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　　有一則小故事大家或許都聽過：“元旦，某高校俱樂部前，一老婦守著兩筐大蘋果叫賣，因為天寒，問者寥寥。一教授見情形，上前與老婦商量幾句，然后走到附近商店買來節(jié)日織花用的紅彩帶，并與老婦一起將蘋果兩兩一扎，接著高叫道：’情侶蘋果喲！兩元一對！’，經(jīng)過的情侶們甚覺新鮮，用紅彩帶扎在一起的一對蘋果看起來很有情趣，因而買者甚從，不消一會盡賣光。老婦賺得頗豐，感激不盡。”這則小故事常常作為營銷手段創(chuàng)舉在營銷隊伍中流傳，細細品味也給我們廣大管理者帶來許多的思索與啟迪。

　　成本的意義在價值

　　就企業(yè)而言，成本支出的根本目的不是為耗費，而是為創(chuàng)造比耗費更大的價值回報。然而，我們往往更愿意去關(guān)注某個產(chǎn)品耗費，而較少地關(guān)注耗費之后所創(chuàng)造的東西值多少錢，尤其是財務(wù)人員更甚。由于歷史成本具有可計量、確定、風(fēng)險小的計量屬性，較容易確切計量和預(yù)算，最附合會計的計量原則，因此成為財務(wù)核算的從矢之的，是部門的重點考核指標，也是廣大業(yè)主觀注的重點。然而盡管會計師們與分析師們努力地去降低成本，往往花了大力氣并不出彩。其實，壓縮成本并非難事：只要停止任何與生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)有關(guān)的開銷即可。零成本意味著沒有創(chuàng)造價值，不創(chuàng)造價值意味著失去客戶，沒有客戶企業(yè)焉得生存。耗費的最終目的是創(chuàng)造價值，我們在關(guān)注企業(yè)耗費的同時，更要致力于關(guān)注耗費所帶來價值。故事中蘋果的使用價值并沒有改變，除教授的創(chuàng)意外，扎“情侶蘋果”的紅彩帶的少量投入，卻給老婦帶來更大的增值。

　　利潤是價值與耗費比較的結(jié)果

　　企業(yè)或許有許多目標，反映到財務(wù)層面的最終目標是股東價值的最大化。雖然我們常說股東價值的最大化不僅表現(xiàn)在企業(yè)利潤，還包括資產(chǎn)、品牌、技術(shù)、渠道等各種經(jīng)營要素的增值上，但人們還是習(xí)慣于用利潤指標來衡量某一時期股東增值額。利潤是收入扣除耗費后的余額，要獲取更多利潤，我們只能從兩個層面進行調(diào)整來實現(xiàn)：第一個是從價值層面，以增加價值為出發(fā)點，通過增加收入機會，提高客戶價值來實現(xiàn)；第二個是從耗費層面，以減少支出為出發(fā)點，通過改善成本結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)利用率來實現(xiàn)。收入應(yīng)優(yōu)先于成本，沒有價值的產(chǎn)出任何耗費都失去意義，不符合成本屬性，應(yīng)定義為損失。“情侶蘋果”與“普通蘋果”價差，遠高于扎蘋果的紅彩帶耗費，老婦才會有“賺得頗豐”感。

　　在成本與價值選擇中我們常范錯誤

　　1、習(xí)慣于緊盯耗費，較少關(guān)注耗費產(chǎn)出

　　如果我們把故事改個情節(jié)：“出門時，老爺子叮嚀過，賣蘋果過程中禁止有支出，因沒有計劃，老婦不能購紅彩帶，“情侶蘋果”因此作擺”。我們理財過程中會否出現(xiàn)這種情況呢？企業(yè)按期初“計劃”，按“預(yù)算”來控制耗費，因“計劃”或“預(yù)算”都是過去歷史數(shù)據(jù)篩選與實踐檢驗過的，比較好計量，也較容易達到，實施起來操作性較強，特別具有“穩(wěn)健”偏好使得人們更是愿意將公司成本與計劃、預(yù)算進行比較，得出公司成本控制好壞結(jié)論，好象控制好了耗費企業(yè)的一切目標都能實現(xiàn)一樣，往往是成本與價值兩者進行孤立對比分析，至于耗費的結(jié)果是什么，產(chǎn)出多少就很少進行關(guān)聯(lián)分析了，這樣“賺得頗豐”也將難以出現(xiàn)。

　　2、習(xí)慣于提成本節(jié)約，較少提價值增加

　　企業(yè)往往愿意設(shè)置一些比如成本降低之類的獎項，對職工能創(chuàng)造更多增值的改進往往只是在年度末設(shè)置一個合理化建議獎、技術(shù)革新獎之類的東西一獎了之，而對成本降低的結(jié)果關(guān)心不夠，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)置內(nèi)部結(jié)算價來考核各道工序之間的耗費執(zhí)行結(jié)果，內(nèi)部價格一般一年定一次，投入價格與產(chǎn)出價格一定一年不變，然而各種改進使年內(nèi)成本會發(fā)生變化，由于考核各生產(chǎn)工序的是絕對降低額，大家也就只往降低方面努力，其實增值并一定是成本降低，少的付出能獲取比付出大的收益也是增值，而且是目前企業(yè)增值的主要形式，我們?nèi)羧鄙龠@方面的意識，沒有采用合適的手段對其價值變化進行計量，不對其創(chuàng)造的超額價值進行獎罰，從而抹殺了人們的創(chuàng)造動力，這樣就不可避免地使得一些能創(chuàng)造更大增值的設(shè)想，因需要比預(yù)算多付出一點耗費而作罷。

　　3、習(xí)慣于將制造領(lǐng)域定義為成本中心，將銷售領(lǐng)域定義為利潤中心

　　“情侶蘋果”的增值到底是由誰創(chuàng)造出來的呢？本人認為大部分是由教授的創(chuàng)意，其次是對“情侶蘋果”捆扎加工，再次才為老婦人的叫賣練攤。我們習(xí)慣性地將企業(yè)分為幾大中心，什么決策中心、技術(shù)中心、制造中心、利潤中心、結(jié)算中心等，簡單地將制造與成本中心劃上等號，將銷售與利潤中心劃上等號，客戶為什么購買你的產(chǎn)品？為的是質(zhì)量、性能、外觀等等，盡管營銷在企業(yè)中非常重要，但營銷必竟是企業(yè)產(chǎn)品，它是企業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)的一個載體，成本適度，價格合理，質(zhì)量上乘的產(chǎn)品是營銷不可或缺的因素。營銷能創(chuàng)造價值我們不能否定，但根本的價值是設(shè)計、制造出來的，不全是營銷出來的。產(chǎn)品制造過程中任何環(huán)節(jié)對產(chǎn)品進行改造，只要改造成本低于增加的價值，理應(yīng)獲得獎賞，不能一個中心，一個預(yù)算把他否定了。

　　關(guān)注價值勝于關(guān)注成本

　　企業(yè)要創(chuàng)造較好的效益一是要減少支出，降低成本，二是增加收入，提高價值，不能為降低成本而降低成本，要成本與價值進行進行連動，多采用投入產(chǎn)出比的方法進行成本與價值分析，少采用絕對數(shù)來分析成本。

　　1、建立成本與價值的連動控制機制

　　賣蘋果的目的是獲得較高的價值，不賣紅彩帶就成不了“情侶蘋果”，也不可能“賺得頗豐”，此時你何必還計較少量的紅彩帶成本呢？我們控制成本老是局限于與歷史成本、企業(yè)預(yù)算等，雖然不無道理，但與企業(yè)最終目標使終難以一目了然地聯(lián)系起來。我們應(yīng)當(dāng)改變原來的成本控制機制，建立成本與價值的連動控制機制。投入一定的成本應(yīng)有適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)出，投入與產(chǎn)出應(yīng)成比例，因此在進行成本控制時除與歷史、預(yù)算等比較外，更重要的是與產(chǎn)出價值進行比較，比產(chǎn)出比、比回報率，將某個產(chǎn)品的實際毛利率與計劃毛利率比更能反映支出耗費的合理與否，特別是產(chǎn)品變化較快的時候，由于歷史成本的缺失，成本計劃估計成份增大，毛利率的比較更變?yōu)榭赡芎椭匾硗猓恍┊a(chǎn)品從技術(shù)上改變難度很大，改變外觀成為新的賣點，改變初期都可能得增加一點耗費，但其獲得的價值往往比增加耗費多得多，不建立這樣的連動機制就可能失去較多增值的機會。

　　2、建立以增值額為基礎(chǔ)的激勵機制

　　如果將故事再改個情節(jié)：“老婦第二天將蘋果攤位改到一家醫(yī)院門口，如法炮制，結(jié)果一個蘋果也銷不出去，一個醫(yī)生看后與她交談，想給她出個新點子，提出要從增值額中提成一定比例作為回報，老婦不同意。”是會什么結(jié)果呢？肯定是收入甚微，甚至虧本。企業(yè)產(chǎn)品價值最終是由消費者來定，產(chǎn)品價值中既包含各項耗費的回收，也包含產(chǎn)品的增值，只有增值才能最終成就企業(yè)利潤，不愿用增值額對出點子者進行激勵，最終也只能收入甚微了。增值額是由企業(yè)全流程產(chǎn)生，到底哪一環(huán)節(jié)多一些，哪一環(huán)節(jié)少一些，各環(huán)節(jié)間如何分配，區(qū)分起來也不是一件容易的事，由于行業(yè)特點不同，分配方式也各異，總之，采用內(nèi)部結(jié)算價只能計量降低耗費部分，無法計量各環(huán)節(jié)增值部分，應(yīng)將增值部分按各環(huán)節(jié)貢獻的大小分配，并予以激勵，才能今天有“情侶蘋果”，明天有“保健蘋果”。

　　3、優(yōu)勢資源向增值大的環(huán)節(jié)傾斜

　　如果細述故事，還有一個環(huán)節(jié)：“老婦身上只有三元餐費，是將三元餐費用于購紅彩帶，還是…”。企業(yè)投資的最大目標不是降低耗費，而是獲得增值，將企業(yè)的優(yōu)勢資源投入到優(yōu)勢項目是每個企業(yè)的理想，但由于缺泛手段，而難隨人愿。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置一個產(chǎn)品或服務(wù)增值警戒線，產(chǎn)品當(dāng)?shù)陀谀硞�增值時，該產(chǎn)品列為淘汰產(chǎn)品，高于某個增值時界定為重點發(fā)展產(chǎn)品，界于某一區(qū)域為重點改進產(chǎn)品等，劃分幾個區(qū)域，將企業(yè)優(yōu)勢資源投入到企業(yè)優(yōu)勢項目或環(huán)節(jié)，只有這樣才能“賺得頗豐”。