“金磚四國”IPO忙，繼上半年四國上市公司數(shù)量大增之后，第三季度四國IPO融資仍一路攀高，數(shù)字接近全球IPO總量的一半。根據(jù)安永的調查，其中尤以中國內地和香港企業(yè)為高。
激烈的市場競爭，應對競爭面臨的不確定性，以及上述IPO進程的加速，企業(yè)的透明度要求越來越高。
企業(yè)風險管理迫在眉睫。不過根據(jù)英國皇家特許管理會計師公會的調研，只有不到三分之一的CEO認為，自己的企業(yè)已經(jīng)實施了全面風險管理，而更多的企業(yè)還沒有周密地實施自己的風險管理。
風險管理與現(xiàn)實相連
管理風險的流程要與企業(yè)的現(xiàn)實緊密地聯(lián)系在一起。英國CIMA亞太區(qū)總監(jiān)MartinFahy把那些企業(yè)的風險管理層比作是F1的賽車手，當他們坐在賽車里的時候，會感到非常安全，但這并不是真實的情況。
“他們分析風險、控制風險，但不冒風險。”Martin尖銳地指出問題的所在，正因為管理者的工作與企業(yè)的現(xiàn)實情況完全脫節(jié)，才導致了他們孤立地、憑空地管理風險。
風險常常是不知不覺地侵入到公司的運營當中。Martin將一個產(chǎn)品在20周的由消費者創(chuàng)造的消費趨勢與一名農(nóng)夫飼養(yǎng)火雞的過程加以對比。當農(nóng)夫無微不至地照顧火雞，用好飼料喂養(yǎng)它20周后，他要做的就是掐斷火雞的脖子，烹調成美味。而消費者在連續(xù)20周內將一件產(chǎn)品的銷售數(shù)字推到一個高度后，這件產(chǎn)品與火雞一樣，也會面臨一個殘酷的結局。
對于企業(yè)的管理者而言，充分認識市場、產(chǎn)品、技術，并且采取合適的戰(zhàn)略，這才是風險管理最現(xiàn)實的工作。
中國石油天然氣集團公司原總會計師貢華章在上海國家會計學院2007年度CFO論壇上表示，在企業(yè)的發(fā)展過程中，風險無處不在，風險管理也伴隨著企業(yè)的決策、運行和日常管理而出現(xiàn)。
不同的企業(yè)類型，決定了企業(yè)的風險管理的性質和內容。小企業(yè)面臨的是生存的風險，“要首先考慮做什么和怎么做，要解決錢從哪里來、原材料從哪里進、在哪里加工、往哪里銷售、技術從哪里引進，以及如何應付工商、稅務、環(huán)保等問題。”而大企業(yè)面臨的是發(fā)展風險，“要解決原材料保障、運輸及成本、生產(chǎn)技術、產(chǎn)品質量、市場營銷、市場份額、售后服務與客戶忠誠度等問題，同時還要考慮企業(yè)的生態(tài)環(huán)境、技術和市場變化趨勢及適應性等問題。”貢華章分析認為。
全面管理風險
認識企業(yè)的風險之后，一些人擔心，風險管理是個全新的領域，對公司而言挑戰(zhàn)極大。“事實上，許多企業(yè)都是在不自覺地進行風險管理。”普華永道合伙人MilesEverson說，企業(yè)每天都面臨著風險，每天都管理著風險，關鍵在于要建立一個企業(yè)層面的、組合式的全面的風險觀。
全面管理風險需要經(jīng)歷五個不同的階段。其一是了解風險管理。在這個階段里，企業(yè)必須知道風險是什么樣的，風險來自于哪里，風險應該如何控制。
第二階段是識別風險。Miles建議人們在這個階段里畫一個風險地圖，知道風險發(fā)展的路徑；同時要建立一個風險組織，確定這個組織的架構，并制定相關的政策，讓相關的責任人對細化了的風險負責。
“最大的問題在于，這個階段里有很多雇員不知道自己的職責所在，其實如果能在更早的階段讓他們了解自己的職責，對整個系統(tǒng)的順利實施是有幫助的。”
第三階段和第四階段是自行測量風險。最終的目的是獲得內部外部的詳細數(shù)據(jù)以及損失數(shù)據(jù)，然后建模，從資本的角度和價值的角度來測量風險對公司帶來的影響。
最后一個階段是整合管理，整合現(xiàn)有的經(jīng)營計劃流程，加入更多的客觀風險的計量。計量包括戰(zhàn)略選擇如何進行，目標如何預測，將來交付情況怎樣，等等。
“千萬別越過第四階段，直接進入第五階段。”Miles提醒說，整合的系統(tǒng)并不能代替急精確的建模，企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)和定量的風險分析結合起來才能真正收到效果。
Miles特別建議，將風險管理的原則納入到公司的日常管理中去。在日常管理的過程中，風險管理的原則無處不在。當風險管理的概念被納入到業(yè)務部門的日常管理中時，業(yè)務部門進行的基礎建設是與風險管理緊密相連的，他們創(chuàng)造的價值也與風險管理密切相關。
“對財務總監(jiān)而言，我們管理風險是否成功，依賴于我們如何安排流程、人員和系統(tǒng)，以更好地支持我們的決策。”Martin認為，風險管理的最終目標在于作出好的決策。
規(guī)避風險不如擁抱風險
不過，盡管人們試圖依賴技術和流程來避免風險，但卻有CFO反對采取很多的流程和標準來管理風險。
Martin便是其中的一個。“這是一種對風險管理非常過時的方式。”他對用流程和標準來管理風險相當反感。
這個經(jīng)驗豐富的會計師認為，對于財務主管們來說，一定要避免依賴于識別風險、衡量風險、通過流程計算風險的做法。更多的時候，要知道迎著風險而上，從風險中獲得收益的辦法。
看看今天的風險管理領域里，財務部門有了越來越多的法案、協(xié)議、標準，工作越來越復雜，越來越繁忙。“整個世界是以網(wǎng)絡鏈接在一起的，應該是非常簡單的流程。”Martin指出，不是工作越辛苦就越好，也不是流程越多越好，更不是系統(tǒng)、監(jiān)管和法規(guī)越多越好。
“歸根到底，我們要知道怎么有效影響人們的行為。”他認為，風險管理最重要的是信念、價值觀和激勵，建立適當?shù)膬r值體系，使得人們愿意承擔風險，控制風險。“在過去的5~10年間，人們似乎更傾向于規(guī)避回避風險，但實際上要為股東創(chuàng)造更大的價值，我們要勇于承擔風險。”
來源：金融界 |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
