擋住聯(lián)想的“坎”不是楊元慶譽(yù)之為“核心競爭力”的業(yè)務(wù)模式，也不是看上去很嚴(yán)峻的敏捷供應(yīng)鏈，而是根植在聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。
聯(lián)想集團(tuán)在《新聯(lián)想新世紀(jì) 聯(lián)想2006年總結(jié)》中高調(diào)宣示，“聯(lián)想已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)坐標(biāo)，成為中國企業(yè)沖向海外的象征，更寄托了國人對中國企業(yè)國際化的期冀”。然而，通過對聯(lián)想整合IBM PC的觀察，我們卻發(fā)現(xiàn)聯(lián)想收購后文化整合乏力。受此影響，美國市場從盈利轉(zhuǎn)為虧損，今年又不得不宣布裁員1000人，3月份又遭逢20.5萬塊電池召回的命運(yùn)，而電池制造商三洋緊接著發(fā)表聲明，錯(cuò)誤不在三洋。
局外人很難看到真實(shí)的棋局。柳傳志春節(jié)前接受采訪時(shí)的一番話給出了答案。柳傳志現(xiàn)在代表大股東在聯(lián)想集團(tuán)行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力。他說：“聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團(tuán)決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)考慮，起碼內(nèi)心不再那么緊張和焦慮了。”“到現(xiàn)在為止，不得不承認(rèn)，并購IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風(fēng)險(xiǎn)”。
當(dāng)現(xiàn)實(shí)與自我評(píng)價(jià)相背離的時(shí)候，一般也是危機(jī)敲門的時(shí)候。聯(lián)想集團(tuán)年度總結(jié)高調(diào)宣示的東西與現(xiàn)實(shí)向著兩個(gè)緯度延伸，與核心人物面見記者所顯示出的謹(jǐn)慎與忐忑也恰成對比。聯(lián)想全球化的每一步，不管這一步是成功還是不成功，都是一筆財(cái)富，值得咀嚼回味。
一道無形的坎
聯(lián)想雖然在形式上已經(jīng)很全球化了，但是依然缺乏一個(gè)全球化的治理結(jié)構(gòu)。
現(xiàn)代公司，股東結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品市場、生產(chǎn)過程、上下游等等都已經(jīng)很深刻的全球化了。與此相關(guān)，公司責(zé)任也不再簡單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對股東的責(zé)任、對社會(huì)的責(zé)任以及對環(huán)境的責(zé)任三位一體的責(zé)任體系了。與這種轉(zhuǎn)變相適應(yīng)，公司治理，不再簡單是股東或者是大股東的事了，而成了一種社會(huì)廣泛參與的過程。因此，現(xiàn)代公司越來越像一個(gè)社會(huì)公器了。由此，現(xiàn)代公司紛紛從治理結(jié)構(gòu)入手，由外部獨(dú)立董事占董事會(huì)的多數(shù)，其代表性從早期的小股東到了社會(huì)更為廣泛的群體，現(xiàn)在更發(fā)展成為公司經(jīng)營管理正確方向的代表。現(xiàn)代公司都有雙重視野，一是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的專業(yè)深耕視野，二是董事會(huì)的客觀審核與戰(zhàn)略把握視野。這個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，聯(lián)想沒有抓住，許多中國公司都沒有抓住。
在美國專門有這樣的私人股權(quán)資本或是私人股本基金，每時(shí)每刻都在市場上搜尋目標(biāo)。一旦發(fā)現(xiàn)上市公司的公司資產(chǎn)與公司利潤脫節(jié)，就發(fā)起收購該上市公司。收購?fù)瓿珊笫紫仍谌蚬_招聘懂行的獨(dú)立董事，形成一個(gè)強(qiáng)有力的董事會(huì)，然后再改組上市公司經(jīng)營班子。待公司效益扭轉(zhuǎn)以后，再把上市公司出售，去搜尋下一個(gè)獵物。新加坡的淡馬錫，雖是國有股一股獨(dú)大，但是因?yàn)樽プ×嗽谌蚬_招聘懂行的獨(dú)立董事這一條，形成了一個(gè)公司治理的公器，保證了國有資產(chǎn)的效益獨(dú)步市場。
在1997年亞洲金融危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)刻，韓國的三星月虧損2億多美元，公司滑到了崩潰的邊緣。在那恐怖的日子里，李健熙更深入一步反思的是公司體制。當(dāng)時(shí)三星董事會(huì)100個(gè)董事是清一色的高管。李健熙痛苦地發(fā)現(xiàn)，那些生死弟兄，多的是跟風(fēng)的愚忠，少的是基于事實(shí)的獨(dú)立判斷，習(xí)慣的長期積累豢養(yǎng)了他這個(gè)當(dāng)家人的自以為是。李健熙發(fā)現(xiàn)歐美一流公司，多把公司當(dāng)作一個(gè)公器來經(jīng)營管理，董事會(huì)毫無例外的是對全球開放的一個(gè)平臺(tái)。于是，三星洗心革面，經(jīng)過幾次調(diào)整，到現(xiàn)在是外部獨(dú)立董事占多數(shù)的治理結(jié)構(gòu)了。
但中國公司普遍沒有意識(shí)到這個(gè)問題。熱衷于模仿技術(shù)、模仿產(chǎn)品、模仿商業(yè)模式，可就是不去模仿體制，更沒有把企業(yè)當(dāng)作公器。
建立沒有家族的“家族企業(yè)”，這樣一種認(rèn)識(shí)，左右了聯(lián)想，也左右了楊元慶。這使聯(lián)想在自己個(gè)人的認(rèn)知水平之外，還找不到可資利用的智源。當(dāng)局者很容易會(huì)感受到一種工具的不適應(yīng)，而且會(huì)很自然地從“往昔之井”中挖掘出一個(gè)過硬的工具，來倉促對接。聯(lián)想正面臨著這樣的困局而不自知。從這個(gè)角度上說，聯(lián)想的敏捷供應(yīng)鏈危機(jī)，實(shí)際上是公司治理上的難題，是企業(yè)思維的難題。
聯(lián)想又到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：要么抓住契機(jī)自覺進(jìn)化，要么就這樣平庸下去，任憑戴爾、惠普等盤踞在上面盛氣凌人。當(dāng)然，還有宏基。當(dāng)年IBM找上門去探討并入宏基的可能性，被深入研究后的宏基拒絕了。今天宏基在美國表現(xiàn)非凡，已經(jīng)直逼聯(lián)想的市場份額。據(jù)Cartner預(yù)測，2007年宏基很有可能取代新聯(lián)想而進(jìn)軍三甲。當(dāng)年拒絕收購IBMPC，不必用收購的品牌，而用自主品牌的市場表現(xiàn)直接超越IBM PC，怕是宏基早就擬定的一個(gè)“國策”。
通過“新世紀(jì)新聯(lián)想”的高調(diào)，深入探析柳傳志所說的“煎熬”和楊元慶命名的“險(xiǎn)峰”，我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想收購IBM PC后，又面臨一道必須跨越的“坎”。這道“坎”不是楊元慶譽(yù)之為“核心競爭力”的業(yè)務(wù)模式，也不是看上去很嚴(yán)峻的敏捷供應(yīng)鏈，而是根植在聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。聯(lián)想能否像當(dāng)年的三星那樣，幡然醒悟，勵(lì)精圖治，沖破大企業(yè)內(nèi)派系斗爭和平衡的桎梏，恢復(fù)現(xiàn)代公司作為“公器”的本來面目，是聯(lián)想到底能夠應(yīng)時(shí)進(jìn)化還是平庸下去的根本所在。
聯(lián)想的企業(yè)家文化
今日之政客個(gè)個(gè)都算得上企業(yè)家，而企業(yè)家個(gè)個(gè)都跟政治沾邊。然而我們不要因此把政客與企業(yè)家劃上等號(hào)。
政客特別注重形式，一個(gè)飯局、一個(gè)會(huì)議上的座次，可能使他們耿耿于懷。形式就是他們的生命，一如京劇，一個(gè)老俗套的故事，可以演上幾百年而不衰。張藝謀可能是抓住了中國文化的這一特征，他把一切為了形式的文化推向了極致，因此特別具有票房號(hào)召力。
在張藝謀那里，形式可以大于內(nèi)容，如《十面埋伏》），形式也可以謀殺內(nèi)容，如《滿城盡帶黃金甲》。政客也是如此。他們在一些場合，常常表現(xiàn)出內(nèi)心感受的另一面。企業(yè)家如果也染上這樣的習(xí)性，就很難存活了。企業(yè)家是這樣一個(gè)族群，他為了企業(yè)帝國的壯大，絕對不會(huì)去恪守形式，甚至可以不要自尊。企業(yè)競爭是人類社會(huì)最為公開化和透明化的過程。要想成功，就要具備特殊的戰(zhàn)斗力。企業(yè)家進(jìn)行的戰(zhàn)斗，是一次次“回歸零”的過程。不管他先前何等成功，什么時(shí)候他不能回歸零了，他開始自以為是了，那也就到了他向下滑行的時(shí)候了。
楊元慶所遭遇的正是這樣一種境況。他靠他的營銷專業(yè)成績，一飛沖天。可是到了新的位置上，他猛然發(fā)現(xiàn)，政治上的平衡要比專業(yè)上的精專更為重要。公司機(jī)構(gòu)大了什么事都有人具體負(fù)責(zé)，慢慢地他就被環(huán)境推向非專業(yè)的方向發(fā)展了。
楊元慶的誤區(qū)代表了大多數(shù)中國企業(yè)家的心態(tài)。他們在公司做大執(zhí)掌乾坤以后，意識(shí)到要授權(quán)，要有所轉(zhuǎn)變，但是大多數(shù)卻向著非專業(yè)化的政治平衡方向轉(zhuǎn)變，而沒有意識(shí)到應(yīng)該向著專業(yè)化的方向轉(zhuǎn)變，即轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)有膽識(shí)的戰(zhàn)略專家。國際一流公司的領(lǐng)導(dǎo)人，毫無例外都是這方面的戰(zhàn)略專家。戰(zhàn)略專家被新環(huán)境賦予了新的規(guī)定性，這就是刻骨銘心預(yù)定的目標(biāo)，對途徑和方法無限度無邊界。楊元慶不該忘卻的，始終應(yīng)該盯住的是目標(biāo)，而不是固守那些為了達(dá)成目標(biāo)的手段。戰(zhàn)略專家并不是掌握了絕世本領(lǐng)的人，而是那些隨時(shí)準(zhǔn)備揚(yáng)棄自己的人，準(zhǔn)備花一生時(shí)間去認(rèn)真學(xué)習(xí)的人。最忌諱的是自認(rèn)為掌握了必勝的法寶，掌握了真理，企業(yè)家應(yīng)該有著根深蒂固的敬畏，時(shí)刻警醒著事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。沒有人比企業(yè)家更勇敢、更誠實(shí)、更誠懇、更愿意做出犧牲，更說實(shí)話。因?yàn)樗麄冎乐挥姓_把握事物的走向，才能最終通向成功。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意志和好奇心是不可缺少的，除此之外都可以放棄。
對企業(yè)家來說，沒有最好的東西，只有起點(diǎn)。所有成型的東西，只能是起點(diǎn)，不是恪守的教條。有了這樣的基本準(zhǔn)備，就可以進(jìn)入真正的成就專家之路了。在失敗中摸索前進(jìn)，這一點(diǎn)容易做到。在勝利中舍棄前行，卻要有一點(diǎn)更高的要求和準(zhǔn)備了。從失敗走向成功容易，而從成功走向更大的成功不容易。不容易的節(jié)點(diǎn)是要放棄那些成功的東西。他們是那樣成功，任何放棄之類的奇談怪論，都注定要遭遇更強(qiáng)大的反撲。
看來，聯(lián)想全球化文化整合的出路在于改變根植于聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。少一點(diǎn)自以為是，多一點(diǎn)回歸零，可能是走向全球化的聯(lián)想所必須過的一道坎。
來源：《成功營銷》 作者：王育琨 |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓(xùn)需求
- 
培訓(xùn)年卡
- 
培訓(xùn)視頻
- 
設(shè)為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
