xiàn)場(chǎng)管理水平直接決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
應(yīng)對(duì)市場(chǎng)頻繁、快速的變化需要信息的動(dòng)態(tài)反饋和及時(shí)處理。企業(yè)能否收集到重要、關(guān)鍵的信息，能否迅速反饋和處理信息，有賴(lài)于企業(yè)的基礎(chǔ)工作。企業(yè)的基礎(chǔ)工作是指那些被制度化、規(guī)范化和專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作。隨著經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)容和方式的變化，企業(yè)組織人力資源制度、工資獎(jiǎng)勵(lì)制度、信息管理制度、經(jīng)營(yíng)決策制度都變成企業(yè)的基礎(chǔ)工作。
如果說(shuō)，馬步是中國(guó)武術(shù)的基礎(chǔ)，那么現(xiàn)場(chǎng)管理就是制造企業(yè)的基本功。俗話說(shuō)：練武不練功，到老一場(chǎng)空。同樣道理，一個(gè)企業(yè)在還沒(méi)有把管理的基礎(chǔ)現(xiàn)場(chǎng)管理做好的時(shí)候，就匆匆地去上6西格瑪、豐田生產(chǎn)方式等管理模式，其結(jié)局往往不盡如人意。
中小企業(yè)應(yīng)該正視這個(gè)現(xiàn)實(shí)，從基礎(chǔ)管理的水平提高開(kāi)始，從能做的做起，從容走好每一步，不斷培養(yǎng)自己各方面的能力。這樣的話，才能跟上大企業(yè)、國(guó)際企業(yè)的步伐。
這絕對(duì)是一串看上去令人驕傲的數(shù)字：據(jù)有關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)中小企業(yè)數(shù)占企業(yè)總戶(hù)數(shù)的99%；其完成工業(yè)總產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)稅利和解決就業(yè)人口分別約占全國(guó)總數(shù)的60%、50%和75%.由此似乎不難發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的一股重要力量。
然而，令人痛心的是，“這股重要力量”中的大多數(shù)卻往往“短命”。中關(guān)村企業(yè)的官方調(diào)查結(jié)果顯示：中關(guān)村企業(yè)的平均壽命為3.5年，那么以此為基點(diǎn)，幾乎可以推論全國(guó)中小企業(yè)的平均壽命大約在3年左右。與此形成鮮明對(duì)比的是，據(jù)日本《日經(jīng)實(shí)業(yè)》調(diào)查，日本企業(yè)的平均壽命為30年。與日本相比，我國(guó)中小企業(yè)的平均壽命只為日本企業(yè)的10%.
那么，中國(guó)大多數(shù)的中小企業(yè)出現(xiàn)“短命”現(xiàn)象的癥結(jié)到底在哪里呢？中小企業(yè)怎樣才能夠做大做強(qiáng)呢？為此，本刊記者專(zhuān)門(mén)走訪了中國(guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)徐源先生。
中小企業(yè)缺乏成長(zhǎng)的良好環(huán)境
在我國(guó)，舊有的片面追求企業(yè)規(guī)模的發(fā)展方式使得全社會(huì)形成輕視中小企業(yè)的觀念，因此造成了中小企業(yè)融資困難、缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境以及非公有經(jīng)營(yíng)者的社會(huì)地位不確定性。
當(dāng)前，中小企業(yè)面臨的制約因素有：國(guó)內(nèi)尚未建立起自由創(chuàng)業(yè)的環(huán)境；缺乏完善的社會(huì)化服務(wù)體系；社會(huì)信用體系、法制建設(shè)不健全；資金短缺、融資渠道不暢。
這些問(wèn)題的解決，有待于有關(guān)政府部門(mén)的關(guān)注以及社會(huì)輕視中小企業(yè)觀念的扭轉(zhuǎn)。或許，國(guó)外的一些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：比如，在德國(guó)中小企業(yè)就有很高的戰(zhàn)略地位，德國(guó)的力量并不在于那些顯赫的大企業(yè)，而在于那些默默無(wú)聞的、名不見(jiàn)經(jīng)傳卻在某一個(gè)窄小的行業(yè)里面做到頂峰的企業(yè)；日本企業(yè)的強(qiáng)大在于有一個(gè)非常厚實(shí)的中小企業(yè)隊(duì)伍的存在。日本大企業(yè)在數(shù)量上不到企業(yè)總數(shù)的1%，日本更多的是幾個(gè)人、幾十個(gè)人或者上百人的中小零散企業(yè)；美國(guó)的強(qiáng)大不能不說(shuō)是由于中小企業(yè)的強(qiáng)大。1998年，美國(guó)企業(yè)的總量為1600萬(wàn)個(gè)，其中中小企業(yè)占99%，有活力的企業(yè)有1000萬(wàn)個(gè)。在這些國(guó)家，一般都有中小企業(yè)促進(jìn)會(huì)，為中小企業(yè)的發(fā)展搖旗吶喊，解決實(shí)際當(dāng)中的一些困難。
中小企業(yè)不是500強(qiáng)，“企業(yè)”的健康發(fā)展對(duì)本身更有實(shí)際意義
中小企業(yè)在賺到了第一桶金、有了一定的資本后，下一步應(yīng)該怎么走？此時(shí)，很多企業(yè)幾乎都會(huì)生出“做大做強(qiáng)、做百年老店”這種樸素美好愿望。甚至有的似乎被勝利沖昏了頭腦，出現(xiàn)了盲目樂(lè)觀求大、盲目投資、企圖快步進(jìn)入世界500強(qiáng)的“狂想”，而這樣的后果是毀掉了不少企業(yè)初具雛形的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、也毀掉了不少企業(yè)家。
其實(shí)，做企業(yè)和做人差不多，要頂住誘惑非常困難。在我們的生命中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，而“做大做強(qiáng)”也并不適用于所有企業(yè)。“做大做強(qiáng)”可以作為企業(yè)的勵(lì)志的口號(hào)，但不能成為所有企業(yè)的戰(zhàn)略。大而不強(qiáng)、強(qiáng)而不大、不大不強(qiáng)，往往就是沒(méi)有選擇、沒(méi)有放棄、沒(méi)有思考，隨意追求“做大做強(qiáng)”的結(jié)果。其實(shí)做企業(yè)做強(qiáng)是根本，做大不過(guò)是結(jié)果，只有做強(qiáng)的企業(yè)才會(huì)真正做大，“百年老店”也就順理成章了。
人貴有自知之明：其實(shí)，中小“企業(yè)”的健康發(fā)展對(duì)本身也許更有實(shí)際意義。
中小企業(yè)的自身問(wèn)題
公司治理先天不足
很多的中小企業(yè)都是從市場(chǎng)“裂縫”中成長(zhǎng)起來(lái)的，應(yīng)該說(shuō)生命力是很頑強(qiáng)的。然而，一個(gè)令人痛心的現(xiàn)象是，有不少的企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中猝死。猝死的原因，往往是資金鏈斷裂，致使企業(yè)瞬間終止壽命。對(duì)此，企業(yè)所有者首先想到的是沒(méi)錢(qián)辦不了事，專(zhuān)家想到的是道義、責(zé)任、行為。
那些擁有資金和知名品牌的企業(yè)，因?yàn)檫`背商業(yè)倫理猝死也不是什么新鮮事，盡管手法時(shí)有變換，根子卻始終在悖論上，也就是因違背商業(yè)倫理而猝死。秦池死于勾兌曝光、三株死于喝死人事件、愛(ài)多敗于股權(quán)糾紛等等。原因就是這些企業(yè)沒(méi)有把自己的命運(yùn)把握在自己手里，而是過(guò)多地依賴(lài)于自己根本不可能去把握的企業(yè)外部環(huán)境，這種依賴(lài)也許是無(wú)意識(shí)的，但卻給企業(yè)帶來(lái)了滅頂之災(zāi)。
比如其所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)，從一開(kāi)始就搞得密不可分。在很多企業(yè)的管理中，篤信血緣、不相信制度，幾乎都是“一家天下”或“一言堂”，因此公司治理結(jié)構(gòu)也不可能規(guī)范，往往存在著“先天不足”。一些企業(yè)要么是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立本身就有很多的抵制，要么是用過(guò)去的家族化方式去管理現(xiàn)代企業(yè)，現(xiàn)代的企業(yè)制度成了一種時(shí)髦?jǐn)[設(shè)，由于缺乏監(jiān)管與風(fēng)險(xiǎn)控制，公司治理結(jié)構(gòu)被嚴(yán)重扭曲。而規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該包括：股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)等，治理結(jié)構(gòu)清晰是執(zhí)行現(xiàn)代企業(yè)制度管理的前提。
企業(yè)長(zhǎng)大了、成功了，但經(jīng)營(yíng)者是否同步長(zhǎng)大？在能力、遠(yuǎn)見(jiàn)、組織等方面可能都還有欠缺，這些都會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
持續(xù)經(jīng)營(yíng)既不是靠冒險(xiǎn)和膽識(shí)，也不僅僅是復(fù)制自己和他人的成功。過(guò)去的成功可能對(duì)企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)并沒(méi)有什么必然的幫助，相反可能還會(huì)成為阻礙。
企業(yè)在成長(zhǎng)初期，由于決策線短、執(zhí)行非常便捷，發(fā)展飛快；但由于在管理上沒(méi)有相應(yīng)的預(yù)防和約束機(jī)制，規(guī)模發(fā)展壯大之后，盲目上項(xiàng)目、鋪攤子，產(chǎn)品求大求全成為很多企業(yè)必經(jīng)的發(fā)展道路，中小企業(yè)的原始資本積累往往來(lái)自親朋好友，一旦“能人”發(fā)生重大失誤，后果會(huì)很致命。
基礎(chǔ)管理鑄就世界制造中心
企業(yè)的基礎(chǔ)工作，是正確決策的基礎(chǔ)，是爭(zhēng)取顧客、取得訂單的前提，是提高產(chǎn)品質(zhì)量和使顧客滿意的根本保證。企業(yè)要建立與信息時(shí)代要求相適應(yīng)的基礎(chǔ)制度，從基本制度和具體做法上來(lái)保證企業(yè)建立核心的競(jìng)爭(zhēng)能力。
國(guó)際先進(jìn)的6西格瑪，精益生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)方式……一個(gè)接一個(gè)的讓人心動(dòng)的管理模式，為什么在日本、美國(guó)、德國(guó)屢試不爽的管理利器到了國(guó)內(nèi)就不靈了呢？制造企業(yè)的基礎(chǔ)—現(xiàn)場(chǎng)管理，是國(guó)內(nèi)企業(yè)的最短板。
沒(méi)有了現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)，先進(jìn)的管理模式就無(wú)處落腳和生根。現(xiàn)代制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心是圍繞Q（質(zhì)量）C（成本）D（交期）展開(kāi)，而現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)的QCD的最主要發(fā)生地，現(xiàn)場(chǎng)管理水平直接決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
應(yīng)對(duì)市場(chǎng)頻繁、快速的變化需要信息的動(dòng)態(tài)反饋和及時(shí)處理。企業(yè)能否收集到重要、關(guān)鍵的信息，能否迅速反饋和處理信息，有賴(lài)于企業(yè)的基礎(chǔ)工作。企業(yè)的基礎(chǔ)工作是指那些被制度化、規(guī)范化和專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作。隨著經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)容和方式的變化，企業(yè)組織人力資源制度、工資獎(jiǎng)勵(lì)制度、信息管理制度、經(jīng)營(yíng)決策制度都變成企業(yè)的基礎(chǔ)工作。
如果說(shuō)，馬步是中國(guó)武術(shù)的基礎(chǔ)，那么現(xiàn)場(chǎng)管理就是制造企業(yè)的基本功。俗話說(shuō)：練武不練功，到老一場(chǎng)空。同樣道理，一個(gè)企業(yè)在還沒(méi)有把管理的基礎(chǔ)現(xiàn)場(chǎng)管理做好的時(shí)候，就匆匆地去上6西格瑪、豐田生產(chǎn)方式等管理模式，其結(jié)局往往不盡如人意。
中小企業(yè)應(yīng)該正視這個(gè)現(xiàn)實(shí)，從基礎(chǔ)管理的水平提高開(kāi)始，從能做的做起，從容走好每一步，不斷培養(yǎng)自己各方面的能力。這樣的話，才能跟上大企業(yè)、國(guó)際企業(yè)的步伐。
中小企業(yè)能否接受?chē)?guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入制的檢驗(yàn)
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，進(jìn)入全球市場(chǎng)，對(duì)一個(gè)企業(yè)的成功越來(lái)越重要，中國(guó)企業(yè)必須走國(guó)際化的道路。例如：全球產(chǎn)品法規(guī)要求非常復(fù)雜，特別是歐盟，所以在步入全球市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)廠商必須符合目標(biāo)市場(chǎng)的法規(guī)要求。
面對(duì)歐盟兩個(gè)“綠色指令”就關(guān)系到相當(dāng)數(shù)量企業(yè)的生死，而我國(guó)又有多少相關(guān)行業(yè)為企業(yè)在制定應(yīng)對(duì)舉措？遺憾的是，至今沒(méi)有關(guān)注細(xì)節(jié)的解決方案和經(jīng)驗(yàn)提供給企業(yè)參照。總的看來(lái)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)兩個(gè)“綠色指令”仍然是處在一種茫然狀態(tài)中。
國(guó)內(nèi)有的企業(yè)聘請(qǐng)國(guó)外專(zhuān)家做指導(dǎo)，但該辦法不僅成本費(fèi)用較高，效果也不甚好。國(guó)外專(zhuān)家的語(yǔ)言障礙、大量的翻譯工作，尤其是他們對(duì)中國(guó)企業(yè)的不甚了解，使得作為供應(yīng)商的廣大中小型企業(yè)，難以直接受益。
了解兩個(gè)“綠色指令”的人都知道，兩個(gè)“綠色指令”壓力最終必須由國(guó)內(nèi)廣大中小型企業(yè)承擔(dān)，決不只是中小企業(yè)跟著大企業(yè)的步伐、緊跟著轉(zhuǎn)彎就能解決問(wèn)題。
有人說(shuō)企業(yè)就是一個(gè)玩具，按照這個(gè)邏輯，企業(yè)短命的問(wèn)題和“玩法”有關(guān)。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)就是國(guó)際玩法。玩具壞了可以扔，企業(yè)完了就是企業(yè)短命對(duì)嗎？
補(bǔ)上后天不實(shí)的企業(yè)培訓(xùn)
21世紀(jì)的開(kāi)始，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)家依賴(lài)權(quán)力管理的終結(jié)，同時(shí)也是依賴(lài)制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開(kāi)始，面對(duì)變化的市場(chǎng)，中小企業(yè)要適應(yīng)變化，要好好學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理理論，為提高自身素質(zhì)尋找更多良方，為企業(yè)的發(fā)展奠定更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
首先，中小企業(yè)應(yīng)該從中西方的管理差異中認(rèn)識(shí)到自己的不足。目前中小企業(yè)真正面臨的挑戰(zhàn)在于“國(guó)際化規(guī)則與世界級(jí)水平的運(yùn)營(yíng)”，這是中小企業(yè)必須了解和掌握的。
中小企業(yè)要參與國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)，就要清楚競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，了解中國(guó)與外國(guó)在管理上的差異。在管理理念上，世界級(jí)公司以制度和文化為中心；由于中國(guó)幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)家都是在計(jì)劃與市場(chǎng)“雙軌制”下產(chǎn)生的，所以，對(duì)于中小企業(yè)家而言，市場(chǎng)與政治同等重要，學(xué)習(xí)與經(jīng)營(yíng)同等重要。
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親身投入學(xué)習(xí)，同時(shí)最好形成制度。每年排出一定時(shí)間，有計(jì)劃地接受經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理、商業(yè)禮節(jié)培訓(xùn)，實(shí)踐體驗(yàn)培訓(xùn)等。通過(guò)特殊的、有特色的學(xué)習(xí)和專(zhuān)業(yè)對(duì)口的培訓(xùn)、將重視學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)不斷延伸和遞進(jìn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人學(xué)習(xí)能力的提升，能夠盡快轉(zhuǎn)化為組織學(xué)習(xí)能力。可以用“發(fā)現(xiàn)能力”、“發(fā)明能力”、“選擇能力”、“執(zhí)行能力”、“推廣能力”、“反思能力”、“獲取知識(shí)能力”、“傳遞知識(shí)能力”和“知識(shí)管理能力”作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。
中小企業(yè)的商業(yè)底線在哪里？
1、中小企業(yè)一定要明白自己是什么不是什么，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么？企業(yè)不是以規(guī)模論英雄的，而是健康和利潤(rùn)。
2、一定要把握好企業(yè)的發(fā)展方向，從而安排合適的人才去接受適合他的挑戰(zhàn)。高管層應(yīng)確保對(duì)企業(yè)“人才庫(kù)”作出像樣的投入。這種投入一般包括：精減職位以及選拔提升人才時(shí)應(yīng)以規(guī)劃好的未來(lái)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，而不是看過(guò)去的功績(jī)。
3、控制好風(fēng)險(xiǎn)，這是所有中小企業(yè)家必須正視的問(wèn)題。做企業(yè)決策，風(fēng)險(xiǎn)總是如影隨形，無(wú)處不在，一定要控制好自己的欲望，量力而行。
4、把企業(yè)做得有價(jià)值，有責(zé)任感。不是說(shuō)企業(yè)是自己的就可以“為所欲為”，就可以犧牲社會(huì)資源換取自己的發(fā)展，要著眼于未來(lái)，要做社會(huì)價(jià)值鏈上優(yōu)秀的“齒輪”。
近幾年應(yīng)追求健康，以防敗為主
如果我們把核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為根植于企業(yè)內(nèi)部組織運(yùn)營(yíng)中的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合體，那么像有些企業(yè)所謂的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、在市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位、經(jīng)銷(xiāo)渠道的管理甚至技術(shù)專(zhuān)利都不是它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，都不足以支撐中小企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
不懂得暫時(shí)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（核心競(jìng)爭(zhēng)力）區(qū)別的中小企業(yè)，就像一個(gè)靠服了興奮劑而贏得比賽的冠軍，要持續(xù)他的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就會(huì)以身體、甚至一切為代價(jià)。更可怕的是，現(xiàn)在不少企業(yè)可能并不真正懂得興奮劑的害處；反而將興奮器當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)的利器，當(dāng)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
為什么會(huì)這樣呢？根本原因在于：目前大部分企業(yè)的增長(zhǎng)或發(fā)展，更多的依靠于外在力量，而不是靠有組織性的精耕細(xì)作完成的。這種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的因素不是編織在組織中的一系列知識(shí)、技能或經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合體，與員工，團(tuán)隊(duì)對(duì)某種“核心能力”的使用均無(wú)關(guān)。因此，在發(fā)展初期，企業(yè)內(nèi)部組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的健康顯得尤為重要。
不能錯(cuò)把運(yùn)氣當(dāng)能力，中小企業(yè)要二次創(chuàng)業(yè)
企業(yè)無(wú)論大小，其實(shí)長(zhǎng)盛不衰的基本經(jīng)營(yíng)規(guī)律基本一個(gè)樣。
二次創(chuàng)業(yè)主要任務(wù)是：防止在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中積存下來(lái)的極端功利化傾向；不斷豐富和提升自己的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化；可靠的理論有助于解釋現(xiàn)狀，從而理解正在發(fā)生的一切及其原因。
企業(yè)不僅僅是一時(shí)的成功。真正考驗(yàn)企業(yè)的在于能否建設(shè)這樣一個(gè)組織，它既有適應(yīng)性，又有彈性，而且對(duì)于未來(lái)發(fā)展及長(zhǎng)遠(yuǎn)挑戰(zhàn)有充分準(zhǔn)備：形成企業(yè)的規(guī)模效益；形成法治和組織功效；形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)的組織；用制度代替人治；實(shí)現(xiàn)組織功效的聚合。
（來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)） |
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