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    摘要：集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和地域分散性的增加，使得財(cái)務(wù)控制的難度也越來越大。由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，很多企業(yè)往往陷入“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。集團(tuán)企業(yè)如何突破財(cái)務(wù)控制的窘境，在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，很難有所突破。利用信息技術(shù)，構(gòu)建集中式的財(cái)務(wù)管理模式，統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)政策、搭建按需“控制”的柔性財(cái)務(wù)控制體系，則可以使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制能夠做到收放自如，游刃有余，不但給下屬企業(yè)充分的經(jīng)營自主權(quán)，調(diào)動其經(jīng)營積極性，而且集團(tuán)公司能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的經(jīng)營行為進(jìn)行及時(shí)有效的監(jiān)控，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)。

　　關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)控制 集中信息化

　　一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容和模式：

　　按照傳統(tǒng)的定義，財(cái)務(wù)控制是指“財(cái)務(wù)人員(部門)通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對資金運(yùn)動(或日常財(cái)務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn))進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃(目標(biāo))實(shí)現(xiàn)的管理活動”。通俗地講，集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控對分子公司而言就是“允許各自為戰(zhàn)，不許各自為政”，對集團(tuán)來說就是避免“集而不團(tuán)”現(xiàn)象的發(fā)生。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)式”和“分權(quán)式”兩種，針對不同股權(quán)性質(zhì)的下屬企業(yè)控制程度又各有不同。

　　1．"集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

　　在“集權(quán)”管理模式之下，下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)均集中于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門，各分子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是資源共享，財(cái)務(wù)政策貫徹效率高，有利于保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性和利益最大化，集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也比較低。但不利的一面是這種模式不能充分發(fā)揮各下屬單位的工作積極性，一線信息的傳遞容易失真，容易造成決策信息不靈、效率低下，不能夠很快對復(fù)雜多變的環(huán)境做出反映。

　　2.“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

　　在“分權(quán)”管理模式之下，下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)都充分下放到各成員企業(yè)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門重點(diǎn)關(guān)注涉及企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的管理和審批，對日常業(yè)務(wù)僅在總體上給予子公司一些指導(dǎo)，不直接參與下屬單位的業(yè)務(wù)活動。這一模式的優(yōu)點(diǎn)在于充分調(diào)動了下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作積極性，有利于下屬企業(yè)理財(cái)積極性的增加以及對日常業(yè)務(wù)的快速決策。但缺點(diǎn)在于，很容易造成各下屬單位各自為戰(zhàn)，忽略了集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致下屬單位和集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致。另一方面，各單位分別理財(cái)?shù)慕Y(jié)果可能會導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部不能調(diào)劑資金余缺，資金整體運(yùn)作效率降低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

　　3．“集權(quán)”與“分權(quán)”的有效協(xié)調(diào)

　　財(cái)務(wù)控制的“集權(quán)”和“分權(quán)”是一個(gè)相對的概念，在實(shí)際操作過程中往往受到集團(tuán)公司對下屬企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響。集團(tuán)企業(yè)往往表現(xiàn)為多層次的組織結(jié)構(gòu)，分為母公司、子公司、孫公司等一系列的多級層次，少的有二、三層，多的則達(dá)六、七層，從而形成立體型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。在這些下屬企業(yè)當(dāng)中，有些是全資企業(yè)，有些是控股企業(yè)，有些是參股但不控股，還有些是沒有股權(quán)關(guān)系，純粹是由于業(yè)務(wù)的相關(guān)性或契約而聯(lián)結(jié)起來的企業(yè)。針對不同股權(quán)關(guān)系的下屬企業(yè)，集團(tuán)對下屬企業(yè)的控制力度顯然不能“一視同仁”。全資和控股企業(yè)，集團(tuán)可以采取嚴(yán)格控制的措施，但是對于參股企業(yè)以及沒有股權(quán)的企業(yè)，集團(tuán)的控制力度顯然應(yīng)該降低。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，集團(tuán)企業(yè)除了股權(quán)關(guān)系復(fù)雜之外，往往還由于組織龐大，機(jī)構(gòu)眾多，地域分散而導(dǎo)致管理難度非常大，“集權(quán)”與“分權(quán)”不能很好地得以協(xié)調(diào)。如何建立一套針對不同下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制模式，使得不同的企業(yè)不但能夠享有最大程度的財(cái)務(wù)自主權(quán)，同時(shí)還可以在集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策指導(dǎo)下，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵問題，也是“集權(quán)”和“分權(quán)”模式得到有效平衡和協(xié)調(diào)的關(guān)鍵！

　　二、信息化條件下集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制

　　1．財(cái)務(wù)控制思路的轉(zhuǎn)變

　　在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理思路之下，對于一個(gè)大型集團(tuán)企業(yè)來說，對不同股權(quán)結(jié)構(gòu)和性質(zhì)的下屬企業(yè)要實(shí)施不同程度的財(cái)務(wù)控制策略，而且集團(tuán)企業(yè)的不同戰(zhàn)略選擇也需要依靠不同的財(cái)務(wù)控制策略來實(shí)現(xiàn)，擴(kuò)張戰(zhàn)略下，可能會“分權(quán)”一些，穩(wěn)定戰(zhàn)略下可能會“集權(quán)”一些。所以針對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力度不會是一成不變的，它會隨著集團(tuán)企業(yè)股權(quán)的調(diào)整、戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷變化。在傳統(tǒng)的手工財(cái)務(wù)管理體制下要做到收放自如，隨需應(yīng)變，而且能全面貫徹集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)政策和目標(biāo)，幾乎是不可能的事情。

　　現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和財(cái)務(wù)管理理論的創(chuàng)新為我們提供了一個(gè)基于財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)之上的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的新思路。在這一模式之下，利用信息系統(tǒng)信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，及時(shí)掌握下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。而且可以通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對不同下屬企業(yè)的不同程度控制，而且控制的方式、控制的時(shí)限、甚至控制的具體事項(xiàng)都可以很好地得以體現(xiàn)。從集團(tuán)公司角度，集團(tuán)公司也可以很好地貫徹自己的財(cái)務(wù)政策和目標(biāo)，及時(shí)準(zhǔn)確地掌握下屬企業(yè)的經(jīng)營動態(tài)，資金運(yùn)作狀況，有效地提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的有效性，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還能夠充分調(diào)動下屬企業(yè)的工作主動性積極性。

　　2．信息化條件下的財(cái)務(wù)控制

　　在信息化條件下，借助信息化手段，建立集中式的財(cái)務(wù)管理模式。在集團(tuán)總部和下屬單位共用一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和管理，將財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中式管理。集團(tuán)通過信息系統(tǒng)集中控制、統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)核心資源和關(guān)鍵約束資源（如資金、資產(chǎn)等）或監(jiān)督其使用。下屬企業(yè)則根據(jù)自身的情況可以選擇被控制的程度或一定的管理權(quán)限。在集團(tuán)和下屬企業(yè)約定的控制范圍內(nèi)，集團(tuán)總部完全動態(tài)掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時(shí)可以隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

　　集中財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)會計(jì)核算、管理控制、財(cái)務(wù)決策的一體化模式，其著眼點(diǎn)主要在于取得經(jīng)營信息上的對稱，全面預(yù)算和資金控制的強(qiáng)化，集團(tuán)對子公司的約束和激勵機(jī)制，整個(gè)集團(tuán)資源配置的合理性以及集團(tuán)對子公司管理層的績效管理。

　　以一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理為例，假定其財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)二級的集中管理模式。設(shè)在各地分子機(jī)構(gòu)，可以在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。這就形成了一個(gè)相對“集權(quán)”的管理模式，而這種“集權(quán)”的程度可以自由設(shè)定，即可以實(shí)現(xiàn)充分“分權(quán)”到高度“集權(quán)”的無縫轉(zhuǎn)變。

　　對于集團(tuán)型企業(yè)來說，在目前競爭異常激烈的市場環(huán)境下，利用信息化手段實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控已經(jīng)成為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的必然選擇。

　　三、財(cái)務(wù)控制信息化的基礎(chǔ)

　　1．建立符合財(cái)務(wù)控制需要的賬套體系

　　要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的有效性，就需要實(shí)行集中式的財(cái)務(wù)管理。嚴(yán)格貫徹集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從底層的直接采集，就必須在滿足集中管理需求的管理軟件基礎(chǔ)上，設(shè)置符合集中管理需求的賬套體系，這樣才能保證集中管理得以順利實(shí)施。應(yīng)當(dāng)注意的是，僅僅通過報(bào)表方式實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中的模式，本質(zhì)上還是一種分散管理，它無法實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)過程的監(jiān)控，對相關(guān)數(shù)據(jù)的穿透式溯源查詢也就無法實(shí)現(xiàn)。集中和分散管理兩種模式的賬套體系如圖1和圖2所示。

　　2．統(tǒng)一、規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一規(guī)范管理是對數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理、統(tǒng)計(jì)、分析的基礎(chǔ)和前提，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)遵循編碼統(tǒng)一原則，按照會計(jì)準(zhǔn)則的要求，制定切實(shí)、可行、統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)置規(guī)范，下屬單位繼承集團(tuán)公司的基礎(chǔ)設(shè)置來建立自己的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，求保證整個(gè)集團(tuán)在基礎(chǔ)設(shè)置上的統(tǒng)一規(guī)范，為實(shí)現(xiàn)多組織的財(cái)務(wù)控制集中管理奠定良好基礎(chǔ)。

　　3．統(tǒng)一會計(jì)政策

　　統(tǒng)一會計(jì)制度，統(tǒng)一設(shè)置會計(jì)基礎(chǔ)科目，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息可比性。由集團(tuán)制定使用的所有的一級科目和特定明細(xì)科目，下屬單位可以繼承總部的基礎(chǔ)科目信息，并根據(jù)自身特點(diǎn)增改明細(xì)科目，解決集團(tuán)對下屬單位的財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控和對比分析等問題，以便整合集團(tuán)內(nèi)外部資源，發(fā)揮集團(tuán)的計(jì)劃與控制作用，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)信息采集統(tǒng)一、統(tǒng)計(jì)口徑統(tǒng)一、財(cái)務(wù)規(guī)范統(tǒng)一，極大地保障各下屬單位基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性。

　　4．實(shí)時(shí)共享信息

　　實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)共享，是建立集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的前提和保障，通過信息的實(shí)時(shí)共享，保證數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性、唯一性和一致性，保證所有的原始憑證是真實(shí)的，杜絕數(shù)據(jù)的再加工現(xiàn)象，提高核算的準(zhǔn)確性，從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控和分析的力度。

　　5．有效財(cái)務(wù)監(jiān)控的實(shí)現(xiàn)

　　在數(shù)據(jù)集中管理的基礎(chǔ)上，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)可以根據(jù)報(bào)表反映出來的結(jié)果追溯到業(yè)務(wù)發(fā)生的最原始單據(jù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)上自動轉(zhuǎn)賬、對賬、匯總報(bào)表、并賬等。集團(tuán)能夠?qū)Ω飨聦賳挝坏呢?cái)務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，在不影響下屬單位工作的前提下，能夠及時(shí)獲取有效信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬單位在財(cái)務(wù)管理中存在的問題并及時(shí)解決，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)控的職能。

　　四、利用財(cái)務(wù)職能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制

　　通過信息系統(tǒng)建立集中式的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息根據(jù)權(quán)限的迅速、準(zhǔn)確、完整的傳遞，從而保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確和有效。在此基礎(chǔ)上，通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)強(qiáng)大的業(yè)務(wù)功能，利用財(cái)務(wù)的預(yù)算、資金、資產(chǎn)等財(cái)務(wù)職能手段實(shí)現(xiàn)全面財(cái)務(wù)控制，是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)所在：

　　1.預(yù)算控制

　　借助信息系統(tǒng)，集團(tuán)企業(yè)根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，在系統(tǒng)中建立下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計(jì)劃預(yù)算，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)，所有預(yù)算的執(zhí)行數(shù)可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)報(bào)送和分析，及時(shí)調(diào)整超預(yù)算行為，實(shí)現(xiàn)預(yù)算基礎(chǔ)上的全面監(jiān)控。

　　2.資金控制

　　根據(jù)管理的控制需要，集團(tuán)企業(yè)可以借助信息系統(tǒng)建立資金的管理和監(jiān)控機(jī)制，把籌資、投資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配權(quán)劃歸集團(tuán)決策層統(tǒng)一調(diào)度使用，嚴(yán)格控制資金的流動過程，對重大資金項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理。在滿足子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金基礎(chǔ)上，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑資金余缺，降低財(cái)務(wù)成本和風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的聯(lián)動，提高企業(yè)資金管理的效率。

　　3.資產(chǎn)控制

　　集團(tuán)企業(yè)各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)，但是往往由于資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)分別歸屬不同的下屬單位，資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)口徑不統(tǒng)一，折舊政策不統(tǒng)一，導(dǎo)致資產(chǎn)的管理和利用效率低下，家底不清楚，還可能造成腐敗和浪費(fèi)。通過信息系統(tǒng)建立全集團(tuán)統(tǒng)一的資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的折舊政策。把每一件資產(chǎn)從購置到報(bào)廢的全過程都管理起來。對于子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項(xiàng)以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報(bào)廢、出租等涉及重大變化的資產(chǎn)事項(xiàng)，應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司或其它職能部門審批后實(shí)施，從而有效地實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)資產(chǎn)的控制。

　　4.報(bào)表控制

　　集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該按照財(cái)政部的要求，通過信息系統(tǒng)制定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的辦法、財(cái)務(wù)會計(jì)制度、納稅辦法、核算辦法、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，并根據(jù)上級政策的變化及時(shí)修訂，從而建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)表口徑的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)對各子公司的會計(jì)報(bào)表實(shí)時(shí)收集、匯總、分析，并及時(shí)提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評價(jià)，及時(shí)對不良信息進(jìn)行控制和調(diào)整。

　　五、不同股權(quán)結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)控制

　　由于集團(tuán)企業(yè)對成員公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財(cái)務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團(tuán)公司的母公司、全資分子公司應(yīng)采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理。而對于同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。

　　（1）集團(tuán)公司的母公司、全資分子公司：可以采用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的完全集中部署模式，財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)一部署在集團(tuán)公司總部，各單位通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)登錄總部服務(wù)器進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，數(shù)據(jù)統(tǒng)一存儲在總部。成員單位本地?zé)o須安裝軟件，實(shí)現(xiàn)零維護(hù)。這種模式對網(wǎng)絡(luò)要求以及集團(tuán)總部的服務(wù)器配置會比較高。但是可以保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳送，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的高度集權(quán)。

　　（2）對控股子公司、參股子公司：有三種形式。第一種形式，有條件的控股子公司可以與分公司一樣，按完全集中的模式，實(shí)時(shí)登錄總部服務(wù)器進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，數(shù)據(jù)直接存儲總部。第二種形式，采取分布集中的方式，在本地部署與集團(tuán)統(tǒng)一的軟件并完成業(yè)務(wù)操作和數(shù)據(jù)存儲，根據(jù)集團(tuán)總部的要求，按時(shí)將數(shù)據(jù)同步到總部，總部建立對應(yīng)帳套接收數(shù)據(jù)，完成對數(shù)據(jù)大集中的需要。第三種形式，采取完全分布的方式，在本地部署軟件并完成業(yè)務(wù)操作和數(shù)據(jù)存儲，集團(tuán)總部只是對所需的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行即時(shí)采集（如合并報(bào)表、預(yù)算執(zhí)行數(shù)等）或遠(yuǎn)程查詢（如遠(yuǎn)程審計(jì)、數(shù)據(jù)查詢等），子公司無須將所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)同步到總部。這些模式可以根據(jù)實(shí)際需要，實(shí)現(xiàn)不同程度的“集中”，從而實(shí)現(xiàn)不同程度的財(cái)務(wù)控制。

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    （作者：康建春，E-mail: jc_k@sina.com ；來源：中國管理傳播網(wǎng)）