中小企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時，應遵從以下原則：
靈活性原則
中小企業(yè)行業(yè)分布廣，各有特點，因此，在制定內(nèi)部控制制度時，不能照般其他企業(yè)的做法，而應當根據(jù)本企業(yè)業(yè)務、規(guī)模等特點，靈活地制定適合本企業(yè)情況的控制制度。
成本效益原則
內(nèi)部控制的任何分工、審核、制衡，都必須考慮是否符合成本效益原則。如果分工和制衡的成本高于其效益，則不應當采用該項控制。判斷一項控制的成本效益，并非易事，而往往需要較多的主觀判斷。需要指出的是，判斷一項控制是否符合成本效益原則，應當站在企業(yè)整體利益的角度上考慮。如盡管一些控制會影響工作效率，但對整個企業(yè)來講，如果不采用該項控制，則可能對企業(yè)造成更大損失，則仍應實施該項控制。
重要性原則
對企業(yè)成敗有直接影響，如影響盈虧、成本的重要事項，嚴格控制；次要的事項，根據(jù)企業(yè)的能力限制，簡單控制或不控制。
時效性原則
內(nèi)部控制隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，其效果也會發(fā)生變化。因此，企業(yè)主（或相關人員）應當適時對內(nèi)部控制進行評估，以發(fā)現(xiàn)可能存在的重大缺陷，并采取措施予以補救。
相互牽制原則
相互牽制既是內(nèi)部控制的一個基本方法，也是內(nèi)部控制的一項基本原則。內(nèi)部控制應當保證單位內(nèi)部機構、崗位及其職責權限的合理設置和分工，堅持不相容職務相互分離，確保不同人員和崗位之間權責分明、相互制約、相互監(jiān)督，應避免一個人對某一項業(yè)務可以單獨處理，或有絕對控制權，而必須經(jīng)過其他人或部門的審查、核對，以最大限度地減少錯誤和舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。當然，中小企業(yè)由于人員有限，不可能象大企業(yè)那樣實行嚴格的相互牽制制度。但是仍應當避免一個人包攬一項業(yè)務的整個過程，可以采取相互交叉復核，定期檢查或指定專人審核的辦法，使各人都無法方便地進行舞弊行為。
領導（業(yè)主）重視原則
中小企業(yè)中個體私營企業(yè)居多，家族式企業(yè)居多，這樣的企業(yè)，內(nèi)部控制的成敗很大程度上決定于領導或企業(yè)主的重視和執(zhí)行程度，如果領導或企業(yè)主對內(nèi)部控制不重視，或自身置于內(nèi)部控制之外，隨便變更、存廢控制制度，將造成內(nèi)部控制制度失效。
由于小企業(yè)人員、資源有限，無法像大公司那樣建立全面系統(tǒng)的內(nèi)部控制，但小企業(yè)仍然應當建立最基本的控制制度，以保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)的抗風險能力。中小企業(yè)應建立以下基本的內(nèi)部控制制度：
1：明確職責劃分，做到既不留死角又使各個崗位和人員之間不交叉、沖突。應讓每個員工了解自己的工作和要求。應當明確授權部門和人員的權限，禁止越權。并制定有明確的獎懲辦法，對違反企業(yè)管理制度的員工按規(guī)定進行處罰。在不能做到職責劃分的情況下，應當加強事后的檢查監(jiān)督。
2：對于記賬、出納、保管等不相容業(yè)務，應盡量由不同人員擔任。如人員有限，也應保證管賬的不管錢，管錢的不管賬。同時應建立復核制度。
3：建立實物盤點制度。定期盤點存貨等實物資產(chǎn)，并將其與記錄相比較，看是否存在缺損現(xiàn)象，并查明原因。
4：制定明確的預算管理辦法，進行預算控制，或起碼對重要的項目編有預算。在季末或年末，應將實際業(yè)績與預算相對比，找出差距，查明原因并采取措施加以糾正或修訂預算。
5：建立成本控制制度。企業(yè)應制定成本費用標準，分解成本費用指標。并經(jīng)常對成本進行分析，考核成本費用指標的完成情況，找出成本差異的原因。企業(yè)可以制定標準成本，如果由于條件所限，不可能實行完全的標準成本制度，可以只制定重要成本項目的標準。
來源：財務顧問網(wǎng) |
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