焦文軍語(yǔ)速極快，用他的話說(shuō)是：“說(shuō)話快、走路快、吃飯快，人送外號(hào)Mr.Emergent，因?yàn)槲沂强倳?huì)計(jì)師，所以要總會(huì)(總快)。”
跟焦文軍相處你會(huì)覺得很舒服，因?yàn)椋倳?huì)有一些花樣讓你放松。比如，有一次他去講課。在講課之前，焦文軍說(shuō)：“我在大學(xué)講話一碰到會(huì)計(jì)就害怕，所以，如果一會(huì)我講完問(wèn)大家感覺怎么樣？大家就回答6個(gè)字：好，很好，特別好！”焦文軍就是這么一個(gè)幽默的人。
■氣 概
焦文軍經(jīng)常說(shuō)，會(huì)計(jì)干好進(jìn)醫(yī)院，干不好進(jìn)法院。我感覺給MBA講課非常的活躍，給我們會(huì)計(jì)講課不是那么活躍，干CFO不要緊，千萬(wàn)不要失掉男子漢的氣概。
連續(xù)11年的超高速成長(zhǎng)、強(qiáng)悍“豪賭”的老板作風(fēng)、敏感的監(jiān)管政策高壓線、復(fù)雜的世界各地經(jīng)營(yíng)環(huán)境……擺在天獅集團(tuán)副總裁兼CFO焦文軍面前的遠(yuǎn)不止上述這些難題，他的解決之道是搭建一個(gè)兼顧業(yè)務(wù)擴(kuò)張和財(cái)務(wù)控制兩者動(dòng)態(tài)平衡的全球經(jīng)營(yíng)架構(gòu)。
焦文軍幫助天獅集團(tuán)總裁李金元完成了多年的心愿，利用反向收購(gòu)實(shí)現(xiàn)天獅（天獅集團(tuán)是一家以生物高新產(chǎn)業(yè)為根本，兼顧金融、地產(chǎn)、教育、文化、物流等多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的大型國(guó)際企業(yè)。）在美國(guó)OTCBB(Over-The-CounterBulletinBoard，由Nasdaq集團(tuán)管理，提供場(chǎng)外柜臺(tái)交易的實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)系統(tǒng))上市。作為天獅集團(tuán)二號(hào)人物，焦文軍毫不掩飾對(duì)資本市場(chǎng)的強(qiáng)烈渴求，在他的手中，已經(jīng)有一張緊湊的資本市場(chǎng)列國(guó)周游圖。
焦文軍說(shuō)：“李金元膽子大，機(jī)遇好。往前沖，1萬(wàn)個(gè)人沖上去，只有他一個(gè)人活過(guò)來(lái)。但在成功后，需要四大金剛來(lái)支撐。誰(shuí)能幫他圓夢(mèng)？只有CFO。”
于天獅而言，焦文軍自詡做了3件事情，組織架構(gòu)、上市和財(cái)富管理。而這3件事不僅奠定了他個(gè)人在天獅的位置，而且?guī)椭飒{和李金元實(shí)現(xiàn)了多年的夢(mèng)想，完成了從產(chǎn)業(yè)資本向金融資本的驚險(xiǎn)一跳。
9年時(shí)間，天獅集團(tuán)從無(wú)到有。天獅收入的60%以上來(lái)自海外市場(chǎng)。但對(duì)于天獅的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，外界知之甚少。2002年，曾對(duì)外公布是12億的資產(chǎn)。2004年胡潤(rùn)公布的百富榜將李金元的身家排在第6位，數(shù)字是60億。
其實(shí)李金元的身家何止美國(guó)一個(gè)上市公司？“還有200多個(gè)公司的資產(chǎn)沒有算上，因?yàn)槲也桓腋闾螅闾笕思視?huì)盯著我。”
從焦文軍2001年5月加入天獅以來(lái)，天獅幾乎呈現(xiàn)幾何數(shù)字發(fā)展。在中國(guó)國(guó)際金融論壇上，焦文軍的演講被多次打斷，他呼吁中國(guó)的CFO應(yīng)該覺醒和崛起。
更重要的可能則在于，焦文軍給天獅設(shè)計(jì)的全球組織架構(gòu)和全球財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，包括一整套科學(xué)嚴(yán)密的組織，不僅為天獅避免了傳統(tǒng)意義上的大企業(yè)病，也為今后三到五年的平穩(wěn)高速發(fā)展提供了制度保障。
據(jù)一些接近焦文軍的人士說(shuō)，焦在國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院及多種場(chǎng)合演講的時(shí)候，北汽福田、中國(guó)藥業(yè)集團(tuán)等一些國(guó)企大佬的財(cái)務(wù)總監(jiān)也紛紛上門求教。“臺(tái)下他們是長(zhǎng)輩，臺(tái)上我是老師。”
■三 功
在焦文星所做的3件事情當(dāng)中，首推管理架構(gòu)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。
焦文軍反復(fù)強(qiáng)調(diào)了一個(gè)全球戰(zhàn)略的概念。
天獅銷售到非洲的產(chǎn)品，因?yàn)榉侵逈]有貿(mào)易開發(fā)區(qū)，所以一般都發(fā)到迪拜自由貿(mào)易區(qū)中轉(zhuǎn)一下。
在沒有保稅區(qū)的地方，則要爭(zhēng)取稅收優(yōu)惠的政策。
另外的例子就是創(chuàng)新，天獅在俄羅斯業(yè)務(wù)非常好，那塊市場(chǎng)連安利都打不進(jìn)去。但在俄羅斯實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，按照當(dāng)?shù)匾?guī)定不允許返還，而只能再投資，否則就課征高達(dá)50%的資本利得或者20%的利息稅。
怎么辦？來(lái)一個(gè)“新置換”洲與洲，大區(qū)和大區(qū)之間置換貿(mào)易。比如，天獅在俄羅斯賣高鈣素，賣了以后賺50%的利潤(rùn)，坐飛機(jī)到西伯利亞一看，原始森林太多了，換成木材，然后在天津找下家，因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)好，運(yùn)到黑龍江就被人搶跑了。
金融因素也是非常關(guān)鍵的。必須分析各地的匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)，合理利用金融衍生工具。而這些方面，都必須站在全球的高度，又要考慮到不同國(guó)家的文化背景。
以上這些，焦文軍都把它整合到一個(gè)全球組織系統(tǒng)之中。
比如保稅區(qū)、BVI等的應(yīng)用，納入一個(gè)全球稅務(wù)籌劃之中。整個(gè)的組織系統(tǒng)則由全球ERP系統(tǒng)來(lái)完成，這個(gè)系統(tǒng)橫向的是公司治理結(jié)構(gòu)，縱向的包括信息管理系統(tǒng)、績(jī)效系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)等等。
焦文軍認(rèn)為，圍繞這個(gè)系統(tǒng)的核心只有一個(gè)，就是價(jià)值最大化，因而它們都是為了財(cái)務(wù)控制而服務(wù)。焦文軍特別提到要對(duì)財(cái)務(wù) 流程再造，這里面有一個(gè)“一二三一”的創(chuàng)新點(diǎn)。
所謂的“一”便是價(jià)值最大化，此為CFO的意義所在。
所謂的“二”是指兩個(gè)手段，其一是電子化系統(tǒng)(包括全球支付系統(tǒng))，其二是預(yù)算系統(tǒng)。
所謂的“三”是三個(gè)具體方法，分別是內(nèi)控系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)和績(jī)效考評(píng)。而最后的一個(gè)“一”則是戰(zhàn)略，即全球戰(zhàn)略。
盤點(diǎn)一下焦文軍的思路，分明是一個(gè)以規(guī)劃師的身份建立一個(gè)全球系統(tǒng)，然后利用個(gè)中子系統(tǒng)將老板的意圖執(zhí)行下去。而這二者，也正好將現(xiàn)代CFO的規(guī)劃和執(zhí)行這兩項(xiàng)職能完美地整合在一起。
“我這是先結(jié)婚，后戀愛；先上市，后融資。”焦文軍說(shuō)，現(xiàn)在我們訓(xùn)練得差不多了，我開始準(zhǔn)備融資了。”
如果說(shuō)全球ERP系統(tǒng)是讓天獅的產(chǎn)業(yè)資本得以最大化發(fā)展的話，那么進(jìn)入資本市場(chǎng)則是為天獅下一步積蓄力量。
在天獅美國(guó)上市公司股本中，李金元持有其中92%，3%由包括焦文軍在內(nèi)的三位高管持有，另外5%則由投資者持有。最頂峰時(shí)，焦文軍的身家達(dá)到5000萬(wàn)人民幣。
去年9月天獅生物發(fā)展有限公司反向收購(gòu)時(shí)，美國(guó)OTCBB上市公司SGKA表現(xiàn)如同雞肋，股價(jià)僅3美分。而斯時(shí)的收購(gòu)主體天獅生物，總資產(chǎn)不過(guò)4億，凈資產(chǎn)不到2個(gè)億。
但這二者結(jié)合之后，SGKA原業(yè)務(wù)被天獅生物取代，其股價(jià)即迅猛攀升，最高時(shí)曾漲到12.5美元，為初始的400多倍。按照天獅生物總股本7200萬(wàn)股，乘以每股市價(jià)，其市值達(dá)到七八十個(gè)億的人民幣，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于上市前的35倍。
根據(jù)焦文軍最新的說(shuō)法是，此后，天獅將移師美交所，進(jìn)入主流市場(chǎng)。
他說(shuō)，得一步步來(lái)，如果融資過(guò)早，拿了錢要對(duì)股東負(fù)責(zé)的，最主要的是要有效益好的投資項(xiàng)目。如果暫時(shí)不融資，就可以借此機(jī)會(huì)完善公司治理。把自己培訓(xùn)好，再融資不遲。
據(jù)焦文軍透露，天獅目前正在和加拿大帝國(guó)銀行談融資的事情。而在記者采訪他時(shí)，他和他的助手在上海正和南非銀行商談到南非上市的計(jì)劃。
截至2004年11月19日，天獅在全球擁有十大戰(zhàn)區(qū)，除了大中華區(qū)域外，海外九大戰(zhàn)區(qū)分別是總部在俄羅斯的俄羅斯區(qū)域、總部在烏克蘭的烏克蘭區(qū)域、以德國(guó)為總部的西歐區(qū)域、以俄羅斯為總部的東歐區(qū)域、以馬來(lái)西亞為總部的東南亞區(qū)域、以哈薩克斯坦為總部的中亞區(qū)域、以美國(guó)為總部的北美區(qū)域、以巴西為總部的中/南美區(qū)域，以及包括西非、南非、中北非和中東在內(nèi)的非洲區(qū)域。
根據(jù)焦文軍預(yù)計(jì)，明年天獅總營(yíng)收將達(dá)160億，其中100億在海外，60億在國(guó)內(nèi)。
除了組織系統(tǒng)和上市安排之外，焦文軍認(rèn)為自己做的第3件事情最有創(chuàng)意，就是被海外那些私人銀行覬覦已久的私人財(cái)富管理。李金元的先知先覺加上焦文軍的敢作敢為，讓天獅搶了個(gè)先機(jī)。
中國(guó)目前尚未有遺產(chǎn)稅，所以中國(guó)的第一代企業(yè)家似乎并沒有注意到這個(gè)話題。比如，焦文軍發(fā)現(xiàn)，海外的富豪比如李嘉誠(chéng)等如何規(guī)避財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)富管理，都有一整套的制度。
李金元意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。李金元被巧妙地隱藏起來(lái)，天獅控股集團(tuán)注冊(cè)于BVI，而BVI上方的母公司，則由匯豐信托出任。
根據(jù)這項(xiàng)安排，無(wú)論李金元出現(xiàn)何種異常情況，他的受益人都會(huì)根據(jù)匯豐信托將他的資產(chǎn)完整保留。
“以前很多民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為，只要移民就可以。但財(cái)產(chǎn)怎么辦？移民只是身份變了，還是不能把財(cái)產(chǎn)帶走。”焦文軍說(shuō)，“移民在英美法系是可以的，但在大陸法系還不行。”
這就是天獅的焦文軍，這個(gè)剛進(jìn)不惑之年的CFO的職業(yè)之旅就是一個(gè)帶有傳奇色彩的故事。在這個(gè)擁有博士學(xué)位和美國(guó)名牌院校MBA的學(xué)者型CFO身上，你仍然可以看到洋溢和揮灑的激情，可以看到他周身的男子漢氣概。
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