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    ——訪招商銀行私人銀行常務(wù)副總經(jīng)理王菁

    私人銀行這個舶來品從2007年開始引入到中國，就不斷被人詬病。雖然存在著種種先天不足，各家銀行對它的熱情卻與日俱增。如何讓私人銀行變成銀行業(yè)務(wù)中“色香味”俱全的招牌菜，兩年多來，各行在私人銀行的發(fā)展模式、客戶定位、產(chǎn)品提供、體制搭建等方面，都作了不同的嘗試。慣于引領(lǐng)創(chuàng)新潮流的招商銀行在私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的表現(xiàn)是否如其在零售領(lǐng)域一貫的優(yōu)秀？又有哪些與眾不同的策略和做法？對此，本刊記者采訪了招商銀行私人銀行負(fù)責(zé)人王菁。

    率先試水：盯住利潤率最高的客戶

    當(dāng)女性特有的溫婉、細(xì)膩、親和力與開拓性的銀行新業(yè)務(wù)結(jié)合起來時，私人銀行業(yè)在中國的發(fā)展被賦予了更加不同的特質(zhì)。作為國內(nèi)私人銀行界眾多女性管理者之一，王菁從最初的開始籌劃，懵懂上路，再到現(xiàn)在的游刃有余，從無到有的兩年多，使得她談起招行私人銀行業(yè)務(wù)就像談自己的孩子一樣，充滿了感情。

    成立私人銀行之初，王菁遇到了和其他銀行一樣的窘境，即不能照搬國外模式。中國的私人銀行客戶，大部分是第一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，還沒有進(jìn)入到很迫切地需要財富傳承的階段，他們真正的煩惱在于，第二代能否把事業(yè)接起來，對于國內(nèi)富裕人群“中國特色”的精準(zhǔn)了解，使得王菁和她的團(tuán)隊在開展業(yè)務(wù)時可以更加有的放矢。

    “盯住私人銀行客戶的真正需求，繼而為其提供最能滿足他需求的，個性化、私密、尊貴、一對一，且能夠整合資源的服務(wù)，才是真正意義上的私人銀行。”這是王菁對私人銀行的理解。此時的王菁談起私人銀行時，了然于胸的自信寫在臉上。可時間退回到2007年之前，王菁不禁感慨，私人銀行對于中國銀行業(yè)而言，絕對是個新鮮事物。對于以零售銀行起家的招商銀行也不例外。

    雖然從2004年開始，招行就已經(jīng)在做客戶分層，根據(jù)客戶的財富情況分出50萬資產(chǎn)以上的金葵花客戶，但經(jīng)過一段時間之后發(fā)現(xiàn)，高端客戶對服務(wù)的滿意度，反而不如一個普通的金葵花客戶。

    “一刀切”的服務(wù)當(dāng)然不會滿足不同客戶的需求，通過觀察，王菁告訴記者，“對于1000萬元資產(chǎn)以上的客戶，他擁有自己的企業(yè)，他希望私人銀行的服務(wù)能夠照顧到家庭和公司。同時，這類客戶的融資需求也很大。”

    與此同時，二八定率下，這部分高端客戶對銀行的貢獻(xiàn)率顯然是最高的。對此，王菁提供了一組數(shù)據(jù)，招行私人銀行客戶數(shù)只占整體零售客戶的萬分之一點二，但是對利潤的貢獻(xiàn)卻是16%。外資銀行進(jìn)入國內(nèi)之后，首先就把目標(biāo)瞄準(zhǔn)在這些客戶也是基于這個原因。

    在這種情況下，就需要銀行成立專門的機構(gòu)來服務(wù)他們。而以前的那種管理模式，即分行給客戶提供的服務(wù)已經(jīng)支持不了他們的需求，專門為這些客戶提供產(chǎn)品服務(wù)的、垂直的、直接由總行來管理的招行私人銀行也就應(yīng)運而生。

    在整個零售銀行的大版圖上，私人銀行的成立，有其重要的戰(zhàn)略意義。將市場細(xì)分到一定程度，就會發(fā)現(xiàn)累計所帶來的長尾效應(yīng)。被充分發(fā)掘的客戶貢獻(xiàn)利益的鏈條，應(yīng)該是一個完整的鏈條，而不僅僅是他交給招商銀行的這1000萬元財富管理。看到這1000萬元背后的利益供應(yīng)鏈條，就是私人銀行對于零售業(yè)務(wù)的特殊意義，而這一點在銀行利潤增長點乏善可陳的情況下，也在不斷地擴(kuò)大人們的想象空間。

    賺錢并不難：掀起盈利的蓋頭來

    對于發(fā)展時間較短的國內(nèi)私人銀行業(yè)，盈利似乎并不是他們喜歡與媒體交流的話題，因為想在短時間內(nèi)盈利似乎是不太可能的事情，對此，王菁卻明確地告訴記者：“私人銀行賺錢并不難。”

    王菁告訴記者：“2007年8月，招行推出私人銀行時，客戶只有3000多人，兩年后的今天增長了2.5倍左右，客戶數(shù)達(dá)到了一萬，資產(chǎn)也達(dá)到了2000億元。”

    目前招行在國內(nèi)建了十三四家私人銀行中心，覆蓋主要的高端客戶所在的城市和區(qū)域。建立私人銀行中心，成本包括這樣幾項，一是建立網(wǎng)點，私人銀行中心相對支行來說，肯定要高檔很多，這要投入一些建設(shè)費用。二是要招聘優(yōu)秀的人才加盟到客戶經(jīng)理，這個人工成本也是非常必要的。三是給高端客戶服務(wù)，要求搭建一些溝通平臺也需要一定的成本。

    王菁透露，對比產(chǎn)出而言，這三塊成本加起來并不足道。王菁給記者算了一筆賬：“招行私人銀行中心配備的人員只有120個左右。僅僅這么一百多號人，支撐客戶數(shù)從3000到一萬多，資產(chǎn)也達(dá)到了2000億元，這其中能產(chǎn)生多少利潤，是個很容易回答的問題。私人銀行業(yè)務(wù)怎么可能不賺錢呢。”談及同業(yè)的其他銀行，王菁認(rèn)為贏利與否取決于發(fā)展模式的差異，招行一開始就選擇了一種內(nèi)生的模式而不是獨立的事業(yè)部模式。

    王菁分析，以事業(yè)部方式開展私人銀行業(yè)務(wù)，客戶數(shù)增長會比較慢，資產(chǎn)也不會有爆發(fā)式的增長，想在短期盈利就有點困難。她認(rèn)為這是發(fā)展模式的差異，并不能說私人銀行業(yè)務(wù)不賺錢。

    招行私人銀行所以能在兩年多的時間內(nèi)解決盈利問題，原因是有良好的內(nèi)嵌模式。內(nèi)嵌到分行中，王菁告訴記者，她希望所有的分支行，下到員工，上到客戶經(jīng)理甚至行長，都是私人銀行的“獵手”，憑借他們已經(jīng)有的資源深入發(fā)掘。借助原有的資源，不用費時耗力重新建立新的資源，是招行私人銀行能夠在短期內(nèi)實現(xiàn)高增長的秘訣之一。

    競爭力核心：1+N螺旋提升四步工作法

    對于新產(chǎn)品，很多人都關(guān)心招行到底有什么“獨門秘籍”。王菁無奈地對記者說：“其實現(xiàn)在整個市場已經(jīng)很開放了，任何產(chǎn)品出來不到兩個月就可能被復(fù)制，招行的核心競爭力就在于1+N螺旋提升四步法及優(yōu)秀的投資顧問能力。”

    招行精挑細(xì)選出來的客戶經(jīng)理是“1”，他是直接面對客戶的，客戶所有的需求反饋到他那里，所以他一定要在業(yè)務(wù)方面很全面，要細(xì)致了解客戶的各種金融需求，需要跟客戶建立起信任關(guān)系。

    “N”是指在這些客戶經(jīng)理背后的、由總行幾十個人組成的一個團(tuán)隊，這個團(tuán)隊是招行在全球招募的產(chǎn)品專家及投資顧問，向客戶提供專業(yè)的金融服務(wù)。同時這個平臺上還做了一些延伸，比如境外投資及非銀行財務(wù)管理業(yè)務(wù)，如法律、咨詢、藝術(shù)鑒賞等。這樣在“1＋N”的方式下，客戶經(jīng)理開展業(yè)務(wù)時會得心應(yīng)手，給客戶提供的服務(wù)滿意度也會比較高。

    王菁介紹，螺旋提升四步工作法，是招行私人銀行的核心競爭力之一，它首先要求客戶經(jīng)理要非常了解客戶的需求，包括客戶的投資經(jīng)歷、風(fēng)險偏好、財富狀況等細(xì)節(jié)，這是第一環(huán)節(jié)。

    這個環(huán)節(jié)后，投資顧問就會協(xié)助客戶經(jīng)理給客戶制定投資建議書，從資產(chǎn)配置的大類、子類，到具體的產(chǎn)品、產(chǎn)品比例、產(chǎn)品組合等，和客戶溝通，看看是不是能夠滿足他的需求，是否需要再調(diào)整，這是第二環(huán)節(jié)。如果沒問題，就開始在這個建議書的框架下配置產(chǎn)品，這是四步工作法的第三步。
    此后還需要每三個月一次做檢視，財富管理是動態(tài)調(diào)整的過程，可能宏觀環(huán)境發(fā)生了變化，也可能客戶自己的財富狀況發(fā)生了變化，或者預(yù)期發(fā)生了偏移，這個過程是需要持續(xù)去做的，是個螺旋提升的過程。這一步王菁認(rèn)為非常關(guān)鍵。

    螺旋提升四步工作法就像中醫(yī)一樣，王菁舉例說，大家賣的藥配方是一樣，為什么人們都愿意找老中醫(yī)看病，原因是老中醫(yī)開藥后，吃完之后再回來，重新把脈，這個過程要經(jīng)歷幾次之后，才能夠準(zhǔn)確醫(yī)治好病人，這跟招行的四步工作法是一個道理。

    棄：賣單一產(chǎn)品揚：組合服務(wù)

    由于剛剛起步，國內(nèi)私人銀行很多都停留在貴賓理財?shù)碾A段。對此，王菁表示，貴賓理財和私人銀行的差異即產(chǎn)品導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的差異，貴賓理財是根據(jù)客戶的年齡、風(fēng)險偏好等，把產(chǎn)品銷售給客戶。而私人銀行則是以客戶為導(dǎo)向，在客戶需求的基礎(chǔ)上，從整體的投資建議和組合建議開始。真正的私人銀行賣的是組合，考慮的是整體的風(fēng)險和績效。

    私人銀行提供的組合服務(wù)和貴賓理財?shù)膯我划a(chǎn)品在績效表現(xiàn)、穩(wěn)定性和風(fēng)險收益匹配方面是完全不一樣。單一產(chǎn)品，可能給客戶賺了很多錢，但可能讓客戶暴露在很大的風(fēng)險下，如果風(fēng)險加劇，造成的損失是很難彌補的。就像刀子，它可以提供生活便利，在某些時候，它就是殺人工具。金融危機來臨時，很多只買一種產(chǎn)品的人財富大幅縮水就成為必然。

    招行私人銀行不希望客戶的財富像坐過山車，而是希望在穩(wěn)定、風(fēng)險可控的前提下保值增值，組合服務(wù)，才是最好的盈利和避險工具。可能有一些銀行還僅僅停留在把這1000萬元弄好再說的階段，王菁透露，目前招行的私人銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)開始朝后面延伸，比如幫客戶融資、客戶的下一代問題等，已成為招行私人銀行的服務(wù)內(nèi)容。

    對于經(jīng)濟(jì)進(jìn)入微利時代，國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)也會遇到“瓶頸”的說法，王菁并不贊同，她告訴記者，國內(nèi)私人銀行剛剛開始，就像是新生兒，他可能會碰到各種各樣經(jīng)濟(jì)環(huán)境和周期的影響，只有經(jīng)歷了這些，才會讓客戶變得成熟。像2007年市場火暴時，跟他講風(fēng)險，他可能真聽不進(jìn)去。2008年，跟他講組合，講風(fēng)險控制，他會非常的認(rèn)可。而私人銀行服務(wù)的基礎(chǔ)是銀行和客戶之間的信任關(guān)系。

    面對著富有人群財富縮水的不爭事實，私人銀行會不會降低門檻去招攬客戶呢？對此，王菁斬釘截鐵地表示完全不會，她透露，招行私人銀行還在考慮對1000萬元以上客戶的再細(xì)分，對于未來，王菁是非常樂觀的，市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和。目前，招行私人銀行客戶數(shù)是一萬，其目標(biāo)是在兩到三年后，要再翻一倍，對此，她表示非常有信心。

    記者手記：

    經(jīng)歷了兩年多的探索，招商銀行私人銀行榮獲《歐洲貨幣》雜志“中國區(qū)最佳私人銀行獎”。俊秀、溫婉的王菁帶領(lǐng)著她的團(tuán)隊爆發(fā)出了令業(yè)界艷羨的能量。

    作為私人銀行試水者之一，從開始的摸著石頭過河到現(xiàn)在斐然的成績單，王菁并未止步于此，反而更加清醒。她告訴記者，當(dāng)時接手私人銀行時遠(yuǎn)不像今天這么風(fēng)光，畢竟是新業(yè)務(wù)，大多數(shù)人對它的理解都還是有偏差的。在“拼”這個新業(yè)務(wù)過程中，招行總行領(lǐng)導(dǎo)對私人銀行一直給予了堅定的支持，這在當(dāng)時私人銀行貢獻(xiàn)度還是零的時候，的確難能可貴。現(xiàn)在越來越多人對這個業(yè)務(wù)改變了看法，王菁表示很欣慰。
    對于今天的成績，王菁只輕輕說了一句簡單而樸實的話：“在招行工作十多年了，鍛煉出來一種特質(zhì)，就是總要面對很多新的挑戰(zhàn)，碰到困難之后，總會想怎么去解決它。”我想，這種特質(zhì)已經(jīng)融入了她的血液中。

    （來源：《當(dāng)代金融家》 作者：劉立新）