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　　北大縱橫合伙人 史俊

　　A商業(yè)集團(tuán)公司是由政府牽頭，多家國(guó)有商業(yè)企業(yè)出資，整合而成的大型商業(yè)聯(lián)合集團(tuán)公司。在整合過(guò)程中，經(jīng)歷了相應(yīng)的波折和反復(fù)，未能按原有意圖實(shí)現(xiàn)整合的優(yōu)勢(shì)。在面臨國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)時(shí)，A集團(tuán)深刻認(rèn)知必須通過(guò)科學(xué)高效的自身戰(zhàn)略和管理體系的建設(shè)來(lái)完成自身承擔(dān)的艱巨使命。

　　案例分析

　　連鎖經(jīng)營(yíng)管理中的主要問(wèn)題--

　　1.戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，整體發(fā)展規(guī)劃處于模糊狀態(tài)。A集團(tuán)整合之初，由相應(yīng)不同業(yè)態(tài)和發(fā)展?fàn)顩r的四家公司合并而成。由于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，各原公司依舊處于獨(dú)立作戰(zhàn)、分散經(jīng)營(yíng)的局面，人員仍習(xí)慣于將自己歸屬于原有企業(yè)，集團(tuán)概念極為淡薄。這種“聯(lián)而不合”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)資源分散，削弱了集團(tuán)公司的整體價(jià)值。集團(tuán)并不完全了解自身所處的發(fā)展環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)自身的資源和能力也沒(méi)有清晰的辨別，導(dǎo)致集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中無(wú)法有效地發(fā)揮自身的能動(dòng)性，有目標(biāo)、有步驟地參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中去。

　　2.缺乏清晰的總分公司管理內(nèi)涵，相應(yīng)的責(zé)權(quán)利沒(méi)有準(zhǔn)確界定。集團(tuán)的總分公司管理是通過(guò)人事、財(cái)務(wù)、權(quán)限與信息四個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的管理控制。A集團(tuán)成立的初衷由于更多取決于政府的行政導(dǎo)向，而非強(qiáng)有力的市場(chǎng)利益驅(qū)動(dòng)，導(dǎo)致集團(tuán)公司與原子公司間的定位和角色一定程度上帶有“先有兒子，后有老子”的色彩。作為營(yíng)運(yùn)時(shí)間較長(zhǎng)并較為成功的各原子公司，過(guò)去的經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、運(yùn)行機(jī)制等在一段時(shí)間內(nèi)仍對(duì)其管理起著較大的慣性影響，甚至是支配性作用，導(dǎo)致在總分公司的管理中存在較大的阻力。在總分公司管理運(yùn)行方面，集團(tuán)的管理控制行為并不到位。如人事控制方面，總部對(duì)下屬公司的人事控制薄弱，缺乏有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，下屬原子公司高管的激勵(lì)與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不掛鉤。關(guān)鍵崗位人員的選拔仍側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)任命，競(jìng)聘的公開(kāi)性、公平性和公正性的發(fā)揮存有局限。集團(tuán)財(cái)務(wù)部目前在財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)建設(shè)、投資管理等重點(diǎn)管理領(lǐng)域的控制，以及財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控工作，做得都不到位，導(dǎo)致總部對(duì)下屬原子公司的財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)失缺。另外，總部還缺乏對(duì)下屬原子公司預(yù)算制定的有效指導(dǎo)與控制，預(yù)算無(wú)法起到應(yīng)有的作用。由于缺少信息控制制度，無(wú)法保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面掌握下屬原子公司的經(jīng)營(yíng)管理信息，使各關(guān)鍵環(huán)節(jié)難以有效運(yùn)作。總之，A集團(tuán)在總分公司權(quán)限控制方面，總部與下屬原子公司管理權(quán)限劃分不清晰，導(dǎo)致相互間工作和配合產(chǎn)生較多的矛盾，難以有效實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

　　3.連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系還未搭建，無(wú)法形成有效的連鎖經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)模效應(yīng)。連鎖經(jīng)營(yíng)最重要的就是解決“如何連”和“怎么鎖”的問(wèn)題。A集團(tuán)在整合相應(yīng)連鎖經(jīng)營(yíng)公司之初，還沒(méi)有提煉和總結(jié)一套完善的連鎖經(jīng)營(yíng)的盈利模式內(nèi)涵，無(wú)法有效地將連鎖經(jīng)營(yíng)通過(guò)管理體系的構(gòu)建以及標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)的完善來(lái)實(shí)現(xiàn)。這里牽扯到連鎖經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈體系中關(guān)鍵要素的核心能力建設(shè)。A集團(tuán)在針對(duì)不同業(yè)態(tài)、不同經(jīng)營(yíng)狀況的各公司連鎖經(jīng)營(yíng)體系融合時(shí)，沒(méi)有抓住商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的關(guān)鍵要素，無(wú)法達(dá)到品牌、管理、技術(shù)、文化等盈利能力內(nèi)涵的建立和復(fù)制，更無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)體系在人、財(cái)、物、信息上有效控制，致使連鎖體系盈利能力和經(jīng)營(yíng)狀況處于危險(xiǎn)的邊緣。

　　4.相關(guān)業(yè)態(tài)的單店經(jīng)營(yíng)保留較多傳統(tǒng)成分，無(wú)法形成有效的運(yùn)作和盈利。由于集團(tuán)在相關(guān)業(yè)態(tài)上采用了與外資合作的方式開(kāi)展業(yè)務(wù)擴(kuò)張，因此自身發(fā)展定位就局限在大賣(mài)場(chǎng)和綜合超市上。而就集團(tuán)原有單店運(yùn)營(yíng)而言，仍然有著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)批發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)，以采定銷(xiāo)，在商品價(jià)格、品類(lèi)品項(xiàng)選擇、價(jià)格帶區(qū)間控制、促銷(xiāo)方法、商品擺放等相應(yīng)的賣(mài)場(chǎng)服務(wù)能力上都有著較多的缺陷和不足。對(duì)于新進(jìn)入的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，不僅需要賣(mài)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)，更需要自身具備良好的物業(yè)及商圈管理能力，而A集團(tuán)沒(méi)有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，導(dǎo)致物業(yè)和賣(mài)場(chǎng)的管理銜接、物業(yè)服務(wù)、商圈耕耘等商業(yè)運(yùn)作上出現(xiàn)較多問(wèn)題，投入了較大的精力和成本，效果不甚理想。

　　解決方案

　　1.通過(guò)對(duì)A集團(tuán)所面臨的發(fā)展環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展?fàn)顩r、自身成長(zhǎng)經(jīng)歷、所需承擔(dān)的責(zé)任等相應(yīng)內(nèi)涵的分析，讓A集團(tuán)了解自身進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)相關(guān)零售業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)、專業(yè)化分工趨勢(shì)、連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式等關(guān)鍵要素的分析，使得A集團(tuán)了解在自身面前可以選擇的機(jī)會(huì)和方向有哪些，結(jié)合對(duì)企業(yè)自身資源和能力的細(xì)致分析，為集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇和發(fā)展規(guī)劃奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)�；谙惹暗南嚓P(guān)分析，確定A集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的使命和愿景目標(biāo)。在戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引下，明確企業(yè)如何分步驟地完成相應(yīng)的階段目標(biāo)，整合相應(yīng)的資源和能力，以保證整體目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

　　2.在連鎖經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)上，明確集團(tuán)與下屬公司之間的責(zé)權(quán)利管理，將連鎖經(jīng)營(yíng)采購(gòu)、財(cái)務(wù)、信息等關(guān)鍵要素通過(guò)組織和流程設(shè)立的方式統(tǒng)一由集團(tuán)進(jìn)行管理，并且根據(jù)現(xiàn)有業(yè)態(tài)和經(jīng)營(yíng)狀況，將下屬子公司合并成為綜合超市和大賣(mài)場(chǎng)兩個(gè)分公司，明確相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，保證在總分公司體系上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的有效管理。

　　3.在連鎖經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)上，A集團(tuán)通過(guò)對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的分析，明確連鎖經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等、簡(jiǎn)潔高效的原則設(shè)置相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，并且將相應(yīng)的部門(mén)職責(zé)、崗位設(shè)置、主要管理和業(yè)務(wù)流程描述、相關(guān)制度和表單通過(guò)手冊(cè)的方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，保證相關(guān)人員能夠嚴(yán)格按照手冊(cè)行事，保證連鎖經(jīng)營(yíng)體系運(yùn)轉(zhuǎn)的高效和準(zhǔn)確。

　　4.通過(guò)對(duì)顧客動(dòng)線服務(wù)管理的內(nèi)涵和標(biāo)準(zhǔn)的完善，以及相應(yīng)的單店人員、培訓(xùn)、商圈公關(guān)、客戶關(guān)系、物業(yè)等管理要素的設(shè)計(jì)，形成單店管理手冊(cè)體系，明確在單店管理的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)規(guī)范等內(nèi)容，保證單店盈利能力的有效實(shí)現(xiàn)。

　　5.針對(duì)A集團(tuán)原子公司文化間的沖突，通過(guò)對(duì)原各子公司發(fā)展歷程和現(xiàn)有文化理念內(nèi)涵的細(xì)致分析，結(jié)合A集團(tuán)面臨發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，提煉出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的文化內(nèi)涵理念，并且添加有關(guān)學(xué)習(xí)性組織、敏捷性組織等先進(jìn)理念和內(nèi)涵，形成能夠引導(dǎo)企業(yè)人員今后行為和發(fā)展的集團(tuán)文化理念體系構(gòu)架，保證企業(yè)管理體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

　　專家建議

　　由于A集團(tuán)相應(yīng)管理能力和執(zhí)行能力的局限，在設(shè)計(jì)相應(yīng)管理方案后，需要通過(guò)一個(gè)有效切入點(diǎn)來(lái)展開(kāi)企業(yè)變革。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有狀況的分析，最主要的問(wèn)題就是現(xiàn)有人員的意識(shí)和狀態(tài)無(wú)法滿足變革的需要。A集團(tuán)最終選擇以中層人員全體競(jìng)聘的方式展開(kāi)此次管理變革，讓大家通過(guò)競(jìng)聘來(lái)明確集團(tuán)對(duì)變革的決心和信心，逐步從過(guò)去等、靠、要的心里中擺脫出來(lái)，在集團(tuán)中主動(dòng)選擇和尋找自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式，保證其對(duì)管理方案的主動(dòng)理解和實(shí)施，使得管理變革在整體推動(dòng)下順利實(shí)現(xiàn)。

　　連鎖經(jīng)營(yíng)是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營(yíng)制度，是由在同一經(jīng)營(yíng)字號(hào)的總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的若干個(gè)店鋪或分支企業(yè)構(gòu)成的聯(lián)合體所進(jìn)行的商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　全球零售業(yè)行業(yè)現(xiàn)狀--發(fā)展雖受世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展影響而延緩，但其前進(jìn)的趨勢(shì)仍然不可阻擋。

　　目前，世界零售商巨頭主要集中在美國(guó)等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，正通過(guò)兼并、收購(gòu)迅速擴(kuò)張。受經(jīng)濟(jì)、人口增長(zhǎng)及網(wǎng)點(diǎn)分布等因素的影響，在本土發(fā)展的空間受到約束，跨國(guó)發(fā)展是保持規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要出路。政治方面的不利使中東地區(qū)作為重要消費(fèi)地區(qū)的優(yōu)勢(shì)日益喪失；拉丁美洲的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇尚是未知數(shù)。非洲發(fā)展落后世界一步，吸引力不大。世界零售巨頭集中的北美和西歐本土，由于已經(jīng)發(fā)展了眾多的店鋪，基數(shù)比較大，潛力已經(jīng)不大。因此中國(guó)、東歐及一些經(jīng)濟(jì)發(fā)展快的發(fā)展中國(guó)家成了世界零售巨頭最重要的擴(kuò)張市場(chǎng)。零售巨頭們爭(zhēng)奪搶占市場(chǎng)的直接結(jié)果是大型零售業(yè)繼續(xù)快速發(fā)展，1997到2002年30家國(guó)際最大食品零售商超級(jí)中心擴(kuò)張速度增長(zhǎng)62％。

　　我國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)狀--規(guī)模迅速擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不足。

　　截至2001年底，我國(guó)限額以上批發(fā)零售貿(mào)易、餐飲業(yè)共有法人企業(yè)29675個(gè)，產(chǎn)業(yè)活動(dòng)單位53485個(gè)，從業(yè)人數(shù)4825325人。其中，零售業(yè)法人企業(yè)10285個(gè)，產(chǎn)業(yè)活動(dòng)單位21872個(gè)，從業(yè)人數(shù)2063028人。批發(fā)零售貿(mào)易、餐飲業(yè)中，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)零售額占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重為18％，集體經(jīng)濟(jì)占15％，個(gè)體經(jīng)濟(jì)和私營(yíng)經(jīng)濟(jì)占44％，外商投資及港澳臺(tái)占3％。上海連鎖零售五強(qiáng)總銷(xiāo)售額為226.8億元；廣東遜于上海地區(qū)，前五名總銷(xiāo)售額為62.2億元；而北京是三地中現(xiàn)代連鎖相對(duì)落后的地區(qū)，前五強(qiáng)總體銷(xiāo)售額為50.5億。外商在華的發(fā)展策略中北京和上海成為外資競(jìng)爭(zhēng)的首選，并且外商已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)收購(gòu)國(guó)內(nèi)店鋪擴(kuò)大自身規(guī)模，其業(yè)態(tài)主要以發(fā)展大賣(mài)場(chǎng)為主，在中國(guó)采取步步為營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。中國(guó)成為世界零售巨頭最重要的擴(kuò)張市場(chǎng)--從市場(chǎng)份額上看，外資在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已占據(jù)相當(dāng)大的份額，其零售總額占據(jù)百?gòu)?qiáng)排行榜總額50%左右，大多數(shù)企業(yè)零售總額已可進(jìn)入百?gòu)?qiáng)前十名。從發(fā)展趨勢(shì)看，進(jìn)入中國(guó)的外資零售業(yè)開(kāi)始全面、快速擴(kuò)張，國(guó)際商業(yè)零售巨頭開(kāi)始搶灘北京零售業(yè)市場(chǎng)，而北京地區(qū)商業(yè)零售業(yè)發(fā)展處于相對(duì)滯后的狀態(tài)，在本地還沒(méi)有形成強(qiáng)有力的現(xiàn)代零售企業(yè)的時(shí)候，國(guó)外和廣東、上海的零售企業(yè)卻相繼到北京發(fā)展，給北京零售業(yè)帶來(lái)了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。

　　現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展，使得外資擁有完全掌控中國(guó)流通主渠道和經(jīng)濟(jì)命脈的可能，將會(huì)給我國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)較大的壓力。

　　截至2002年底，我國(guó)年銷(xiāo)售額超50億元的15家最大的連鎖零售企業(yè)中，外資已有7家，銷(xiāo)售額超過(guò)560億元，占15強(qiáng)的44.5%，占據(jù)半壁江山。中國(guó)最高年銷(xiāo)售額的企業(yè)已被外資占據(jù)。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的大型超市，外資控制份額高達(dá)80％以上，中國(guó)零售業(yè)只能在中低端市場(chǎng)，高端市場(chǎng)已經(jīng)失守，隨著高端市場(chǎng)份額的快速增長(zhǎng)，中低端市場(chǎng)將逐漸萎縮。誰(shuí)掌握了流通渠道誰(shuí)就掌握了工業(yè)命脈。大型國(guó)際零售企業(yè)都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷(xiāo)鏈，在許多國(guó)家銷(xiāo)售的自有品牌占銷(xiāo)售額30％－60％。如果放任外資企業(yè)占據(jù)我國(guó)流通產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)地位，控制我國(guó)流通渠道，我們的工業(yè)企業(yè)將淪為國(guó)外流通企業(yè)的貼牌車(chē)間。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，流通領(lǐng)域被外國(guó)公司控制的國(guó)家很難再有民族工業(yè)品牌。如果中國(guó)商業(yè)流通業(yè)被外資所掌控，勢(shì)必左右我國(guó)制造業(yè)，國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全將受到嚴(yán)重威脅。

作者：史俊　 來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)