后WTO時(shí)代跨國公司如何選擇進(jìn)入中國市場的合作伙伴——大型國企還是中小型公司，多個(gè)伙伴還是終守一家？最新的趨勢是與靈活而容易控制的中小型公司成立合資公司，并藉此“獨(dú)立自主”地實(shí)施其中國策略。
在未來的五年內(nèi)，匯豐集團(tuán)主席龐約翰爵士將為匯豐在中國的戰(zhàn)略“埋單”——“在商業(yè)銀行領(lǐng)域，今后不打算入股任何內(nèi)地銀行，包括正準(zhǔn)備在海外上市的中國銀行和中國建設(shè)銀行”。龐約翰的此番新五年計(jì)劃表達(dá)了匯豐在中國市場未來的合作伙伴選擇取向，雖然這對(duì)于意欲引進(jìn)國際一流戰(zhàn)略投資者的四大國有商業(yè)銀行不啻為一個(gè)刺耳的消息。
“難道匯豐這么大的集團(tuán)到中國市場，除了交通銀行，就只會(huì)選擇上海銀行這樣的小企業(yè)嗎？”，據(jù)說，中國銀行的一位高層早在2004年9月初得到這個(gè)消息后，曾對(duì)匯豐的做法大為不滿。
但這并無法影響匯豐在中國選擇小伙伴的進(jìn)程。2004年10月，匯豐集團(tuán)旗下的匯豐投資管理(歐洲)有限公司又與另一家“小企業(yè)”——山西信托投資有限責(zé)任公司簽訂協(xié)議，在內(nèi)地成立合資基金管理公司，山西信托的資產(chǎn)規(guī)模僅有80億人民幣左右，在內(nèi)地金融界的知名度及市場占有率均不算高。一年前，匯豐選擇上海銀行作為合作伙伴涉足中國信用卡業(yè)務(wù)。
在四大銀行的改革遲遲未到位的情況下，迫切需要分割中國市場的跨國巨頭將眼光盯在了上海及深圳的中小銀行身上。2003年，匯豐全球的老對(duì)手花旗在進(jìn)入中國零售銀行市場時(shí)，并非選擇四大國有商業(yè)銀行，而是在全國商業(yè)銀行排名第九的上海浦東發(fā)展銀行，隨后兩家公司共同開發(fā)了雙幣種的信用卡業(yè)務(wù)。
不僅僅是花旗、匯豐等進(jìn)入中國市場的新玩家。伴隨中國市場的開放，在中國政府有關(guān)并購及獨(dú)資的政策解禁之后，早年進(jìn)入中國市場的跨國公司已經(jīng)開始對(duì)合作伙伴重新做出選擇——資產(chǎn)規(guī)模小、市場反映靈活、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的中小型合作伙伴更加符合跨國公司在中國市場精耕細(xì)作的戰(zhàn)略需要。
四個(gè)月前，荷蘭物流巨頭TNT在上海宣布，作為全球戰(zhàn)略調(diào)整的一部分，TNT將繼續(xù)加強(qiáng)在快遞領(lǐng)域與超馬赫公司的合作，后者繼續(xù)代理TNT在中國的業(yè)務(wù)，TNT并為此將中國區(qū)總部從北京移師到上海。超馬赫成立于1999年，僅擁有800名員工。此前，TNT與中國大型國企中外運(yùn)擁有15年的合作歷史。
“原先與國有大型企業(yè)合作的弊端逐漸暴露出來，WTO之后政策性限制因素的消失，這些成為更多的跨國公司選擇小伙伴的主要原因”，商務(wù)部跨國公司研究中心主任王志樂說。商務(wù)部2004年完成的一份《跨國公司對(duì)華投資新特點(diǎn)及對(duì)策建議》的報(bào)告顯示，“跨國公司在華合資合作有選擇民營企業(yè)和小型企業(yè)的新趨勢”，其比例在今后幾年可能會(huì)達(dá)到30％甚至更高。
在WTO放開市場的三年間，選擇小伙伴而不是大型國企進(jìn)入中國市場，正在成為跨國公司實(shí)施中國戰(zhàn)略的新“路徑”選擇。而在此前相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，選擇擁有牌照及壟斷資源的大型國企進(jìn)入中國市場，一度被認(rèn)為是跨國公司在中國唯一具操作性的投資路徑。
小伙伴的價(jià)值
更多的跨國公司開始嘗到與小伙伴合作的利潤增長。自從去年4月份由花旗集團(tuán)與上海浦東發(fā)展銀行的信用卡中心成立后，上海地區(qū)的發(fā)卡速度以每月30％-40％的速度擴(kuò)張，“這是浦發(fā)給我們帶來的好處”，信用卡中心首席執(zhí)行官曾寬揚(yáng)表示，在他看來，浦發(fā)銀行在上海有很強(qiáng)的地域優(yōu)勢，而這正是幫助其在中國最大的信用卡消費(fèi)區(qū)域站穩(wěn)腳跟的重要原因。
雙方的下一步計(jì)劃是將信用卡中心升級(jí)為獨(dú)立的法人公司，花旗希望能夠?yàn)檫@個(gè)新公司注入更多的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)來擴(kuò)大市場。比如，卡中引入花旗的“反欺詐系統(tǒng)”，當(dāng)信用卡被盜用出現(xiàn)異常消費(fèi)時(shí)，該系統(tǒng)將立刻報(bào)警，銀行便迅速聯(lián)絡(luò)持卡人。若卡遺失后經(jīng)驗(yàn)證不是持卡人責(zé)任而被盜刷，銀行將承擔(dān)第一筆交易損失�！斑@些做法并不是每個(gè)銀行都可以提供的，需要強(qiáng)大的后臺(tái)技術(shù)支持”，信用卡中心副執(zhí)行官馮菁表示。
不僅是利潤的增長�；ㄆ焱ㄟ^浦發(fā)拿到了經(jīng)營信用卡業(yè)務(wù)的牌照，而在貝塔斯曼直接集團(tuán)(DirectpuorgBertelsm)和21世紀(jì)錦繡圖書連鎖有限公司(以下簡稱21世紀(jì)圖書)的民營企業(yè)成立了合資公司后，貝塔斯曼直接集團(tuán)也順利地拿到了在中國圖書分銷市場開設(shè)連鎖店的第一張“牌照”，而牌照一度是跨國公司進(jìn)入中國市場的“敲門磚”。
從2003年開始，貝塔斯曼開始穩(wěn)定推行其中國擴(kuò)張計(jì)劃。在接手了21世紀(jì)在北京、太原、南京、昆明、哈爾濱、南昌、貴陽、深圳、廈門等十個(gè)城市投資設(shè)立的近二十家大型直營圖書連鎖超市后，貝塔斯曼開始了在中國其它城市大規(guī)模的擴(kuò)張計(jì)劃，并高調(diào)宣布：希望能和新華書店一決高下，而僅僅一年前，貝塔斯曼一直表示新華書店是該公司在中國市場學(xué)習(xí)的對(duì)象。
在分析人士看來，由于貝塔斯曼收購21世紀(jì)的40％股權(quán)的花費(fèi)不高，大約在千萬人民幣左右，而且新店的投資也不算大，已經(jīng)在成本控制上占據(jù)先機(jī)，再加上貝塔斯曼原有的書友會(huì)和網(wǎng)上書店的優(yōu)勢，很有可能在今年實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo)。更大的市場機(jī)會(huì)在于，近兩年間新華書店正在忙于股份制改造而對(duì)市場采取收縮政策。
貝塔斯曼也許可以慶幸自己放棄新華書店選擇21世紀(jì)作為合作伙伴，僅僅兩年前，貝塔斯曼仍然對(duì)于選擇哪一方而舉棋不定。而更多的跨國公司開始重估小伙伴的價(jià)值——強(qiáng)勢的大伙伴并不是他們未來開拓中國市場的最佳拍檔，而靈活而容易控制的小伙伴仍然是個(gè)不錯(cuò)的選擇。
2002年，花旗集團(tuán)謀劃進(jìn)入中國壽險(xiǎn)市場，第一個(gè)確定的伙伴是中國人壽，并為此早在2001年設(shè)立了北京辦事處，專門負(fù)責(zé)政府以及中國人壽的聯(lián)絡(luò)工作。在花旗集團(tuán)旅行者保險(xiǎn)公司北京代表處首席代表唐富森看來，中國人壽著眼于壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的長期發(fā)展，有足夠的資金實(shí)力。
然而，出乎花旗意料之外，中國人壽并沒有對(duì)花旗的示好表示強(qiáng)烈的興趣——此時(shí)中國人壽忙于內(nèi)部的大規(guī)模清產(chǎn)核算工作準(zhǔn)備上市�！爸袊藟塾匈Y金，有業(yè)務(wù)，什么都不缺，為什么要和一個(gè)外來者合作”，美國眾達(dá)律師事務(wù)所的律師陳超明說，在他看來，花旗選擇中國人壽是沒有確定明確的戰(zhàn)略方向之下的錯(cuò)誤選擇。
最終花旗確定了上海聯(lián)合投資公司作為壽險(xiǎn)領(lǐng)域的合資方，這是一家擁有政府背景資產(chǎn)規(guī)模不大的公司。同樣的故事發(fā)生在聯(lián)邦快遞(FedEx)身上，因?yàn)椤敖?jīng)營理念與中外運(yùn)產(chǎn)生重大分歧”后，聯(lián)邦快遞又先后選擇了大通和大田這兩家民營企業(yè)做為合資方，“也許一開始和中外運(yùn)就有點(diǎn)‘同床異夢’是我們最終停止合作的原因”，聯(lián)邦快遞的一位高層說。
贏得控制權(quán)
貝塔斯曼中國區(qū)總裁文德華因?yàn)橹鲗?dǎo)了該公司與21世紀(jì)的合作而贏得了尊敬。在德國總部舉行的慶祝酒會(huì)上，文德華被當(dāng)作了推動(dòng)中國媒體開放進(jìn)程的“英雄”，幾乎所有公司高層都主動(dòng)向文德華敬酒碰杯，稱他在中國市場創(chuàng)造了公司一切想要的業(yè)績，包括對(duì)合資公司的主導(dǎo)權(quán)。
21世紀(jì)圖書董事長羅銳韌并不否認(rèn)這一點(diǎn)，在他看來，他個(gè)人持有21世紀(jì)圖書主要股份——而不是復(fù)雜的多人持股——也是讓他能決定迅速放權(quán)的主要原因，“我已經(jīng)把公司放手交給貝塔斯曼去打理了”，羅說。羅沒有透露這筆轉(zhuǎn)讓的收益�，F(xiàn)在，圖書出版起家的羅已經(jīng)基本淡出出版業(yè)務(wù)，完成“變現(xiàn)”后的他目前專心于新成立的紫禁城投資公司業(yè)務(wù)。
在貝塔斯曼成立合資公司后，除了總經(jīng)理方芳是從百勝餐飲公司挖過來的外，其他大部分管理人員都來自貝塔斯曼，21世紀(jì)圖書的人員不到10％，而隨后所有開店設(shè)計(jì)、店面風(fēng)格、品種、價(jià)格、銷售方式和結(jié)算等都是貝塔斯曼的模式。
而聯(lián)邦快遞也通過與大田的合資扭轉(zhuǎn)了過去與中外運(yùn)合作的被動(dòng)局面——2004年銷售額增長50%，“現(xiàn)在公司已經(jīng)完成了總部對(duì)中國市場的要求”，聯(lián)邦快遞中國區(qū)總裁陳嘉良說。而在業(yè)內(nèi)人士看來，聯(lián)邦快遞最終能專心把自己的經(jīng)營思路注入合資公司，而不用顧慮控制權(quán)旁落，是近兩年公司業(yè)績上升的主要原因。
在大田聯(lián)邦快遞中，一些快遞的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)結(jié)算、地面工作站、個(gè)人信息裝配等都是由聯(lián)邦快遞復(fù)制其美國模式，而大田則主要負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)以及地方關(guān)系維護(hù)，“兩家公司的優(yōu)勢結(jié)合起來了”，陳嘉良說。
相比較強(qiáng)勢的大型國有企業(yè)，跨國公司戰(zhàn)勝小伙伴贏得對(duì)公司的控制權(quán)并無難度而言。據(jù)當(dāng)事人回憶，TNT取得對(duì)超馬赫的控制也是毫不費(fèi)周折，超馬赫在得知TNT的意向之后，管理層“想都沒想”就把公司送了過去，而高層管理者自己也得到了可觀的回報(bào)。大田集團(tuán)在最初與聯(lián)邦快遞合作的幾年，技術(shù)部門和管理部門的重要位置也是由外方人員占據(jù)；而匯豐與山西信托合資的公司，大部分的管理人員都來自匯豐，中方只在董事會(huì)保留少數(shù)職位。
相反，這樣的情況在那些選擇大型國有企業(yè)作為合作伙伴的跨國公司身上并不多見，對(duì)他們來說，每次向合資方爭取一點(diǎn)管理和控制的權(quán)力都小心翼翼，因?yàn)檫@至少要通過當(dāng)?shù)貒Y管理部門的層層審批，還要權(quán)衡員工安排，資金發(fā)放等各種復(fù)雜問題，“因?yàn)椴皇煜み@些繁瑣的過程，使得很多跨國公司在大型國企中的發(fā)言權(quán)比較弱”，美國雙贏律師事務(wù)所律師鄧隆隆說。
在他經(jīng)手的某跨國公司并購西安一家公司的案子中，就出現(xiàn)過這樣的情況。西安的一家公司有17%是民間的股份，有超過20%是開發(fā)區(qū)的股份，還有超過10%是科學(xué)家發(fā)明的專利，董事長又通過MBO自己占有了18％的股份�！按髧蟮亩聲�(huì)結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，跨國公司甚至不知道究竟應(yīng)該和誰談判才能獲得公司的控制權(quán)”，鄧隆隆說。
獨(dú)資跳板
自2003年4月1日，民營企業(yè)大田與聯(lián)邦雙方以50%的股份入股成立大田—聯(lián)邦快遞有限公司廣州分公司以后，兩者就沒有在一起辦過公，業(yè)務(wù)各自為陣。目前，大田快遞和聯(lián)邦快遞幾乎在廣東省各個(gè)市區(qū)都建立起自己的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但對(duì)外的名義仍然是以大田—聯(lián)邦快遞開展業(yè)務(wù)。
“政策放開之后，聯(lián)邦快遞獨(dú)資是必然的”，該公司在廣州的一個(gè)負(fù)責(zé)人說。聯(lián)邦將賭注下在了2005年，按照《外商投資國際貨運(yùn)代理業(yè)管理辦法》規(guī)定，從今年開始，外資快遞公司在華成立合資企業(yè)，可以最高以75%的股份控股，而根據(jù)中國加入wto的承諾，到2005年，外資快遞有望獨(dú)資經(jīng)營。
“我們?nèi)詴?huì)繼續(xù)評(píng)估政策放寬以及市場拓展所帶來的各種機(jī)遇，近期內(nèi)不會(huì)獨(dú)資”，陳嘉良說。而大田方面亦未證實(shí)。但在業(yè)內(nèi)人士看來，伴隨中國市場限制跨國公司獨(dú)資政策的逐步開放，未來兩年內(nèi)更多的跨國公司將可能收購小伙伴的股權(quán)，以最終建立自已的獨(dú)資公司實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營。
“大部分的跨國公司都是希望單干的”，國際金融公司中國代表處首席投資官員劉東說。2004年12月11日，中國零售業(yè)對(duì)外資完全開放，這意味著家樂福(Carrefour SA)等外資可以不必再選擇天津勸業(yè)這樣的小伙伴一起開店了。
而對(duì)于更多的中方合作伙伴而言，這也許并不會(huì)讓他們?yōu)殡y�！耙�?yàn)樗麄円呀?jīng)完成了用市場或者渠道換資金的目的”，鄧隆隆說。大田集團(tuán)就是例子。事實(shí)上，更多的民營中小型企業(yè)開始整合行業(yè)內(nèi)的資源，并開始尋找跨國公司買家。
問題的關(guān)鍵在于，對(duì)那些擁有政府背景的國有小型合作伙伴來說，跨國公司選擇哪種方式達(dá)成形式上的“保留合作”仍然是一個(gè)棘手的問題。盡管這些伙伴可能存在市場或管理的軟肋，而這些又可能影響跨國公司戰(zhàn)略的順利制定和執(zhí)行，但是他們依然不能立刻“拋棄”，因?yàn)橹辽偎麄兊恼文芰恳廊徊豢尚∫�。在業(yè)內(nèi)人士看來，花旗之所以遲遲沒有和建行達(dá)成最終合作的協(xié)議，浦發(fā)在其中投不贊成票是一個(gè)重要的原因。
而在技術(shù)層面上，摩根大通亞太區(qū)兼并收購部董事總經(jīng)理孟亮建議，在跨國公司想要完全收購一家中國的小伙伴時(shí)，最好不要全部買下它的股份，而是要留一部分給對(duì)方；同時(shí)，想要結(jié)束與對(duì)方的合作時(shí)，最好也不要拋售所有資產(chǎn)，也需要留一部分給“離婚者”，“這在技術(shù)層面上完全可以做到”，他說。 |
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