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    戰(zhàn)略將會決定地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)、運作模式、管理手段和控制方法。當(dāng)然，選擇管理模式與任何一個商業(yè)活動一樣，還有簡單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過管理成本可以衡量，而管理收益不容易計量。

    正如仁達(dá)方略一再強調(diào)的那樣，順馳在業(yè)內(nèi)被看作一個地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者，它是“后發(fā)優(yōu)勢”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強、再盈利的戰(zhàn)略發(fā)展思路。順馳模式最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達(dá)到了房地產(chǎn)項目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式。

    “金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓杆僮龀龇磻?yīng)，在享受資源的支配權(quán)的同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團(tuán)總部集中管理難度相當(dāng)大，因此這個時期，順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。實際上，在順馳前兩年快速的擴(kuò)張過程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對各個城市的子公司充分授權(quán)，基本把項目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線項目公司總經(jīng)理手中。和萬科一樣，在順馳擴(kuò)張過程中，業(yè)界對順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因為它破壞了許多“潛規(guī)則”，實現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。但如果從順馳前兩年所取得的成績來評判，可以認(rèn)為，順馳的擴(kuò)張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功。“錢德勒命題”又一次得到證明。仁達(dá)方略是房地產(chǎn)行業(yè)首席集團(tuán)管控權(quán)威專家，引領(lǐng)著房地產(chǎn)行業(yè)集團(tuán)管控等管理咨詢服務(wù)的發(fā)展與實踐，曾先后為中信地產(chǎn)、富力地產(chǎn)、萬裕集團(tuán)、綠地集團(tuán)、北京建工集團(tuán)、金融街控股等大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)。仁達(dá)方略的研究顯示，自2004年底開始，新舊“國八條”出臺以來，房地產(chǎn)業(yè)形勢已經(jīng)發(fā)生了改變，國家開始收緊銀根，順馳開始調(diào)整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從強調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤，構(gòu)建順馳的體系競爭力。管理模式也跟著改變，適當(dāng)收縮權(quán)力，采取相對集權(quán)的決策模式，精簡組織結(jié)構(gòu)，對各組織層級的職責(zé)進(jìn)行重新界定。總部重新授權(quán)，比如項目定位的決策權(quán)以前在項目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司；對土地的判斷和獲取的決策權(quán)，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。

    從仁達(dá)方略的研究來看，中國的房地產(chǎn)集團(tuán)大概有五種管理模式，五種模式各有特點，也各有管理的利弊。

    一、董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項目管理之管理模式

這種管控方式的特點是：公司成立兩個委員會--投資指導(dǎo)委員會和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會。投資委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項目決策、資金和人事安排；業(yè)務(wù)委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項目策劃、營銷設(shè)計、價格定位、市場定位。公司對項目實行預(yù)算管理，內(nèi)部實行分級審批制度。實行財務(wù)審計，事后監(jiān)督，項目經(jīng)理有事前處置權(quán)。采用集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策。業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理人員，向公司的每一個項目輸出關(guān)鍵的項目開發(fā)管理人員，并通常確定專門人員進(jìn)行市場研究。仁達(dá)方略是房地產(chǎn)行業(yè)首席集團(tuán)管控權(quán)威專家，引領(lǐng)著房地產(chǎn)行業(yè)集團(tuán)管控等管理咨詢服務(wù)的發(fā)展與實踐，曾先后為中信地產(chǎn)、富力地產(chǎn)、萬裕集團(tuán)、綠地集團(tuán)、北京建工集團(tuán)、金融街控股等大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)。仁達(dá)方略認(rèn)為采用這種管理方式也有其優(yōu)勢。

采用這種管理方式其優(yōu)勢是，對市場風(fēng)險和政策的把握比較準(zhǔn)確，內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人才，集體決策降低了公司的決策風(fēng)險。合作開發(fā)，具有優(yōu)勢互補的特性，可以實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)。其劣勢包括決策時間長、管理成本相對較高。

    二、直線職能式管理模式

    這種管控方式的特點是：項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定，公司設(shè)立三個副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計和業(yè)務(wù)管理，三個副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)。在內(nèi)部，充分引入市場競爭機制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個工程部，分別承擔(dān)一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散。項目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部會密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位。項目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包；銷售部除核心人員為公司職員，其他都為外聘，項目結(jié)束后即解散。售后服務(wù)部處理簽訂合同后其他事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等。

    這種管控模式的優(yōu)勢包括：內(nèi)部競爭機制的引入，使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高，職能清晰、市場反應(yīng)快，對市場和政策把握準(zhǔn)確。但其劣勢是，總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風(fēng)險大，同時需要一批高素質(zhì)管理人才。

    三、董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅持公司內(nèi)部經(jīng)營市場化的管理模式

    這種管控方式的特點是：董事會由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份，項目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會決定，項目的前期調(diào)研委托專業(yè)咨詢公司。公司內(nèi)部經(jīng)營市場化，公司內(nèi)部成立四個子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項目公司與這四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費。項目公司的財務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對較高。物業(yè)公司是獨立核算、自負(fù)盈虧，在管理好自身項目的同時，也參與外部市場樓盤的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤中心。這樣的公司通常提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”。

    這種管控模式的優(yōu)勢包括：內(nèi)部經(jīng)營市場化，部門之間職責(zé)清晰，運作效率高。項目子公司經(jīng)理只對項目公司董事會負(fù)責(zé)，市場反應(yīng)速度快。但其劣勢則是管理成本相對較高，需要強有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力。

    四、滾動式開發(fā)、流水線式操作的管理模式

    這種管控模式的特點是：總部職能簡單，只作財務(wù)控制和項目決策，將房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈拆開，分別成立公司進(jìn)行運作，但公司不獨立核算，財務(wù)由總公司財務(wù)中心控制。公司房地產(chǎn)項目實行滾動開發(fā)，以自有資金為主。公司內(nèi)部人員職責(zé)清晰，專人負(fù)責(zé)專職項目的審批報建，建設(shè)、銷售等實行“流水線”式操作。在項目開發(fā)過程中，老板只參與項目選擇、設(shè)計和施工管理，其他都是由各公司經(jīng)理自負(fù)其責(zé)。公司內(nèi)部不鼓勵越級匯報，實行層層匯報。實行全體獎勵制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤。公司財務(wù)狀況基本透明，老板通常會主動與各公司經(jīng)理溝通。

    這種管控模式的優(yōu)勢包括：“流水線”式的操作，使各部門各負(fù)其責(zé)，協(xié)同效應(yīng)強，同時，滾動式開發(fā)相對成本較低。但其劣勢是公司內(nèi)部需要極強的協(xié)調(diào)能力，要嚴(yán)格遵守計劃時間表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤工作都要進(jìn)行調(diào)整。

    五、項目公司管理模式

    這種管控模式的特點是：單項目管理公司的組織結(jié)構(gòu)(功能型)，公司內(nèi)部實行扁平式管理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責(zé)清晰；市場研究細(xì)致認(rèn)真，項目的研究工作半年到一年。公司實行預(yù)算計劃管理和嚴(yán)格的人才選拔制度，同時采用較高的薪酬體系，定期對員工實行考核，但考核與薪酬不掛鉤。在業(yè)務(wù)上逐級授權(quán)，逐級匯報；整個小區(qū)策劃外包，風(fēng)格統(tǒng)一，持續(xù)性強。公司內(nèi)部徹底驅(qū)除家族背景。這種管理模式下，公司通常每月開一次懇談會，員工與老總進(jìn)行交流。

    這種管控模式的優(yōu)勢包括：市場定位準(zhǔn)確，品牌具有延續(xù)性。扁平式管理導(dǎo)致效率高，管理成本低，公司有相對素質(zhì)較高的管理人員，員工向心力強。其劣勢包括一次性風(fēng)險大、對土地規(guī)模要求高、收入與市場份額增長慢等等。

    通過仁達(dá)方略對這五種管控模式的分析，我們可以看到，管理模式無所謂優(yōu)劣之分，但是要和集團(tuán)的戰(zhàn)略相適應(yīng)。你需要一個什么樣的企業(yè)，需要企業(yè)具備一個什么樣的個性，就需要選擇一個相應(yīng)的管控模式，發(fā)揮其優(yōu)勢，并力圖避免其管理缺陷。

作者：北京仁達(dá)方略管理咨詢公司，如需引用，請致電010-85271212垂詢。

附：仁達(dá)方略是房地產(chǎn)行業(yè)首席集團(tuán)管控權(quán)威專家，引領(lǐng)著房地產(chǎn)行業(yè)集團(tuán)管控等管理咨詢服務(wù)的發(fā)展與實踐，曾先后為中信地產(chǎn)、富力地產(chǎn)、萬裕集團(tuán)、綠地集團(tuán)、北京建工集團(tuán)、金融街控股等大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)。