在2007年結束的德國漢諾威消費電子、信息及通信博覽會(CeBIT)上，華旗資訊、深圳邁樂數碼、紐曼等多家中國企業的MP3和MP4產品由于涉嫌專利侵權而被查抄，成為此次CeBIT最受關注的新聞之一。
據報導，中國制造的DVD產品，每一臺的出口價格也就是30美元左右，但向湯姆遜、6C組織聯盟（日立、松下、JVC、三菱、東芝、時代華納）、3C組織聯盟（索尼、先鋒、飛利浦產品）支付的專利費成本就高達15美元以上，因為這些生產DVD的大多數企業缺少核心技術。
同是中國企業，華為技術有限公司，一個總部設在中國深圳的國際電信設備商，2008年提交了1737項PCT（專利合作條約）國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下（日本）的1729項，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項，華為公司名列PCT申請量榜首。
同是中國企業，為什么差別那么大呢？這要從企業技術管理體系（MOT）來分析。
華為技術在1999年引入集成產品開發（IPD）管理體系時，就在IBM咨詢顧問的指導下，實施了MOT管理咨詢，為華為公司在技術上成功奠定了堅實基礎。
一、 技術管理體系簡介
技術管理體系在一些書籍和文章中簡稱MOT，它是企業通過相應組織，對技術平臺、技術要素、和重用技術模塊（CBB）進行識別、規劃、研發和管理，以提高企業技術核心競爭力、減小市場與技術風險，達到產品快速、高質量、低成本上市為目的。
技術管理體系（MOT）在美、日等發達國家已經得到了成熟發展，例如在日本，在學習美國技術創新體系后（美國在上世紀90年代初就開始研究技術創新管理，成立了技術與創新管理學會，IBM等高科技公司更是創新的典范），在日本成立了技術與創新管理研究中心（TIM-Japan），日本企業也非常熱衷于技術創新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技術管理協會。
IBM推行的技術管理體系，為華為公司創新管理、建立華為核心技術競爭力起到了非常大的作用。
技術管理體系在企業作為一個重要的管理模塊，和產品管理、市場管理、供應鏈管理具有同等重要的作用，作為系統化的管理體系，它具有一些核心思想，表現在以下幾個方面：
1. 技術研發是一項投資行為：要從投入與產出、贏利的角度來看待技術創新。
2. 基于市場的技術研發：技術研發要關注市場需求，是基于市場的創新，雖然有些需求是潛在的、未來的，它以市場的關注點作為創新的基礎。
3. 業務分層管理：將復雜的業務進行分層細化管理，在每個層次上都從投資的角度來看待，面向市場需求進行研發，如解決方案層、技術平臺層、技術要素層。
4. 技術重用（CBB）：技術模塊重用是最大限度地提升研發效率，在質量提升、降低成本、縮短研發周期都大有益處。
5. 跨部門團隊技術研發：技術研發不僅僅是技術部門的事情，也是市場、采購等部門的職責，跨部門的合作才能減少溝通壁壘。
6. 結構化的研發流程：技術研發是可管理的，是基于結構化的流程進行技術創新，企業創新不是在“混沌世界”的靈光乍現。
7. 開放式創新：企業技術創新的來源不僅僅是內部的創新元素，也要通過外部網絡如合作、聯盟、收購、風投、創新網絡等方式。
二、 華為公司技術管理體系包括的內容
華為的技術管理體系包括5大方面：
1. 業務與產品分層：將復雜的業務領域進行分層，細化管理，每個層次均面向市場，并和一定的組織相對應，這樣每個層面上都可以進行規劃、面向市場需求進行開發。
2. 技術與平臺規劃：技術平臺與技術要素發展是有路標的，公司要制訂技術路標，為公司未來技術進步指明方向，并且要設立相應的組織保證技術規劃。
3. 研發流程與項目管理：在公司建立了結構化的技術研發流程，項目團隊按照流程和項目管理方法進行研發，技術研發不是“混沌世界”的產物。
4. CBB管理：建立CBB管理組織和管理流程，在不同的產品中，通過技術共享達到提高研發效率。
5. 技術管理組織與績效管理：建立職能組織與跨部門的業務團隊進行技術管理和研發，如成立了預研部、技術管理部和技術管理團隊（TMT）、技術開發團隊等。
三、 華為公司技術創新的組織
華為的技術創新組織包括職能部門和業務團隊，職能部門如公司級的預研管理部、產品線級的預研部，技術業務團隊如技術管理團隊（TMT）、專項技術管理組（TMG）、技術預研團隊（TRT）、技術開發團隊（TDT）等。下面就華為的業務團隊方面進行說明。
企業中的大部分業務活動是通過團隊來完成的，技術管理體系也不例外，技術管理體系主要的業務活動包括技術規劃、技術研發、公用技術模塊的管理等，這些業務活動都需要一定的組織職責相對應，如ITMT（公司級集成技術管理團隊）、PL-TMT（產品線級技術管理團隊）、TMG（分為綜合技術管理組和專業技術管理組）。
技術管理體系和產品管理體系是相互配合的，二者做好接口，保證產品規劃與技術規劃相互統一，不要出現矛盾，技術開發成熟后要轉移到產品開發體系中。
在下圖中，右半部深顏色的部分是企業技術管理體系的組織，左半部分是產品開發管理體系組織，兩個體系是相互關聯、相互滲透的，投資評審委員會（IRB）作為公司最高管理組織，協調技術管理與產品管理關系。
在華為公司中，由于公司規模大，所以技術管理分為兩個級別，一是公司級別的技術管理與研發團隊，如ITMT、C- TDT/TRT/PRT（公司級技術開發團隊/技術預研團隊/產品預研團隊）。另外一級是產品線級別的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。
在圖二中，產品管理體系的主要職責是進行產品規劃，面向市場需求進行快速的產品開發。因為產品要快速地占領市場，所以對產品開發來說，不要遇到技術難題，技術難題要提前解決。產品開發采用的是貨架原則，將一個個成熟的技術模塊進行組裝，研發出生產的工藝，快速地推向市場。
在技術管理體系中，就是為提前解決這些技術難題而建立的，其主要目的是研發成熟的技術模塊。技術管理體系各業務團隊的職責如下：
1. ITMI/TMT職責
ITMT是公司級的技術管理團隊，TMT是產品線級的技術管理團隊，二者職責類似，統一描述如下：
1) 根據公司投資評審委員會（IRB）制定的產品策略和方向，制定技術發展戰略和今后2-3年的關鍵技術路標規劃；
2) 開展技術發展趨勢分析和競爭分析以及新技術的預研、規劃和分析;
3) 制定業務分層策略和規劃，管理各業務層的異步開發；
4) 管理與其它伙伴公司的重大技術合作；
5) 配合PMT制的產品路標規劃，保證技術路標規劃和產品路標規劃的有機結合；
6) 保證技術研發成果向產品的過渡；
7) 關注行業技術標準發展趨勢，通過主導、參與、跟蹤客戶標準、行業標準、國家標準、國際標準等活動，保證技術規劃與標準的制定過程同步。
2. TMG職責
1) 制定平臺、技術模塊、器件的路標規劃、基礎信息,并且提供給用戶PDT；
2) 對技術和平臺TDT、用戶PDT提供技術支持，確保平臺、技術模塊、器件的共享和使用；
3) 跟蹤業界標準發展和知識產權，制定接口和標準。
3. TRT/PRT/TDT職責
這是三種研發團隊，分別是技術預研團隊、產品預研團隊、技術開發團隊，他們在項目經理帶領下，完成項目任務書授予的研發目標，保證項目的成功。
四、 華為公司技術創新流程
在技術管理體系中，設置了技術規劃、技術開發、技術預研和CBB管理流程，保證技術管理體系的運作。
技術規劃流程是根據市場需求等信息對技術研發的路標進行編制，它規劃了技術在未來2-3年的走勢，研發團隊根據路標指引，先于產品開發進行技術研發，以降低產品開發項目的技術風險。
預研流程是技術預研團隊實施項目的依據。分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發階段、驗收階段。在流程中預設了業務決策評審點和技術評審點，業務決策是從投資的角度進行評審，技術評審是關注技術風險。業務決策評審點包括概念決策、計劃決策、和驗收決策。技術評審點包括需求評審、總體方案評審、概要設計評審、功能樣機評審、性能樣機評審。由于預研項目的技術風險比較大，因此預研流程可能有多個計劃階段，只是最后一個方案通過后，才進入開發階段，是一個螺旋式的開發方式。
技術開發流程是技術開發團隊實施項目的依據。也分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發階段、轉移階段。在流程中也預設了業務決策評審點和技術評審點。技術開發流程和預研流程明顯不同的是，技術開發項目是經過生產體系的驗證，主要是檢驗DFX能否通過驗證，以保證大批量生產時不出問題，最后交付的結果是一個成熟的技術模塊，而技術預研最后交付的可能是原型樣機（或稱實驗室樣機），一般是沒有經過生產體系驗證過的原型機。
CBB管理流程是TMG進行CBB日常管理的依據。流程分為5個階段：規劃階段、開發階段、使用階段、維護階段、監控階段。規劃階段主任務是根據業界、公司戰略等信息，制訂出技術路標規劃；在開發階段開發出成熟的技術模塊；在產品開發項目時使用這些成熟的技術模塊；根據業界變化、公司戰略變化，以及發現的技術模塊問題，TMG對技術路標規劃進行維護，或者對技術模塊進行維護；在監控階段，TMT/TMG通過參與研發團隊的評審，促使項目團隊成員提供、使用CBB。
五、 華為研發投入策略
華為公司能取得今天的技術地位，其中一個重要的原因是持續在研發上進行投入，近幾年投入金額在幾十億，并擁有數萬人專業研發隊伍。
華為公司采取“壓強”原則，在選擇要進入的技術領域不惜血本，舍得投入，據相關報導，華為公司持續多年來研發投入占上年度銷售收入的10%以上，近幾年來都是在幾十億人民幣，其中10%左右投入預研部，進行領先技術的預研，而國內有些企業在研發方面投資總是吝嗇，而在營銷方面大手大腳，所以這些公司由于沒有持續的產品推出，往往是曇花一現，輝煌幾年后很快銷聲匿跡了，這些公司很快浮現在眼前：燕舞收錄機、萬燕VCD、恒基偉業等。
作者簡介：謝寧，專著《智慧研發管理》，產品創新管理專家、IPD專家、流程與項目管理專家、資深講師和顧問，具有美國項目管理協會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業擔任流程經理、項目經理、項目管理總監職位，現專注于創新管理、產品管理、研發管理、項目管理和流程管理等咨詢和培訓。 |
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