當(dāng)企業(yè)未來的連續(xù)性接二連三地被打斷后，只意味著這樣一個管理事實的發(fā)生：試圖“以不變應(yīng)萬變”應(yīng)對未來的看法，無疑是以卵擊石
企業(yè)已經(jīng)開始反思以往固執(zhí)計劃管理的缺陷，于是，企業(yè)管理發(fā)生了一百八十度的大轉(zhuǎn)彎，從“假設(shè)未來”轉(zhuǎn)向了“適應(yīng)未來”。但事實上，再也沒有比“適應(yīng)未來”更加空洞無物的口號了，這不僅僅是因為企業(yè)被動地適應(yīng)未來，要比企業(yè)假設(shè)未來更加的危險，更重要的在于，過去以往的企業(yè)管理體系，并不支持或不支撐所謂的企業(yè)適應(yīng)未來，因而它只能淪落為騙人的動人口號。
我們知道，過去以往的企業(yè)管理，是一種典型的靜態(tài)管理：計劃是一種靜態(tài)、目標(biāo)是一種靜態(tài)、戰(zhàn)略是一種靜態(tài)，當(dāng)然，固執(zhí)的執(zhí)行計劃更是一種靜態(tài)，它所要求的不是應(yīng)時改變、而是堅決地一成不變地執(zhí)行。當(dāng)精心設(shè)計的計劃被各種“意外”打斷的時候，管理者通常并不會反思或懷疑使用精確計劃對抗未來變化是否恰當(dāng)、合理和正確？而常常是將問題歸咎于計劃本身不夠周全，或是干脆怪罪于下屬人員的執(zhí)行不力。正是因為如此，所以管理者才會將“意外”生活事件視為企業(yè)的危機(jī)、而不是將它看作企業(yè)的商機(jī)。
因此，未來的企業(yè)管理，必須從一種靜態(tài)管理走向另一種動態(tài)管理，而從靜態(tài)管理走向動態(tài)管理，則需要來自整個企業(yè)管理體系的支撐。確切的說，傳統(tǒng)意義上的基于“創(chuàng)造顧客”所形成的管理體系，并不支持企業(yè)的動態(tài)管理，而只有圍繞著“生活方式”所形成的新的管理體系，才會支撐企業(yè)的動態(tài)管理。
變化即商機(jī)
從管理理念角度來說，在傳統(tǒng)的“創(chuàng)造顧客”管理理念的指引下，企業(yè)的管理意圖在于滿足顧客，并希望由此培育起顧客的忠誠度，所以，拒絕未來的動態(tài)性變化，幾乎是過去企業(yè)管理的天性，因為任何變化都可能導(dǎo)致顧客忠誠度的下降、甚至是目標(biāo)顧客的丟失。當(dāng)這種情況發(fā)生時，企業(yè)所要做的工作就是試圖拉回越走越遠(yuǎn)的顧客群體，它意味著將增添無謂的管理成本和服務(wù)成本，所以，害怕變化和排斥變化的靜態(tài)管理，是“創(chuàng)造顧客”管理體系的基因。
只有在“創(chuàng)造生活方式”管理理念的指引下，企業(yè)才會視外部社會生活變化為未來商機(jī)，因為假如社會生活是單調(diào)乏味的、缺乏變化的、一成不變的，就意味著企業(yè)未來的商機(jī)是凝固的、死氣沉沉的，相反的是，生活方式越是多樣和豐富，意外生活事件的出現(xiàn)越是頻繁，企業(yè)才會由此獲得意想不到的商業(yè)機(jī)會，所以，只有從創(chuàng)造生活方式的角度出發(fā)，企業(yè)才會熱烈歡呼社會生活方式的多樣性和變化性，甚至于企業(yè)會以某種主動炒作的方式，刻意地人為地制造意外事件和生活混亂，并在一片模糊不清中達(dá)到“混水摸魚”的目的，因此，歡迎未來的變化性和多樣性的動態(tài)管理，是“創(chuàng)造生活方式”管理體系的基因。
管理重心的倒置
從管理過程來說，企業(yè)“創(chuàng)造顧客”的過程，其實質(zhì)就是“計劃”和“執(zhí)行計劃”的一個過程，它的意思再清楚不過了：當(dāng)外部目標(biāo)顧客確定后，企業(yè)內(nèi)部管理必須是靜態(tài)的執(zhí)行性管理，所以，設(shè)計周全的、有條不紊的靜態(tài)計劃管理，變得非常重要。
因此，過去的管理一直認(rèn)為，企業(yè)管理只是少數(shù)管理者的事情、而不是全體企業(yè)成員的共同事業(yè)。至少，就目前企業(yè)的實際情況來看，關(guān)心企業(yè)的未來——也就是關(guān)注外部意外生活事件的人——不會超過企業(yè)人員總數(shù)的10%，通常來說，只有極少數(shù)的高層管理者，才會關(guān)心企業(yè)的未來；確實，企業(yè)底層人員的長期麻木，已經(jīng)是一個不爭的事實，當(dāng)然，他們不需要也不支持其它人尤其是底層人員關(guān)心企業(yè)未來，他們只會對下屬的底層工作人員說：干好你的本職工作吧，其它的不屬于你的工作職責(zé)范圍。
但是，企業(yè)“創(chuàng)造生活方式”的過程，則是典型的反計劃和反計劃執(zhí)行的一個過程，事實上，處于底層的工作人員——比如營業(yè)員、銷售員、技術(shù)維修人員等等——往往是最先感知外部市場變化的人，當(dāng)一位銷售員或技術(shù)維修人員遭遇顧客的抱怨時，他們其實是在感受著來自市場最真實的信息，雖然這是一些看似不起眼的微小信息，卻往往隱含著未來市場可能發(fā)生的顛覆性變化，所以，它對企業(yè)全體成員的要求——尤其是企業(yè)中下層人員的要求——并不是一成不變的執(zhí)行內(nèi)部計劃，而是眼光向外的時時關(guān)注外部信息變化，并把這些信息傳遞到企業(yè)的決策層，或是在充分授權(quán)范圍內(nèi)主動解決。因此，只有在創(chuàng)造生活方式的管理體系下，才有可能實現(xiàn)內(nèi)部過程管理的動態(tài)化，才能實現(xiàn)德魯克告誡管理者的忠告：“你雇傭的是一個人，而不是一個人的一雙手”。
顧客善變
從管理結(jié)果角度來看，“創(chuàng)造顧客”所期待的結(jié)果，是獲得顧客的分布、顧客的數(shù)量和顧客的消費(fèi)能力，是顧客群體數(shù)量的大小決定了企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)效益，它的言外之意是，總是存在著一個相對固定的顧客群體，它不但是與企業(yè)相對應(yīng)的，而且相對于產(chǎn)品是固定的；只有當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品發(fā)生變化時，才會引起顧客群體的變化，反過來說，企業(yè)產(chǎn)品不變、顧客也不會變。
但是，“創(chuàng)造生活方式”所期待的結(jié)果，則恰好相反，它期望獲得生活方式的豐富、多樣和細(xì)分，因為企業(yè)的產(chǎn)品對應(yīng)的是生活方式，是生活方式影響力的大小確定了企業(yè)的未來收益，而生活方式之間的相互影響、彼此交叉，成為了企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)收益的命門所在，顯然，這恰好與以前企業(yè)管理所期待的固定顧客的想法相反，因此，期待著生活方式的動態(tài)變化，并造就一個影響力更為龐大的新市場，成為了未來管理的主流，換言之，是未來生活方式變化決定了企業(yè)的未來變化，而不是相反。也就是說，從管理結(jié)果角度來說，只有當(dāng)企業(yè)歡迎而不是拒絕各種意外生活事件，企業(yè)才有可能實現(xiàn)真正意義上的動態(tài)管理。
簡而言之：企業(yè)從靜態(tài)管理走向動態(tài)管理的過程，就是從創(chuàng)造顧客管理體系走向創(chuàng)造生活方式管理體系的過程。假如不是這樣的話，那么，單項的或微觀的試圖實行企業(yè)動態(tài)管理的做法，不僅會導(dǎo)致種種管理悖論的發(fā)生，更為嚴(yán)重的是，甚至?xí)䦟?dǎo)致整個企業(yè)管理體系的失效或崩潰。
作者：孫景華 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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