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    由于對市場判斷失誤，存貨管理經驗不足，加之非典影響，神州數碼2003年上半年定制的大量黑白屏手機大量積壓。2003-2004財年，神州數碼第一財季虧損1.49億港元，較2002年同期盈利3670萬港元的景況可謂天壤之別。在評論03年第一季度財報時，郭為承認，公司手機業務擴展過快是導致上市以來首度虧損的主因。賽迪顧問高級副總裁馬評論說，“神州數碼高估了自己在大眾消費品領域分銷的市場能力。”

    截至2003年6月底止，手機銷售占神碼旗下分銷業務比重，由2002年底的6.5%下降至2%-3%，但由于來自手機銷售的虧損，加上為存貨及應收賬撥備，拖累整體毛利率由2002年同期的8.37%下降至6.8%。這樣的結果不僅飽受來自資本市場的懷疑和質詢，而且一度面臨著被股市摘牌的危險。

    五年拐彎

    2006年4月11日，郭為在神州數碼的新財年媒體溝通會上，描繪了一幅未來的藍圖，“神州數碼的最終目標就是公司的名字所啟示的——數字化中國（digitalchina）。”

    為此，神州數碼要開創新市場空間——分銷的關愛價值鏈、一站式的增值服務業務和IT咨詢、解決方案、運營外包為主的IT服務。“這是一片價值創新的‘藍海’。”郭為這樣描繪神州數碼IT服務藍圖。

    過去五年中，在多方需求旺盛的中國IT業疆域，神州數碼一直刻意淡化IT分銷主業，依次將重心轉往網絡、行業軟件及相關服務。但2004-2005財年，神州數碼在這些費盡心力的領域僅得利潤1000萬港幣，企業總營收由2000-2001財年的86億港元增至2004-2005財年的160億港元，勉強達至目標半數，而分銷比重不降反升，上升到了86%。而從市場表現上看，神碼無論是軟件還是IT服務，都沒有推出非常有競爭力的產品。無論是品牌影響力，還是客戶影響力，神州數碼都還遠未達到其在分銷領域的影響力。

    總結神州數碼過去五年發展中的問題所在時，郭為并不諱言。“我們雖然提出了向IT服務轉型這樣一個大的業務，但是我們內部的組織結構，我們內部的激勵考核體系，包括我們內部領導班子人員的構成，并沒有完全適應這種市場，我們一開始把這個問題看簡單了。”

    多元化與專業化發展的道路，一直是困擾國內廠商的一個難題。聯想在碰壁后立即回頭，收縮各項業務產品線，將戰略重點重新轉至主營業務PC方面。而神州數碼歷經多元化的迷茫之后，也在新的五年戰略中表示，“我們將不再簡單地追求銷售收入，過去五年我們本著先做大再做強的原則把銷售收入做起來了，但是未來的五年是要在做大的基礎上把做強作為更重要的企業訴求點。堅持追求企業價值的最大化目標。”

    面對記者的提問，郭為重申：“企業做大才能做強；但是要生存，必須先做強；但不做大，又何談強呢？”顯然，“以市場為導向”是這五年當中神州數碼做大的主要經營方式。但是，這有可能同時給自己設置一個未來發展的障礙，導致神州數碼的發展難以放棄分銷這條利于在市場上尋找機會的“大魚”。