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   誘導(dǎo)式的制度變遷是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)是變動(dòng)的，產(chǎn)權(quán)的要素貢獻(xiàn)發(fā)生了變化，而這種變化將誘導(dǎo)權(quán)責(zé)利的調(diào)整需求，誘導(dǎo)式制度變遷需求如果得不到供給主體的配合，將導(dǎo)致治理轉(zhuǎn)型問題，中國很多企業(yè)的治理問題是誘導(dǎo)式制度變遷帶來的治理轉(zhuǎn)型問題，歸納起來有以下幾種：

    1、股東產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢(shì)的變化帶來的治理轉(zhuǎn)型問題

    比如愛多公司里面的胡志標(biāo)和陳天南之間對(duì)公司的發(fā)展貢獻(xiàn)不一樣，胡志標(biāo)功不可沒，但是兩者卻擁有相同的產(chǎn)權(quán)，這個(gè)時(shí)候胡志標(biāo)擁有強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)權(quán)，而陳天南處于弱勢(shì)產(chǎn)權(quán)，這種產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢(shì)及其變化需要公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而胡志標(biāo)采取的是通過關(guān)聯(lián)交易等手段將陳天南甩開，這是一種變異畸形的公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的表現(xiàn)形式。

    2、管理產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢(shì)變化帶來的治理轉(zhuǎn)型問題

    以陸華強(qiáng)與創(chuàng)維的黃宏聲為例。陸華強(qiáng)在開始也進(jìn)入床位時(shí)候也沒想到自己能將公司的銷售業(yè)績做到前四名，而公司的目標(biāo)是前十名。當(dāng)陸華強(qiáng)將公司的彩電銷售業(yè)績做到前四名時(shí)候，這個(gè)時(shí)候陸華強(qiáng)具有產(chǎn)權(quán)的比較優(yōu)勢(shì)，因?yàn)閯?chuàng)維沒有在公司治理結(jié)構(gòu)方面做出相應(yīng)調(diào)整而陸華強(qiáng)的誘導(dǎo)是制度變遷無法實(shí)現(xiàn)，選擇激進(jìn)的手段，帶領(lǐng)將近一半的核心銷售骨干脫離床位就是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)的比較優(yōu)勢(shì)沒有得到相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整，也就是說在公司治理制度安排方面沒有得到滿足下的產(chǎn)物。

    3、技術(shù)產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢(shì)變化的治理轉(zhuǎn)型問題

    在創(chuàng)業(yè)初期，往往是創(chuàng)業(yè)者自己的發(fā)明創(chuàng)造，自己的核心技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和公司增長的。而當(dāng)企業(yè)做大后，老板往往沒時(shí)間搞研究了，而這個(gè)時(shí)候核心技術(shù)骨干擁有了相對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)權(quán)，如果不采取技術(shù)骨干入股，技術(shù)骨干的相對(duì)產(chǎn)權(quán)地位需要在治理結(jié)構(gòu)方面得到對(duì)應(yīng)。比如某電子政務(wù)高科技企業(yè)為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，老板不得不將股份轉(zhuǎn)讓給核心技術(shù)骨干，并且通過建立董事會(huì)和股東會(huì)來保證技術(shù)骨干的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)權(quán)地位真正得到尊重。

    4、管理與資本產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢(shì)變化帶來的治理轉(zhuǎn)型問題

    內(nèi)部人控制就是職業(yè)經(jīng)理人與股東之間博弈的問題。而內(nèi)部人控制之所以存在是因?yàn)閮?nèi)部人處于強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)權(quán)地位。比如盡管西方擁有成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，但是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人還是像姚明一樣供給曲線是垂直的，這個(gè)時(shí)候他處于比較產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)，跟投資者相比。而國有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人更是一種壟斷產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)。外部職業(yè)經(jīng)理人無法應(yīng)聘為國有企業(yè)總經(jīng)理。國有企業(yè)老總是政府意志的代表。一旦獲得授權(quán)，將處于相對(duì)壟斷產(chǎn)權(quán)地位。而這種情況的結(jié)果是內(nèi)部人控制下他們通過各種方式將剩余價(jià)值盡量的分配給自己。以彌補(bǔ)固定工資不足的問題，比如紅塔集團(tuán)褚時(shí)健事件就是該問題的代表。這也是公司治理結(jié)構(gòu)沒有相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)內(nèi)部人控制下的產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢(shì)變化的需要。

    5、企業(yè)家能力問題帶來的產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢(shì)變化及治理轉(zhuǎn)型問題

    總裁是有生命周期的，當(dāng)總裁的生命周期進(jìn)入第五階段，能力開始下降，思想開始僵化時(shí)候，當(dāng)企業(yè)家能力不足或者企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期轉(zhuǎn)型過程中投資者無法滿足企業(yè)的發(fā)展需要，往往管理者將變成優(yōu)勢(shì)產(chǎn)權(quán)，而優(yōu)勢(shì)產(chǎn)權(quán)需要相應(yīng)的制度安排，如果不滿足這種制度安排，企業(yè)將不得不面臨要不解雇職業(yè)經(jīng)理人，要不職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)部控制的兩難選擇。

    某香港印刷企業(yè)的內(nèi)部人控制問題就是一個(gè)很好的案例。老板投資的內(nèi)地印刷企業(yè)因?yàn)槔习鍩o法掌握該業(yè)務(wù)管理，而職業(yè)經(jīng)理人通過內(nèi)部人控制，雙方斗爭的結(jié)果是最終解散公司。比如養(yǎng)生源的老伴何勝和家人之間的股權(quán)斗爭就是因?yàn)槠髽I(yè)家生命周期第五階段帶來的能力認(rèn)知問題。
    6、創(chuàng)業(yè)元老之間產(chǎn)權(quán)變化帶來的治理轉(zhuǎn)型問題

    對(duì)創(chuàng)業(yè)元老的治理轉(zhuǎn)型問題，可以分兩種情況：一是創(chuàng)業(yè)元老在創(chuàng)業(yè)企業(yè)向發(fā)展期轉(zhuǎn)型中，開始對(duì)跟著老板打天下，也不計(jì)較什么利益報(bào)酬，大家一心“打大鷹”。后來隨著公司做大了，開始論功行賞。往往因?yàn)樵跈?quán)責(zé)利的安排方面不均衡甚至老板不愿意跟創(chuàng)業(yè)元老分享“蛋糕”而導(dǎo)致誘導(dǎo)式制度變遷無法實(shí)現(xiàn)，無法有效治理轉(zhuǎn)型而帶來創(chuàng)業(yè)元老的分家和出走。還有一種情況就是創(chuàng)業(yè)元老“打江山”功不可沒，可是隨著年齡和能力的變化越來越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，但是又不愿意拱手將權(quán)力讓出來，比如科龍的王國端將創(chuàng)業(yè)元老趕下神壇，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)元老的反彈而最終變革失敗。這是典型的創(chuàng)業(yè)元老治理轉(zhuǎn)型的問題。

    7、國有企業(yè)曲線MBO與治理轉(zhuǎn)型問題

    很多人，特別是郎咸平批評(píng)國有企業(yè)曲線MBO問題。沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“保姆論”和“管家論”即是說國有企業(yè)的企業(yè)家是國有企業(yè)的保姆或管家，他們的邏輯是基于資本雇傭勞動(dòng)的邏輯。不承認(rèn)企業(yè)家在人力資本，不承認(rèn)企業(yè)家對(duì)企業(yè)做大蛋糕中貢獻(xiàn)了自己的獨(dú)立產(chǎn)權(quán)，而且是對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的管理產(chǎn)權(quán)甚至包括技術(shù)產(chǎn)權(quán)。國有企業(yè)因?yàn)樗姓呷蔽唬扇×?a href=/zhuanti/xingzheng.htm target=_blank>行政控制手段，企業(yè)家變成政府官員，只可以按照政府官員級(jí)別套工資，比如中國企業(yè)家的59歲現(xiàn)象，很多企業(yè)家對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)巨大，卻只能拿幾千一萬塊一個(gè)月的收入，比如紅塔集團(tuán)的褚時(shí)健。他們沒有分析為什么企業(yè)家會(huì)采取曲線MBO而不是采取正當(dāng)?shù)氖侄稳〉煤戏ㄊ杖�。是因�(yàn)橹贫鹊脑驅(qū)е滤麄兊墓芾砘蚣夹g(shù)產(chǎn)權(quán)要素貢獻(xiàn)沒法獲得制度變遷供給主體的認(rèn)可和尊重。其誘導(dǎo)式制度變遷無法得到滿足，無法有效的治理轉(zhuǎn)型導(dǎo)致了曲線MBO。比如中聯(lián)重科的幾個(gè)技術(shù)骨干的技術(shù)產(chǎn)權(quán)要素貢獻(xiàn)沒法獲得制度變遷供給主體也就是國有資產(chǎn)管理部門的尊重采取了非正常的手段實(shí)現(xiàn)治理轉(zhuǎn)型。

來源：中國管理傳播網(wǎng)  作者：廖曉