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   4月底，萬(wàn)眾矚目的2007上海國(guó)際汽車展如期開(kāi)幕，而接踵而來(lái)的是“五一”汽車銷售黃金期，各大車場(chǎng)也選擇這個(gè)時(shí)間密集推出新車型。有數(shù)據(jù)稱，4月國(guó)內(nèi)每3天就有一款新車上市，5月將掀起更大的新車上市潮。

    2004年市場(chǎng)井噴之后，汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生了變化，從提高產(chǎn)量、增加吆喝的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)中帶到了一個(gè)新層次——不斷推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新車型，同時(shí)要求深化企業(yè)內(nèi)部的管理，提高成本與質(zhì)量方面的競(jìng)爭(zhēng)力。簡(jiǎn)而言之，就是快速的推出便宜、高質(zhì)量的車子。

    近兩年，在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，不僅僅本土企業(yè)在大力招兵買馬，推動(dòng)高速度、低成本、高質(zhì)量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。那些多年來(lái)不慌不忙地生產(chǎn)成熟車型的合資企業(yè)也在快速地推進(jìn)本土化戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)與改進(jìn)面向本土的車型。

    要推進(jìn)本地開(kāi)發(fā)，培養(yǎng)面向本地的開(kāi)發(fā)能力，整車開(kāi)發(fā)的工程技術(shù)能力成為新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。各大廠商希望找一些“大牛人”來(lái)開(kāi)發(fā)好的車型，找不到“大牛人”就直接到國(guó)外去購(gòu)買車型。但市場(chǎng)實(shí)踐證明，運(yùn)作引進(jìn)車型的成敗絕不僅僅取決于車型本身的技術(shù)含量。許多很“牛”的車型在中國(guó)市場(chǎng)遭遇“滑鐵盧”，特別是一些很優(yōu)秀的車型，剛一上市的時(shí)候出現(xiàn)一系列問(wèn)題，最終一蹶不振。比如，吆喝了很久車子還無(wú)法真正量產(chǎn)銷售，新車型頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，初始的國(guó)產(chǎn)化率不足，成本過(guò)高，等等。這些問(wèn)題都會(huì)讓“新生兒”的誕生蒙上了一層層陰影。

    事實(shí)證明，當(dāng)今整車開(kāi)發(fā)的復(fù)雜性與市場(chǎng)的壓力決定車廠之間的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是停留在技術(shù)層面，僅僅依靠整車廠的工程技術(shù)人員是不能解決問(wèn)題的。汽車行業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅僅是做高精尖的技術(shù)研究，更重要的是提升車廠的集成管理能力，高水準(zhǔn)的集成管理需要平衡成本技術(shù)先進(jìn)性和高可靠性之間的關(guān)系。

    一輛汽車全部拆散了會(huì)有3萬(wàn)多個(gè)零件，即便從總裝工藝角度將，也有大約1,200~1,600個(gè)零部件。大而全的制造業(yè)模式已經(jīng)成為歷史，現(xiàn)代汽車行業(yè)高度分工，整車廠主要的能力在于整體設(shè)計(jì)和發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等極少數(shù)核心部件，絕大多數(shù)的零部件的設(shè)計(jì)與制造能力掌握在零部件制造商手中。嚴(yán)格講，整車廠在這些零部件上的技術(shù)能力無(wú)法與零部件廠相比較，在制造工藝與成本管理方面，整車廠和零部件廠之間的信息也不對(duì)稱。

    集成管理能力的關(guān)鍵在于，如何組織與管理好供應(yīng)商資源，并使之積極參與到企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)中去，并在后續(xù)的生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量管理、工藝、成本優(yōu)化等方面開(kāi)展高效的合作。提高集成管理能力，光有理念還不行，流程與規(guī)范是落實(shí)并提高集成管理能力的關(guān)鍵。國(guó)際通行的做法是，采購(gòu)時(shí)讓供應(yīng)商早期參與；通過(guò)成本工程協(xié)調(diào)并管理供應(yīng)商成本；零件開(kāi)發(fā)過(guò)程中實(shí)施先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃（Advanced Product Quality Planning，APQP）管理。

    供應(yīng)商早參與

    要搞清供應(yīng)商早期參與的好處，首先需要了解一下整車設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的過(guò)程。傳統(tǒng)的整車設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)通常先花費(fèi)2年進(jìn)行造型與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，完成第一輛樣車制造與檢測(cè)。再將零件認(rèn)可定型，再通過(guò)采購(gòu)流程確定供應(yīng)商進(jìn)行零部件開(kāi)發(fā)，并對(duì)零部件進(jìn)行相應(yīng)的測(cè)試與質(zhì)量認(rèn)證。根據(jù)國(guó)內(nèi)車廠運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，通常需要2~3個(gè)月完成采購(gòu)定廠，零部件的開(kāi)發(fā)需要大約9~12個(gè)月。這樣做的代價(jià)不僅在于需要花費(fèi)1~1.5年進(jìn)行零件的量產(chǎn)準(zhǔn)備，更大的損失是供應(yīng)商前期沒(méi)有參與，錯(cuò)失通過(guò)改善設(shè)計(jì)共同降低成本、改進(jìn)質(zhì)量的良機(jī)。

    根據(jù)國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，供應(yīng)商早期參與開(kāi)發(fā)通常在零件定型前。整車廠與供應(yīng)商一起對(duì)零部件進(jìn)行設(shè)計(jì)與定型；供應(yīng)商對(duì)零部件的工藝、成本與質(zhì)量可能比整車廠更加熟悉。因此，供應(yīng)商的前期參與更能幫助整車廠找到降低成本的關(guān)鍵點(diǎn)。

    當(dāng)然供應(yīng)商早期參與的關(guān)鍵在于如何管理與協(xié)調(diào)供應(yīng)商。出于降低風(fēng)險(xiǎn)目的，供應(yīng)商前期參與會(huì)帶來(lái)一定的商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何協(xié)調(diào)整車廠與零部件供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而建立互信的伙伴關(guān)系，需要企業(yè)制定供應(yīng)商管理與培養(yǎng)的策略，針對(duì)不同類型的零部件制定不同策略，引入供應(yīng)商參與前期開(kāi)發(fā)。當(dāng)然如何在此過(guò)程中消除猜忌，增加互信，保證雙贏就考驗(yàn)合作雙方的智慧了。

    引入成本工程

    成本工程最早是由日本汽車行業(yè)推行起來(lái)的。傳統(tǒng)上整車廠都是采用多家比價(jià)的方式來(lái)推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)格，但在汽車行業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)合作與多贏的趨勢(shì)下，共同找到技術(shù)、工藝與成本的平衡點(diǎn)，推動(dòng)成本的降低才是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。通過(guò)分解零件成本的構(gòu)成要素，如材料、人工、模具、運(yùn)費(fèi)、開(kāi)發(fā)費(fèi)用等，整車廠可以分析出各個(gè)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力中的需要改進(jìn)的部分。另外，整車廠有足夠大的規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍，可以幫助供應(yīng)商找到有競(jìng)爭(zhēng)力的下一級(jí)供應(yīng)商，如專業(yè)的物流公司提供物流服務(wù)、專業(yè)的模具供應(yīng)商提供符合質(zhì)量與成本要求的模具，都可以幫助供應(yīng)商降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。從實(shí)際操作中，如豐田汽車公司（Toyota）、日產(chǎn)汽車公司（Nissan）、通用汽車公司（GM）等日資、美資企業(yè)應(yīng)用相對(duì)成熟，本地企業(yè)的管理細(xì)致程度相對(duì)欠缺。

    過(guò)程管理是關(guān)鍵

    所謂整車開(kāi)發(fā)能力就表現(xiàn)在對(duì)零部件開(kāi)發(fā)過(guò)程的監(jiān)控、管理與技術(shù)支持。一輛新車其實(shí)就是數(shù)百個(gè)零部件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，對(duì)于純自主開(kāi)發(fā)的車型，會(huì)有1,000多個(gè)項(xiàng)目在同時(shí)進(jìn)行，任何一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，都可能影響整車的按時(shí)投產(chǎn)。對(duì)于一些引進(jìn)車型來(lái)說(shuō)，最后還可以考慮用完全拆散（Completely Knocked Down，CKD）零件替代，而對(duì)于改型車以及自主開(kāi)發(fā)車型，上線前出現(xiàn)某一個(gè)零件開(kāi)發(fā)出現(xiàn)問(wèn)題就可能導(dǎo)致整車量產(chǎn)延遲。

    出現(xiàn)的問(wèn)題多數(shù)是進(jìn)度慢與質(zhì)量不合格，為了避免出現(xiàn)“最后的意外”，整車廠需要加強(qiáng)過(guò)程管理，業(yè)界早就有非常成熟的管理方法，比如APQP流程，為目前絕大多數(shù)車廠所推崇，但最終推行狀況各不相同。有的車廠的流程規(guī)定流于紙面，直到供應(yīng)商樣件交付前，也就是不定期電話“問(wèn)問(wèn)”，相比較而言一些APQP推行良好的合資車廠在整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中嚴(yán)格審查交付件，結(jié)果的可控性自不待言。當(dāng)然拋棄“野路子”的過(guò)程是痛苦的，必須有足夠的動(dòng)力。不過(guò)目前有很多經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，福特公司（Ford）、通用汽車公司等美資廠為了增強(qiáng)開(kāi)發(fā)過(guò)程的管理，將監(jiān)督供應(yīng)商開(kāi)發(fā)過(guò)程質(zhì)量的責(zé)任落在采購(gòu)部，以采購(gòu)的“威懾力”來(lái)推動(dòng)開(kāi)發(fā)過(guò)程管理，看起來(lái)這招在中國(guó)市場(chǎng)上真的奏效了。

    一些本土企業(yè)也在積極嘗試，在一些領(lǐng)域甚至更激進(jìn)。比如，一家本土企業(yè)推出新產(chǎn)品的速度比技術(shù)背景雄厚的合資企業(yè)更快速。深入地了解原因，我們發(fā)現(xiàn)其原因很有趣。由于本土車廠無(wú)法在短期達(dá)到國(guó)外大廠的技術(shù)能力，但市場(chǎng)的壓力逼迫快速推出車型。那么，既然不懂這些零部件怎么設(shè)計(jì)的，那干脆就造型之后就讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)一起設(shè)計(jì)，看看如何降低成本、保證質(zhì)量，取得了出人意料的成功。

    好流程離不開(kāi)IT

    整車開(kāi)發(fā)與采購(gòu)管理，整車廠的集成管理的能力有時(shí)候比單純技術(shù)能力更重要。在車廠只有1~2個(gè)車型的時(shí)候，靠的是帶頭人，通過(guò)工作激情，可以彌補(bǔ)流程與規(guī)范的不足。但是中國(guó)車市已遠(yuǎn)非靠1~2個(gè)車型就能立足了。市場(chǎng)推動(dòng)企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)新車型，如何提高集成管理能力，關(guān)鍵在于流程，并通過(guò)IT手段提高流程的效率并固化這些流程。

    國(guó)內(nèi)的一些領(lǐng)先的歐美合資企業(yè)已經(jīng)在這方面取得了進(jìn)展。比如通過(guò)建立集成的采購(gòu)與成本管理信息系統(tǒng)，推動(dòng)供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)成本分析，從供應(yīng)商選擇階段以及后續(xù)的量產(chǎn)階段抓取并分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，加快分析與決策效率，再結(jié)合整車廠的信息優(yōu)勢(shì)，為供應(yīng)商提供原材料、模具的成本信息支持，“威逼”兼“利誘”成本降低。

    此外，通過(guò)建立采購(gòu)與零部件開(kāi)發(fā)、質(zhì)量管理集成的信息系統(tǒng)，通過(guò)推動(dòng)供應(yīng)商網(wǎng)上提交開(kāi)發(fā)成果，提高了雙方技術(shù)與質(zhì)量協(xié)同與溝通的效率，也將那些原本“懸在空中的”APQP等開(kāi)發(fā)規(guī)范與流程固化下來(lái)，使得零部件開(kāi)發(fā)過(guò)程透明化，降低整車項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。這些IT系統(tǒng)使得供應(yīng)商早期參與的理念高效地落到實(shí)處。

    最后，基于采購(gòu)與零部件開(kāi)發(fā)的過(guò)程狀態(tài)信息，通過(guò)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，管理層能適時(shí)掌握整車成本、進(jìn)度與問(wèn)題狀況，支持快速有效的決策。當(dāng)然上述的這些IT支撐體系涉及到企業(yè)運(yùn)作的核心競(jìng)爭(zhēng)力流程，具有明顯的行業(yè)特色，不可能通過(guò)簡(jiǎn)單購(gòu)買套裝軟件獲得，企業(yè)要“沉”下去，挖掘管理需求。

    商業(yè)模式一直都在變，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心能力與成功的模式也許就在意想不到之中，戴爾公司（Dell）把高科技變成的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)，華為和中興充分發(fā)揮了中國(guó)“廉價(jià)知識(shí)工人”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)的汽車業(yè)能不能在突破了基本的自主閥門之后，創(chuàng)造一個(gè)新的發(fā)揮空間呢？知識(shí)與集成可能就是其中的關(guān)鍵。將整車廠與零部件的知識(shí)集成起來(lái)，將供應(yīng)鏈提升到價(jià)值鏈。

    如果哪一天出現(xiàn)了一個(gè)象戴爾公司“攢電腦”那樣 靠“攢設(shè)計(jì)、攢車子”而取得成功的汽車企業(yè)，大家不要覺(jué)得驚奇，而這樣的企業(yè)完完全全可能會(huì)出現(xiàn)在中國(guó)。
   
    魏云峰：

    管理學(xué)博士，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部咨詢經(jīng)理。專注于汽車業(yè)的研發(fā)與采購(gòu)業(yè)務(wù)。擁有十多年汽車和高科技行業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)咨詢、IT實(shí)施經(jīng)歷，對(duì)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等業(yè)務(wù)與IT有深入理解與豐富經(jīng)驗(yàn)。本文為魏云峰供《信息周刊》專稿。

    來(lái)源：《牛津管理評(píng)論》  作者：魏云峰