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    作者：廖曉

　　根據系統的概念，我們知道系統具有整體性、結構性和有機性等特點。而系統整體性的特點為組織和個人的戰略決策提供了新的思路。那就是它可以打造一個高于個體的進入或退出壁壘。而有機性的特征更可以體現能力要素優化組合的原則。基于價值鏈的系統戰略是企業有效降低競爭程度的手段。廖曉認為，它需要滿足以下幾個原則：一是基于核心能力的優化組合，個體之間的能力互補；二是體現關聯性，個體之間是利益相關的；三是利益一致性，大家有一致的利益交集；四是系統的瓶頸決定原則，誰是該價值鏈的瓶頸，誰是系統的龍頭。系統戰略一般適用于企業處于壟斷競爭市場格局或在新市場開拓的初期。

　　長虹的3C戰略體現了系統戰略的實踐。一是它打造了內容提供商包括盛大和歌華有線，渠道提供商中國電信、和技術服務提供商微軟、AMD等組成的系統，它們分別是3C不同的價值鏈的不同參與者，利益相關一致，體現了不同要素能力的組合。比如微軟的無與倫比的軟件開發能力，盛大的游戲提供能力還有中國電信的渠道控制力。該系統的打造將不斷形成網絡效應，系統將越來越大，最終將壟斷3C的消費市場。從而為降低競爭打造了一個牢不可破的系統。增加了其他企業進入該系統的門檻，隨著3C消費市場的啟動和成熟，系統將不斷成熟和壯大，而留給其他競爭對手的機會不斷減少。

　　而更要命的是，當該系統打造后，可以通過不同的子系統開發新的贏利空間和利潤增長點，比如長虹在教育培訓等內容跟3C系統的融合。

　　當其他企業比如海爾、TCL和格蘭仕聯想等還在傳統的產業打價格戰時候，無論是微軟還是INTEL和盛大都在悄然無聲的進行3C布局，將重兵集中在未來的數字生活上，對長虹來說，3C系統戰略是一次機遇，也是其現金流的考驗（畢竟APEX事件讓其變成了瘦死的駱駝，是不是比馬大還待考察），不過在彩電壟斷競爭情況下其3C系統戰略的打造無疑開創了藍海新天地。