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　　日本國(guó)情顧問(wèn)竹內(nèi)倫樹曾對(duì)任正非提到過(guò)一個(gè)“死亡曲線”，其意是任何個(gè)人、企業(yè)甚至國(guó)家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，這是企業(yè)本身的生命周期而不是市場(chǎng)的周期在發(fā)揮作用，誰(shuí)將自己過(guò)去賴以成功的經(jīng)驗(yàn)延續(xù)下去，誰(shuí)就將面臨死亡。 
 
　　海爾、華為、TCL、聯(lián)想這些在1980年代誕生的中國(guó)企業(yè)，其中優(yōu)秀者已經(jīng)達(dá)到自身的輝煌成就，而這恰好是一個(gè)15-20年的周期。能否超越從前的輝煌成就，獲得新一輪的發(fā)展，對(duì)于它們而言是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了下一步的發(fā)展，他們選擇了走出去。

　　一種質(zhì)疑的聲音逐漸清晰：本土企業(yè)賴以成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駧椭麄兇驍∈澜缂?jí)的企業(yè)？中國(guó)企業(yè)的成功在很大程度上是依靠中國(guó)市場(chǎng)高速發(fā)展的機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)家的管理思想是封建帝王權(quán)謀思想的翻版。中國(guó)企業(yè)靠此成功經(jīng)驗(yàn)去和世界級(jí)企業(yè)對(duì)抗，無(wú)疑“螳臂當(dāng)車”。因此有專家呼吁，超越西方的前提就是先對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行全面地西式改造，只有在全面吸收西方管理精髓的基礎(chǔ)上，中國(guó)企業(yè)才能談下一步的發(fā)展。

　　但問(wèn)題是，“中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)西方企業(yè)時(shí)只看見器具層面(技術(shù)/工具/概念)，看不見背后的制度層面(產(chǎn)權(quán)/組織/激勵(lì))，更不見精神層面(價(jià)值觀/預(yù)設(shè)/信仰)的傾向�！敝袣W商學(xué)院教授肖知興說(shuō)，“而精神層面的問(wèn)題，卻很難靠全盤西化解決。因?yàn)榫駥用娴膯?wèn)題的一個(gè)核心是自我認(rèn)同，一個(gè)亦步亦趨的優(yōu)秀追趕者不大可能和西方平起平坐，更不用說(shuō)超越�！�

　　所以，中國(guó)企業(yè)必須結(jié)合中國(guó)優(yōu)秀的文化根基創(chuàng)造出具有中國(guó)特色的管理方式，中國(guó)企業(yè)才能真正走向世界。這就是要在“道”的層面，真正培養(yǎng)出中國(guó)式的商業(yè)精神。

華為的西式改造

　　打遍天下的壓強(qiáng)原則 
 
　　《華為基本法》第二十三條指出：“我們堅(jiān)持‘壓強(qiáng)原則’，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做；要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破�！�

　　從1996年起擔(dān)任華為高級(jí)管理顧問(wèn)的中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所所長(zhǎng)吳春波說(shuō)，華為的成功就是壓強(qiáng)原則的成功，華為在海外市場(chǎng)的成績(jī)跟它的壓強(qiáng)原則有直接關(guān)系。

　　2004年12月8日，從歐洲市場(chǎng)傳來(lái)了華為的捷報(bào)。華為將為荷蘭移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商Telfort建設(shè)第三代網(wǎng)絡(luò)。這是華為的首份歐洲合同。對(duì)于這樁價(jià)值數(shù)億歐元的交易，華為總裁任正非表示：“在華為成為全球規(guī)模的移動(dòng)解決方案供應(yīng)商的道路上，這是向前邁出的一大步�！�

　　而這次勝利，就是華為的壓強(qiáng)原則在國(guó)際化道路上的一次應(yīng)用。華為在歐洲有4個(gè)研發(fā)中心、1100人的團(tuán)隊(duì)，其中75%為當(dāng)?shù)仄赣�、人員架構(gòu)分布達(dá)30個(gè)國(guó)家。集中資源的直接表現(xiàn)就是研發(fā)部門快速的反應(yīng)能力。

　　華為歐洲區(qū)總裁鄧濤表示，Telfort選擇華為的重要原因之一是華為的歐洲業(yè)務(wù)研發(fā)中心能夠快速響應(yīng)Telfort的業(yè)務(wù)定制需求，從而幫助Telfort更好地實(shí)現(xiàn)靈活的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。鄧濤透露，華為參與Telfort 3G項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)已大半年，愛(ài)立信、諾基亞等幾乎所有一流設(shè)備商都參與了競(jìng)標(biāo)，而最后華為勝出。

　　現(xiàn)在，研發(fā)快速反應(yīng)能力已成為華為海外市場(chǎng)的制勝法寶之一。華為副總裁徐直軍對(duì)華為壓強(qiáng)原則造就的快速反應(yīng)能力深有體會(huì)。他在接受《中國(guó)新時(shí)代》采訪時(shí)回憶，華為在國(guó)際市場(chǎng)上的第一單就是靠快速的反應(yīng)能力取得的。1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運(yùn)營(yíng)牌照，需要在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)移機(jī)不改號(hào)的業(yè)務(wù)，限定的時(shí)間只有短短3個(gè)月。而和記電信在歐洲所能找到提供的設(shè)備供應(yīng)商，完成該項(xiàng)目最快的也需要6個(gè)月，且價(jià)格昂貴。

　　時(shí)間一天天逼近，就在和記電信眼看該項(xiàng)目將變成“不可能的任務(wù)”時(shí)，有人推薦了華為。華為不到3個(gè)月的時(shí)間就順利地完成了項(xiàng)目。此單的迅速完工成功地幫助了和記電信在與香港電信的競(jìng)爭(zhēng)中取得差異化優(yōu)勢(shì)，同時(shí)為華為日后進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行了一次“大練兵”。此后，華為壓強(qiáng)原則帶來(lái)的快速反應(yīng)能力在海外競(jìng)爭(zhēng)中屢屢奏效。1997年，華為在進(jìn)入越南市場(chǎng)與摩托羅拉競(jìng)標(biāo)移動(dòng)通訊設(shè)備項(xiàng)目時(shí)，靠的正是二次開發(fā)中的快速反應(yīng)而一舉獲勝，此后，快速響應(yīng)客戶的需求也為華為在中東等其他市場(chǎng)爭(zhēng)取到了機(jī)會(huì)。

　　其實(shí)，壓強(qiáng)戰(zhàn)略已經(jīng)成為華為不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。記者在華為的網(wǎng)站上看到對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一段描述：華為始終堅(jiān)持核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存之本。華為認(rèn)為，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是僅僅通過(guò)學(xué)習(xí)與模仿就能夠取得的，它必須內(nèi)在于企業(yè)文化之中，必須自己建構(gòu)，具有很強(qiáng)的排他性。核心競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的可能性，同時(shí)能夠?yàn)樽罱K產(chǎn)品提供巨大的附加價(jià)值。哪個(gè)企業(yè)擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)贏得在市場(chǎng)上的主動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　華為為什么會(huì)產(chǎn)生壓強(qiáng)原則，而別的企業(yè)沒(méi)有呢？這一方面得歸功于壓強(qiáng)原則的締造者華為總裁任正非。另一方面得歸功情況特殊的國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)。據(jù)說(shuō)，行伍出身的任正非是“學(xué)毛標(biāo)兵”，對(duì)毛澤東的戰(zhàn)爭(zhēng)思想頗有研究。因此和毛澤東游擊戰(zhàn)理論頗有點(diǎn)相似的壓強(qiáng)原則被任正非發(fā)明出來(lái)了。

　　毛澤東在《戰(zhàn)略問(wèn)題》一文中曾說(shuō)：“我們的戰(zhàn)略是‘以一當(dāng)十’，我們的戰(zhàn)術(shù)是‘以十當(dāng)一’，這是我們戰(zhàn)勝敵人根本法則之一�！倍A為剛步入國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)時(shí)碰到的情況和紅軍當(dāng)時(shí)面臨的情況十分相似，國(guó)內(nèi)的交換機(jī)領(lǐng)域被國(guó)外通訊設(shè)備巨頭所占領(lǐng)，中國(guó)電信網(wǎng)內(nèi)為“七國(guó)八制”(7個(gè)國(guó)家的8種設(shè)備)所控制。敵強(qiáng)我弱的形勢(shì)下，華為在國(guó)內(nèi)的發(fā)展選擇從廣大農(nóng)村和福建等落后省份開始，運(yùn)用壓強(qiáng)原則，集中兵力，拿下一個(gè)縣一個(gè)縣的程控交換機(jī)市場(chǎng)，并最終靠不斷升級(jí)的技術(shù)進(jìn)步打進(jìn)了大城市，拿下了全國(guó)市場(chǎng)。

　　華為這一賴以成功的國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)延續(xù)到了海外市場(chǎng)。據(jù)華為副總裁徐直軍透露，華為在1996年開始拓展國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，就沿用華為在國(guó)內(nèi)的策略。有所不同的是，華為這次選擇先集中兵力拿下亞、非、拉這些邊緣市場(chǎng)，待兵強(qiáng)馬壯之后再占領(lǐng)通訊設(shè)備巨頭的老巢歐、美市場(chǎng)。從任正非的一篇名為《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)》的講話中，可以看到了華為調(diào)兵遣將的痕跡：“海外市場(chǎng)有很大的前景，到海外去。從非洲抽調(diào)一些英勇奮戰(zhàn)的有經(jīng)驗(yàn)的員工補(bǔ)充到歐洲，西歐和東太平洋地區(qū)部，再?gòu)膰?guó)內(nèi)調(diào)一些人到非洲�！�

　　市場(chǎng)上的成功并不代表壓強(qiáng)原則的所有成就。壓強(qiáng)原則早已經(jīng)變成了華為成功的基因融入了華為的血液中。在華為幾次所選定的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)上，無(wú)不看到壓強(qiáng)原則的影子。從當(dāng)初借錢研發(fā)C&C08機(jī)、到現(xiàn)在投入40多億押注3G，華為正是敢于在戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)上實(shí)行壓強(qiáng)原則，才從1990年代初生產(chǎn)技術(shù)含量較低的交換機(jī)，發(fā)展到現(xiàn)在以生產(chǎn)路由器等技術(shù)含量高的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設(shè)備提供商。

　　1992年，華為的銷售額首次突破億元，卻投資1億元研制C&C08機(jī)，在傾其所有之后，任正非竟冒險(xiǎn)向大企業(yè)拆借利息高達(dá)20%-30%的資金繼續(xù)跟進(jìn)。當(dāng)時(shí)任正非很清楚，只能成功不許失敗�！叭绻邪l(fā)失敗，我只有從樓上跳下去�！�

　　結(jié)果，任正非沒(méi)有從樓上跳下去，華為在1993年推出2000門網(wǎng)用大型交換機(jī)設(shè)備當(dāng)C&C08機(jī)，實(shí)現(xiàn)了通信設(shè)備核心技術(shù)方面的第一次突破。此后華為憑借C&C08機(jī)開始有力地驅(qū)逐NEC、富士通，由一個(gè)程控交換機(jī)市場(chǎng)弱小的跟隨者變?yōu)榱藦?qiáng)有力的挑戰(zhàn)者。這被稱為華為的第一次“飛躍”。

　　華為國(guó)際化改造的經(jīng)驗(yàn)

　　現(xiàn)在華為在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上取得了成功、技術(shù)上也具備了和世界第一陣營(yíng)通訊設(shè)備商競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，但華為副總裁徐直軍認(rèn)為，華為還不是一家真正的跨國(guó)公司，更談不上世界級(jí)企業(yè)，與前面兩者相比，華為最大劣勢(shì)的是管理制度。

　　“華為是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源�！比握窃谝淮蝺�(nèi)部講話時(shí)說(shuō)。

　　任正非之所以把自己比喻成土八路，原因在于，華為有大多數(shù)中國(guó)企業(yè)先天不足的毛�。旱托实墓芾碇贫�。這個(gè)先天不足的毛病已經(jīng)成為華為的發(fā)展瓶頸。華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3到1/6之間。

　　所以，從1990年代中期開始，華為就開始運(yùn)用壓強(qiáng)原則，投入巨資對(duì)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化管理的改造，這個(gè)改造形象地被任正非比喻為：削足適履。

　　1996年，美國(guó)HAY咨詢公司香港分公司任職資格評(píng)價(jià)體系第一個(gè)進(jìn)駐華為。

　　1998年，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃(IT S&P)”項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來(lái)3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD(Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈)、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。

　　2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來(lái)影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。

　　任何變革都會(huì)遭受阻力，華為的管理變革同樣如此。一位參與華為IPD變革的華為員工說(shuō)：“由于執(zhí)行IPD的基層管理者還沒(méi)有完全認(rèn)同IPD，或者是為了維護(hù)小集體利益，造成縱橫制管理帶來(lái)的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對(duì)處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無(wú)所適從。”

　　這無(wú)疑是一場(chǎng)艱苦的變革。因?yàn)槿握且睬宄刂溃骸叭A為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽�！庇谑牵握窃谌A為內(nèi)部喊出了“不IPD就下崗”的口號(hào)，“在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對(duì)系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化�！比握钦f(shuō)。

　　5年時(shí)間過(guò)去了�！叭A為聘請(qǐng)IBM的專家給自己的各個(gè)部門做管理評(píng)分(TPM)，以滿分5分計(jì)，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達(dá)到2.3，而2004年的目標(biāo)是2.7。按照IBM的意見，一家真正管理高效規(guī)范的跨國(guó)公司，其TPM分值應(yīng)達(dá)到3.5。另外，根據(jù)IBM專家的評(píng)測(cè)，華為人均工作效率只有國(guó)際一流公司的1/2.5�！� 華為副總徐直軍對(duì)此結(jié)果并不滿意。

　　對(duì)于華為的管理變革為何如此艱難的原因，中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授、創(chuàng)業(yè)研究中心副主任肖知興在接受《中國(guó)新時(shí)代》采訪時(shí)說(shuō)：“華為確定了‘先僵化、后優(yōu)化、再固化’的變革方針，‘僵化’階段看起來(lái)可能像全盤西化，其實(shí)可能只是還沒(méi)有到‘優(yōu)化’的階段。華為器具層面和制度層面的學(xué)習(xí)都非常到位，現(xiàn)在正在精神與文化層面攻堅(jiān)。華為是一個(gè)有很強(qiáng)的‘自我意識(shí)’和原創(chuàng)能力的企業(yè)，我覺(jué)得，長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，他們的問(wèn)題應(yīng)該不會(huì)太大�！�

　　同時(shí)，肖知興還對(duì)華為的管理變革提出改進(jìn)的建議：“任正非在以拿來(lái)主義的態(tài)度使用傳統(tǒng)精神資源實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化方面，是高手。他的問(wèn)題可能在于，由于他的經(jīng)歷，他對(duì)西方企業(yè)管理的理論和實(shí)踐的浸入不夠深，現(xiàn)階段他對(duì)西方的管理有點(diǎn)崇拜，有點(diǎn)拘泥，有點(diǎn)太強(qiáng)調(diào)‘僵化’階段了。對(duì)待西方管理，他應(yīng)該也有對(duì)待傳統(tǒng)文化那種拿來(lái)主義的氣魄，多點(diǎn)自我意識(shí)和主體意識(shí)。”

尋找中國(guó)商業(yè)精神

　　沖動(dòng)與較量

　　2004年12月8日，當(dāng)聯(lián)想在北京宣布并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，這家位列中國(guó)企業(yè)第一方陣的希望之星，充分顯示它布局全球的強(qiáng)烈愿望。聯(lián)想總部在地理上的遷移——從北京到紐約——似乎更多具有象征性的意味，難道這會(huì)暗示著一場(chǎng)戰(zhàn)略意義上的占領(lǐng)嗎？

　　中國(guó)企業(yè)已經(jīng)懂得花錢去到國(guó)際市場(chǎng)上買東西——從買技術(shù)、買設(shè)備，到買資源、買公司，這是進(jìn)步。更重要的變化是，中國(guó)企業(yè)已從委身下嫁地合資，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地并購(gòu)海外企業(yè)，這是覺(jué)醒。

　　從海爾、華為、TCL到聯(lián)想；從自建工廠或公司，到收購(gòu)海外市場(chǎng)沒(méi)落品牌，及至向本領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)發(fā)起并購(gòu)，一個(gè)關(guān)于中國(guó)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的課題越來(lái)越近地逼到了眼前。5年前，聯(lián)想已實(shí)現(xiàn)不僅在中國(guó)、而且在亞太地區(qū)PC單季銷量第一；而今，收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，新聯(lián)想將成為全球第三大PC制造商。聯(lián)想壯大了自己，也“消滅”了對(duì)手。

　　告別了“出口創(chuàng)匯”這個(gè)早期中國(guó)企業(yè)“國(guó)際化”的目的，這次中國(guó)走出去的企業(yè)正在致力于參與全球產(chǎn)業(yè)分工。于是低成本擴(kuò)張，境外收購(gòu)、合資、獨(dú)資建廠，進(jìn)行境外加工貿(mào)易成了中國(guó)企業(yè)流行的投資方式和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式。

　　但問(wèn)題是，走出去的中國(guó)企業(yè)在本土賴以成功的經(jīng)驗(yàn)是否還能在海外市場(chǎng)延續(xù)？中國(guó)企業(yè)欲成為世界級(jí)的企業(yè)靠什么推動(dòng)？

　　華為，在海外市場(chǎng)沿用了國(guó)內(nèi)的壓強(qiáng)戰(zhàn)略，取得初步成功。2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億(10.5億美元)來(lái)自海外市場(chǎng)，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。

　　海爾，在海外市場(chǎng)繼續(xù)快速響應(yīng)顧客的要求，也頗有成效。海而為美國(guó)學(xué)生宿舍設(shè)計(jì)的小冰箱獲得了美國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)同。同時(shí)“海爾”的品牌越來(lái)越值錢了。有評(píng)估顯示，海爾的品牌價(jià)值530億人民幣。

　　TCL，在海外市場(chǎng)擴(kuò)張產(chǎn)能規(guī)模，速度驚人。2002年TCL以820萬(wàn)歐元收購(gòu)了德國(guó)施耐德；2003年9月，TCL通過(guò)在美國(guó)的控股公司蓮花太平洋全資收購(gòu)了美國(guó)高威達(dá)公司。2003年11月同湯姆遜合并彩電等業(yè)務(wù)，一下將產(chǎn)能提升到1800萬(wàn)臺(tái)。

　　但當(dāng)華為、海爾、TCL正在成為世界的華為、世界的海爾、世界的TCL時(shí)，人們卻發(fā)覺(jué)這前路并非一帆風(fēng)順。想一想跨國(guó)公司已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)所取得的經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)例吧。現(xiàn)在這一天也終于來(lái)到：中國(guó)企業(yè)必須學(xué)會(huì)在美國(guó)或者歐洲，在被看作是一家“國(guó)外企業(yè)”的情況下經(jīng)營(yíng)，必須學(xué)會(huì)如何適應(yīng)當(dāng)?shù)胤�，與當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商、分銷商打交道，招收當(dāng)?shù)丶畣T工，并聲稱要做一個(gè)良好的社區(qū)公民。

　　所以，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)所受到的挫折和“變形”，更值得中國(guó)企業(yè)用心體會(huì)和品味。當(dāng)中國(guó)企業(yè)要在另外一個(gè)文化迥異的地方開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之時(shí)，意想不到的麻煩會(huì)層出不窮。拜“關(guān)公”嗎？不行，這無(wú)助于讓店外的消費(fèi)者明白你的經(jīng)營(yíng)理念，也不會(huì)讓你的外籍員工相信這是更好的管理。

　　“全盤西化”之憂

　　中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之夢(mèng)，存在于現(xiàn)實(shí)的困難就有資金、人才、管理經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)鏈等等一系列問(wèn)題，但這些還只是器具與制度層面上的問(wèn)題。更重要的欠缺在于，中國(guó)企業(yè)在精神層面上的不足。

　　“現(xiàn)實(shí)中，中國(guó)企業(yè)容易碰到的往往是盲目照搬的問(wèn)題。盲目照搬的問(wèn)題實(shí)質(zhì)是中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)西方企業(yè)時(shí)只看見器具層面(技術(shù)/工具/概念)，看不見背后的制度層面(產(chǎn)權(quán)/組織/激勵(lì))，更不見精神層面(價(jià)值觀/預(yù)設(shè)/信仰)的傾向。器具層面的東西容易學(xué)習(xí)，但制度與文化層面不配套，最后的結(jié)果往往是畫虎不成反類犬�！毙ぶd批評(píng)道。

　　20多年前，中國(guó)制訂了以市場(chǎng)換技術(shù)、換管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)開放方針，由此而形成了自1993年以來(lái)的第一波跨國(guó)公司投資熱潮。但是，在技術(shù)、工具層面的學(xué)習(xí)并沒(méi)有取得很好的效果，跨國(guó)公司仍然在向中國(guó)轉(zhuǎn)移尖端技術(shù)方面保持警惕；同時(shí)，有限的轉(zhuǎn)讓技術(shù)也早已失去保護(hù)的價(jià)值。而今，中國(guó)企業(yè)終于從學(xué)習(xí)西方技術(shù)過(guò)渡到對(duì)西方管理思想的全面借鑒，一場(chǎng)“全盤西化”的改造運(yùn)動(dòng)正在更多的中國(guó)企業(yè)里興起。

　　“全盤西化論很大程度上只是一種主觀愿望，一種急于改變自我表現(xiàn)、擺脫落后局面的急躁情緒的反映�！毙ぶd對(duì)《中國(guó)新時(shí)代》說(shuō)。

　　中國(guó)的一些企業(yè)家們正試圖把先進(jìn)的西式管理經(jīng)驗(yàn)沉淀到自己的企業(yè)中去，結(jié)果適得其反。制度化和流程化的改造應(yīng)用于生產(chǎn)價(jià)值鏈的再造或許是有效的，但主張于人員管理的調(diào)整則有些“消化不良”。

　　正如專欄作家袁衛(wèi)東所寫的那樣：“現(xiàn)代管理學(xué)大師德魯克，曾以職業(yè)經(jīng)理人在20世紀(jì)20、30年代開始取代公司創(chuàng)始人及其后裔掌管公司經(jīng)營(yíng)大權(quán)作為現(xiàn)代公司崛起的分水嶺。但在中國(guó)，這樣的時(shí)代是以極度壓縮的方式演進(jìn)的。讓創(chuàng)業(yè)老板接受職業(yè)經(jīng)理人的管理，甚至讓出股份，并在權(quán)力和文化上接受前來(lái)分享的職業(yè)經(jīng)理人——如果將這一場(chǎng)轉(zhuǎn)變描述為毫無(wú)痛苦的成長(zhǎng)，那絕對(duì)是顛倒黑白，因?yàn)椋@更像是一場(chǎng)延綿的戰(zhàn)爭(zhēng)。”

　　但是，這樣的西式改造已經(jīng)被更多的中國(guó)企業(yè)家們熱衷，尤其是那些急于海外上市的公司CEO們。經(jīng)過(guò)華爾街投資銀行家們的一番訓(xùn)導(dǎo)和改造，這些中國(guó)企業(yè)從表面上都具有西方公司治理的模樣，一個(gè)“假洋鬼子”，經(jīng)過(guò)海外上市的路演，歸國(guó)后成為“留洋博士”，難道這就真的如方鴻漸手中的那張克萊登大學(xué)文憑一樣管用嗎？

　　器具層面或許可以全盤西化，如果功夫足夠；制度層面問(wèn)題也不是太大；而精神層面的問(wèn)題，卻很難靠全盤西化解決。因?yàn)榫駥用娴膯?wèn)題的一個(gè)核心是自我認(rèn)同的問(wèn)題：我是誰(shuí)？我從哪里來(lái)？我要到哪里去？丟掉了傳統(tǒng)，自欺欺人地假裝自己是西方人、“國(guó)際人”，也許就是丟掉了自我，丟掉了立身之本，其風(fēng)險(xiǎn)是失去特立獨(dú)行的首創(chuàng)精神和獨(dú)立的判斷能力，失去長(zhǎng)期發(fā)展的根本目標(biāo)和終極動(dòng)力�！澳阋苍S會(huì)成為一個(gè)亦步亦趨的優(yōu)秀追趕者、二流企業(yè)、‘假洋鬼子’，卻不大不可能和西方平起平坐，更不用說(shuō)超越�！毙ぶd說(shuō)。

　　當(dāng)然，事實(shí)上在這為數(shù)不多的幾家領(lǐng)先中國(guó)企業(yè)中，它們更多采用的是改造后的中國(guó)傳統(tǒng)文化+西方管理制度的藥方。比如華為，“任正非在以拿來(lái)主義的態(tài)度使用傳統(tǒng)精神資源，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化方面，是高手。”肖知興評(píng)價(jià)道，“他的問(wèn)題可能在于，由于他的經(jīng)歷，他對(duì)西方企業(yè)管理的理論和實(shí)踐的浸入不夠深，現(xiàn)階段他對(duì)西方的管理有點(diǎn)崇拜，有點(diǎn)拘泥，有點(diǎn)太強(qiáng)調(diào)‘僵化’階段了。對(duì)待西方管理，他應(yīng)該也有對(duì)待傳統(tǒng)文化那種拿來(lái)主義的氣魄，多點(diǎn)自我意識(shí)和主體意識(shí)。”

　　《差距》一書的作者、北京錫恩顧問(wèn)公司總經(jīng)理姜汝祥認(rèn)為：“企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的‘創(chuàng)造史’，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點(diǎn)需要華為認(rèn)真品味。在任正非這些激動(dòng)人心的言論的背后，更多的是‘中學(xué)為體，西學(xué)為用’的現(xiàn)代版。這也許意味著，在華為企業(yè)文化的骨子里，對(duì)“洋老師”的學(xué)習(xí)是基于‘競(jìng)爭(zhēng)性的功利’目的，而不完全是對(duì)商業(yè)化邏輯的遵從。”

　　中國(guó)式商業(yè)精神

　　商業(yè)精神(包括管理理念、企業(yè)文化和市場(chǎng)倫理)真的會(huì)影響到我們的商業(yè)活動(dòng)嗎？數(shù)年前，經(jīng)濟(jì)學(xué)家趙曉還是一個(gè)市場(chǎng)原教旨主義者，一點(diǎn)也不相信這其中會(huì)存在什么關(guān)系：“市場(chǎng)的重復(fù)博弈可以降低撒謊和害人的行為，而法律的嚴(yán)厲懲罰亦有利于交易行為的規(guī)范。”他當(dāng)時(shí)相信，如果市場(chǎng)交易規(guī)范并存在競(jìng)爭(zhēng)和多次博弈的情況，市場(chǎng)道德自然會(huì)產(chǎn)生。

　　但是不久之后，一次北美的游歷經(jīng)驗(yàn)讓趙曉徹底地扭轉(zhuǎn)了看法。在他的那篇著名的《有教堂的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與無(wú)教堂的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)》一文中，他闡述了自己對(duì)于商業(yè)精神/倫理和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的理解：“獲取財(cái)富之手段與目的的一致性恰能彌補(bǔ)市場(chǎng)之不足。從這個(gè)角度上講，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)天生需要與某種市場(chǎng)倫理相配合才能發(fā)揮最大威力，就像好馬天生需要好鞍一樣。從人類社會(huì)來(lái)看，最成功的模式是教堂+市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。也說(shuō)是說(shuō)，叫人不偷懶的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與叫人不撒謊、不害人的強(qiáng)大信仰(倫理)珠聯(lián)璧合，才能生出最美最大最甜的果實(shí)�！�

　　但是，市場(chǎng)倫理道德的建立，并非是依靠照搬和模仿即可達(dá)成。

　　誕生于西方文明下的西式商業(yè)精神，在被中國(guó)企業(yè)照搬進(jìn)來(lái)時(shí)，卻忽略掉了一些重要而基本的前提，這使得理念的走形比比皆是。而且，即使這種學(xué)習(xí)不走形，以西式商業(yè)精神為視角的亦步亦趨，能造就出強(qiáng)大的可與跨國(guó)公司相抗衡的中國(guó)企業(yè)嗎？

　　“社會(huì)學(xué)家韋伯揭示了一個(gè)基本的道理：為什么工業(yè)革命發(fā)生在西方？因?yàn)樾陆虃惱磉@種果因文化，推動(dòng)了資本主義發(fā)展。我們必須面對(duì)一個(gè)基本的現(xiàn)實(shí)：現(xiàn)代企業(yè)是西方兩百年工業(yè)革命的產(chǎn)物，而這兩百年興盛的表面背后，有著強(qiáng)大的文化動(dòng)力�！苯晗樵谧罱囊黄恼轮袑懙�，“中國(guó)企業(yè)的興盛，不可能只依靠科學(xué)與技術(shù)的獲得，中國(guó)企業(yè)同樣必須在非物質(zhì)層面獲得強(qiáng)大的文化動(dòng)力，才能真正獲得困境中的突破�！�

　　“在未來(lái)幾十年，我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的歷史使命將是商業(yè)理性啟蒙，即正視我們每個(gè)人骨子里的農(nóng)民思想，在中國(guó)建立起擁有獨(dú)立人格的商業(yè)文化，從依附于政權(quán)和土地的農(nóng)民，轉(zhuǎn)化為擁有獨(dú)立人格的職業(yè)商人�！苯晗檎f(shuō)。

　　中國(guó)企業(yè)該建立怎樣的商業(yè)精神？在肖知興看來(lái)，其思想內(nèi)核應(yīng)該是共享型價(jià)值觀(平等、尊重、信任、合作、分享)，發(fā)掘傳統(tǒng)中的優(yōu)秀成分，摒棄中國(guó)正式傳統(tǒng)(即主流傳統(tǒng)、大傳統(tǒng)、代表統(tǒng)治階級(jí)利益的傳統(tǒng))中的犧牲+掠奪型價(jià)值觀(你犧牲，我掠奪；你奉獻(xiàn)，我享受；你勞動(dòng)，我讓你當(dāng)模范)。

　　肖知興并且相信，中國(guó)傳統(tǒng)文化中的儒家思想已經(jīng)深深地影響了中國(guó)人，在一番去蕪存精之后，儒家傳統(tǒng)中的優(yōu)秀成分完全可以成為中國(guó)企業(yè)建立共享型價(jià)值觀的精神資源，“這背后不僅僅是儒家作為一個(gè)信仰體系之一的豐富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神內(nèi)核�！毙ぶd說(shuō)。

　　儒家文化以“人”為中心的人文主義文化，與西方以“物”為中心的理性文化，有著鮮明的差異。一位美國(guó)人在驚嘆于日本經(jīng)濟(jì)崛起的同時(shí)寫道：“為了了解這個(gè)新資本主義是怎樣活動(dòng)的,我們必須了解統(tǒng)轄這個(gè)企業(yè)國(guó)家政府的獨(dú)特的官吏制度，必須了解日本人的法制觀念，以及他們拒絕以敵對(duì)方法解決爭(zhēng)端的方式。這在把和諧相處而不是把法律裁判視為社會(huì)最高準(zhǔn)則的人們中,是一種合乎邏輯的發(fā)展。我們必須了解什么是日本人勞動(dòng)道德的基礎(chǔ)。這一傳統(tǒng)比人們想象的可能悠久得多。更令人驚奇的是,這對(duì)后工業(yè)社會(huì)看來(lái)是多么合適�！边@種以亞洲四小龍崛起為標(biāo)志的東亞工業(yè)文明，被深深地烙進(jìn)了儒家文化的印跡。

　　“中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題，很多是整個(gè)中國(guó)文化、中國(guó)社會(huì)和中國(guó)政治的問(wèn)題，不要苛求企業(yè)。單個(gè)企業(yè)也許可能偶爾實(shí)現(xiàn)單兵突進(jìn)，但全面地突破，在現(xiàn)在這種結(jié)構(gòu)下有一定難度。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)該是重建整個(gè)舊體系、舊系統(tǒng)的最重要的突破口——這也許是現(xiàn)階段我們探討中國(guó)企業(yè)、中國(guó)管理的大義所在�！毙ぶd對(duì)《中國(guó)新時(shí)代》說(shuō)。