------扁鵲見魏王之梏
扁雀見魏王。魏王說：“聽說你們家兄弟三人都擅長醫術，誰的醫術最高明啊？”
扁雀老老實實地回答：“我大哥醫術是最高的，我二哥其次，我的醫術最差。”
魏王驚訝地問到：“那為什么你天下聞名，而他們兩人卻默默無聞呢？”
扁雀說：“因為我大哥給人治病，總能做到防患于未然，病還沒有顯出征兆，他就手到病除。而病人都不知道，他在給別人去除預先的病。
我二哥給人治病，是在病兆初起之時，他一用藥就把病給除去了，大家總認為他能治的是小病，卻不知道這個病發展下去會要命的。
我的技術最差，因為我只能在人生命垂危時，才出手治病，往往能夠起死回生，所以名揚天下�！�
當我看到這個故事的時候，我有一種被愚弄的感覺！為什么呢？因為被我們尊為神靈的扁鵲，原來醫術并不是最好的，居然還有比他醫術還強的人；更讓人憤懣的是，比扁鵲醫術強的人，在今天我們連他的名字也沒聽說過。————原來我們用平凡世俗的眼睛和固化圓滑的大腦只記錄了那些“悲情式的英雄”；因為借扁鵲之口，我們明白要講尊重，他大哥應該在第一位，二哥應該是在第二位，扁鵲自己才是第三位的。扁鵲的大哥是治病于病癥未現之時，是一位真正的高人；扁鵲的二哥治病于病癥初現之時，算一位高明的醫生；扁鵲自己只能在病情危急的時候，啟用起死回生之術，算一位“救火大隊長”。所以我認為扁鵲所做的工作，很多時候是在彌補，因為他彌補的好，所以名聲鵲起！而他大哥、二哥卻被我等俗人遺忘，真是可悲可嘆！
可是事實上，很多事情根本沒有給我們彌補的機會。就算有，在這個過程中我們又損失了多少，這也是不言而喻的吧？！08年春季的雪災，直接損失有538億之巨，有人甚至與一場中等規模的核戰爭做比較。身處在資訊社會，居然在雪災爆發前，我們一點關于雪災強度、雪災預防的信息都沒有，于是雪災爆發后全社會陷入慌亂，最后廣大軍民不得不被動式的投入到救災序列中來。在整個抗擊雪災的過程中，廣大軍民的行為是可歌可泣的，這其中涌現出的英雄的人物如：湖南省送變電建設公司的送電線路工羅海文、羅長明、周景華三位同志。為了盡快挽救人民生活用電無法保障的局面，英勇的獻出了自己的生命。我們在為英雄祈禱的事后，是否要質問我們的送變電系統、我們的指揮樞紐、我們國家的氣象預報等這些決策部門呢？返觀全局，我們的事前預報做到位了嗎？我們的預警動員是否運轉高效？我們的組織搶救過程是否緊湊？我們的善后工作可否完善？這都得達上一個大大的問號！正是由于事前預告的不足，應急方案的缺乏，災前人員、物流的疏導不力才導致整個社會陷入慌亂；問題出現后各部門又反應緩慢，考慮的也不充分，地區之間、部門之間和行業之間缺乏有效的相互的協調和配合。假設我們所面臨的是一場核戰爭，將要付出千萬人生命的代價，現在我們作何感想？國家機關在這次雪災過程中負有作為不力的責任，也正是如此，才導致三位英雄拋下他們的妻子兒女獨自走了，留下了幾個凄涼的家庭，成為劃時代的“悲情英雄”。
然而在眾多的民營企業中，類似問題也不甚枚舉。很多時候企業的管理漏洞將要演變成一種災難的時候，管理者們才來重視這個問題，這時候往往要付出相當大的代價才能扭轉局面。這種“事后管理”常常導致部門經理是“救火隊員”，總經理是“救火大隊長”，時不時的也會蹦出幾個“救火英雄”。這也恰恰是這些企業的悲哀，因為他們根本看不到問題產生的根源。對于一場企業的災難，只是救火式的被動修葺或者說彌補。
稍微正規一點的企業也只是做到“過程管理”這個層面，當企業的問題初現，才采取手段。但是當企業達到一定規模或者成為一個行業的典范以后，這個企業的一舉一動，都會成為同行業競爭對手研究的案例，這時候企業的任何一個小問題都是致命的，都會成為被別人攻擊的一個點，根本就沒有回旋的余地。所以很多大公司在這種小陰溝里翻船�！斑^程管理”在這個時候其實是一種被動的修補式的管理，在現今這種白熱化的競爭中，被動常常就會失去生命。
中國著名民企治理及管理整合專家曾水良先生認為：“一個企業要做大、做強、做久，在管理過程中能做到防患于未然是至關重要的”。在中國民營企業壽命不斷縮短的前提下，那些“悲情式的英雄”其實并不是我們廣大企業所需要的，“扁鵲式”的人物在我們的管理過程中應該拒絕他出現�？墒菫槭裁�，扁鵲式的人物卻在我們廣大的民營企業中這么有市場呢？我們真的只折服那救命的一記猛藥嗎？目前階段的中國民營企業，大部分都是以市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的，缺乏核心戰略與發展規劃，而自身在發展過程中，經常是病癥嚴重才開始求醫問藥，往往此時，已為之晚亦！我們期待真正的英雄。但是真正的英雄在那里呢？“扁鵲大哥式”的人物其實就是我們要找的英雄，處理問題于萌芽之中，決勝于千里之外，才是上策。所以“管理在前”才是管理的最高境界。
作者：曾水良 來源：中國管理傳播網 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
