作者系北大縱橫管理咨詢集團顧問 魏雙勤
項目背景
某電子公司是六十年代建廠的老國營企業，90年代改組為股份有限公司，2000年上市，其間走過了一段光輝的歷程。目前，公司以生產經營電子產品為主，是國內電子產品行業中的大型專業生產廠家，并通過了ISO9001質量體系認證，被國家科技部、中國科學院認定為高新技術企業。
但是，在前進的途中、榮譽的背后，公司也面臨著重大的選擇和轉折：之一，缺乏競爭意識，人工成本較大，在民營企業和國外資本大量進入的今天，技術優勢也日漸薄弱；之二，上市后引入了民營資本，股權多元化，董事會要求企業從股東利益最大化考慮，減少人員冗余，提高組織效率；之三，省、市兩級政府要求公司在一定期限內，通過變更勞動合同、分流安置職工等方式，解除職工的國有身份，實現企業用工機制的根本轉變；之四，公司內部管理也存在一定問題，如：機構臃腫、部門設置和人員配置不合理、工作流程不暢、內部溝通欠佳，等等。
“瘦身”前奏曲
高層領導清醒地意識到：由于公司的前身是國有企業，職工的思想觀念滯后，而轉變職工的國有身份不但是一項涉及職工切身利益的重要工作，也是一場深刻的經營管理革命，在改革中難免會遇到各種阻力，如，既得利益者從中阻撓、舊體制和觀念的慣性、部分管理者怕擔風險、領導層意見不一致等等。為了克服這些阻力，公司采取了各種措施：首先，公司高層領導統一思想，達成共識，堅定了改革的決心。針對部分管理人員存在因循守舊、求穩怕亂、怕擔風險，從而抗拒變革的心理，公司明確規定，這次的組織變革工作，將作為公司考核干部的指標之一；其次，公司充分發揮企業黨組織和工會等群眾組織的作用。黨組織和工會配合公司做了大量的宣傳工作，充分利用網絡、報紙、廣播等媒體，廣泛宣傳省、市政策和改革趨勢，有針對性地做好職工的思想政治工作，引導廣大職工轉變觀念，提高對改革必要性和緊迫性的認識，使職工從思想上由抵觸變革到接受變革、愿意變革；第三，公司聘請了北大縱橫管理咨詢公司來參與這次組織變革，希望通過咨詢公司這一第三方的參與，回避人情因素，求得變革中過程的公開性和結果的公平性。
咨詢公司進駐公司后，通過大范圍的調查問卷發現，公司前期的思想動員和培訓工作是扎實可靠的，職工強烈渴望公司變革。過半的職工認為公司目前迫切要做好三件事：第一，建立精干、高效、符合公司戰略發展需要的組織結構；第二，出臺競爭上崗、優勝劣汰、強化考核和激勵的用人機制；第三，加快體制改革的步伐，做好所有制結構調整，妥善解決職工身份置換工作。很多職工認為公司存在因人設崗現象，有些崗位的人員配置達不到崗位要求，崗位冗員和缺人現象同時存在。可見，通過優化組織結構與人力資源，建立精干、高效、靈活、符合公司實際情況及發展要求的組織是解決公司現有問題、謀求進一步發展的基礎。因此，北大縱橫項目組將這次“瘦身運動”的目標鎖定為：促進員工思想轉變，提高工作效率；增強組織彈性，使組織更能適應外部環境；建立干部能上能下、職工能進能出的新機制。
在組織結構和人力資源優化過程中，咨詢顧問綜合使用了以下信息采集方法，以期全面、深入、有針對性地了解所有部門、所有崗位的工作狀況。
工作分析法——通過起草崗位說明書，將部門和職工承擔的所有職責逐項列出，并標明每項工作所耗費的時間。項目組以此進一步掌握公司的崗位情況，確定工作量和崗位的重要程度。
觀察法——咨詢顧問實地走訪工作現場，直接觀察職工的工作情景和設備運轉狀況，以此對部門整體和職工個人的工作狀況、工作負荷做出初步判斷。
工作成果查閱法——咨詢顧問查閱職工的工作過程文件和成果，以此判斷職工的工作負荷和工作技能。
面談法——咨詢顧問與部門領導和職工面對面訪談，明確部門職責、部門設置、人員配置、崗位職責，等等。為了消除部門負責人的思想顧慮，咨詢顧問在面談中加大宣傳力度，不斷向其灌輸“標準人力”、“人力成本”和“競爭機制”等概念，以增強部門領導改革的信心和決心。
交叉咨詢法——咨詢顧問向與部門和職工個人有工作協調關系的其他職工詢問被調查部門和個人工作狀況，以獲得較為真實的信息。
業務流程分析法——咨詢顧問和部門負責人一起，將涉及到本部門的公司主要業務流程逐一畫出，分析流程的各個環節，并對一些流程進行了重組，剔除習慣性的、多余的流程，以便節省出更多的人力從事其它工作。
現在開始做“瘦身”運動
第一步定崗、定編、定員是實現組織和人力資源優化的前提。在掌握了各部門、各崗位的真實信息后，咨詢顧問開始著手調整各個部門崗位架構和崗位編制。咨詢顧問反復向部門領導和公司職工宣貫此次“三定”工作所遵循的幾個基本原則，力求“三定”工作能順利推進：
【工作需要】根據重新確定的崗位和優化人員結構的要求，配備合適的人員任職，達到因事設崗、因崗配人、適人適才。
【群眾參與】采取不同方式讓職工參與和監督“三定”工作，增強“三定”工作的透明度，注重競聘過程的公平、公正。
【綜合考評】在配備人員時，公布崗位和任職資格等條件，職工可根據自身素質和條件申請競聘崗位，然后由考評小組進行綜合考評，產生擬定崗人選。
【組織決定】對擬定崗人員，按照有關任用程序，依照制度聘用。
咨詢顧問本著機構扁平化的原則，提出部門崗位調整的建議，與部門領導共同商討后，再向相關部門和分管領導征求意見，從而確定各個部門的崗位架構和部門職責，保證工作無遺漏、無重復、責權對等。然后，咨詢顧問與部門領導一起，在新確定的部門崗位架構下，參照國內同行業先進水平，從流程順暢化、組織效率化和滿足公司未來發展需求三個角度出發，合理確定勞動定員定額標準，進行崗位定編。
第二步為了體現公平、公正和公開，真正引入競爭機制，給企業和職工雙向選擇的機會，煥發企業的活力，提高職工積極性，所以咨詢顧問建議公司為此次人力資源優化工作設立三個平臺：根據崗位需求和個人能力，競爭上崗；自愿分流，給予一定的補償；按公司政策內退。
同時，咨詢顧問建議競聘上崗自上而下進行，首先進行中層領導崗位競聘，然后由部門負責人參與選聘本部門職工，并對本部門職工錄用與否有一票否決權。這樣一來，不但可以給予部門領導充分選人、用人的權力，激發他們的工作積極性和責任感，而且可以有效分解公司高層領導的壓力，化解競聘上崗過程中可能產生的矛盾，避免沖突的發生。
第三步為了從組織上保證競聘上崗工作的順利進行，公司成立了競聘領導小組、競聘辦公室、競聘考評小組三級競聘組織，。除應由出資人管理和應由法定程序產生或更換的企業管理人員外，對所有中層及以下崗位實行公開競爭、擇優聘用。同時，設置了競聘工作意見箱，以加強群眾監督，增加選拔工作的透明度。對于競聘工作中群眾所提的意見和建議，由公司競聘領導小組和競聘辦公室給予明確答復。
競聘辦公室全面負責競聘的組織工作，發布競聘崗位，下發《內部競聘申請表》，公布競聘結果。競聘辦公室對競聘的崗位和條件，要根據需要在盡可能大的范圍內提前公布。公布的信息包括部門、崗位名稱、人數、崗位主要職責、年齡要求、學歷及專業要求、能力及技能要求和工作年限要求等。申請人根據競聘辦公室發布的崗位，本著自愿的原則領取《內部競聘申請表》，填寫后交競聘辦公室。符合條件的競聘者將根據競聘小組的安排，參加競聘。
第四步競聘結束后，由競聘辦公室公布競聘結果。公司與職工本著平等自愿、雙向選擇、協商一致的原則，簽訂勞動合同，依法確定勞動關系。職工以前與公司所簽的《勞動合同書》從簽訂新的《勞動合同書》之日起即告失效，從而也就實現了國有企業職工身份的轉換。
第五步公司對競爭上崗的職工進行崗位動態考核，依據考核結果實行內部淘汰。對因“末位淘汰”而下崗的職工，公司安排其參加人力資源部組織的待崗培訓或轉崗。對不服從轉崗分配或經培訓仍不能勝任工作的人員，公司將依法與其解除勞動合同。
通過以上種種措施的實施，公司人數由優化前的4000人下降到2800人左右，實現了人力資源的優化配置，節約了人力成本，提高了組織效率，基本消除了人浮于事的現象，公司呈現一派朝氣蓬勃的景象。
作者：魏雙勤 來源：中國管理傳播網 |
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