全球采購是指利用全球的資源，在全世界范圍內(nèi)去尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量最好，價格合理的產(chǎn)品。而面對日趨頻繁的跨國公司全球采購，國內(nèi)許多企業(yè)缺乏與全球采購系統(tǒng)對接的經(jīng)驗，不知該如何將產(chǎn)品通過全球采購平臺打入國際市場。為此，中國物流與采購聯(lián)合會常務(wù)副會長丁俊發(fā)在接受記者采訪時，就中國企業(yè)如何進(jìn)入全球采購系統(tǒng)作了專門的講解。
丁俊發(fā)解釋說，所謂進(jìn)入全球采購系統(tǒng)，其涵義應(yīng)該有以下幾個方面：一是建立企業(yè)自身的全球采購系統(tǒng)；二是成為國外企業(yè)的(包括生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè))供應(yīng)商，進(jìn)入國外企業(yè)的全球采購系統(tǒng)；三是成為跨國公司在中國設(shè)立的采購中心的供應(yīng)商；四是成為聯(lián)合國采購供應(yīng)商；五是成為國際采購組織和國際采購經(jīng)紀(jì)人的供應(yīng)商。
如何能進(jìn)入這一系統(tǒng)，丁俊發(fā)也提出了以下有建設(shè)意義的建議：
策略一---實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購管理模式的轉(zhuǎn)換
中國傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是采購供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟(jì)糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；五是利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)，是腐敗溫床；六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，造成大庫存，占用大量流動資金。
現(xiàn)代采購模式有六大優(yōu)勢：一是可以擴(kuò)大供應(yīng)商比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。二是實(shí)現(xiàn)采購過程的公開化。有利于進(jìn)一步公開采購過程，實(shí)現(xiàn)適時監(jiān)控，使采購更透明、更規(guī)范。三是實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)操作程序化。四是促進(jìn)采購管理定量化、科學(xué)化。五是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)為庫存而采購到為訂單而采購。六是實(shí)現(xiàn)采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。
特別是采用電子商務(wù)采購，為采購提供了一個全天候超時空的采購環(huán)境，即365×24的采購環(huán)境。降低了采購費(fèi)用，簡化了采購過程，大大降低企業(yè)庫存，使采購交易雙方形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。電子商務(wù)采購可以講是企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，充滿著無限的活力。
企業(yè)采購管理模式的轉(zhuǎn)換，就是從為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少�，減少庫存，加快流轉(zhuǎn)速度；從對采購商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷⿷?yīng)商的管理，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成供應(yīng)鏈管理；從傳統(tǒng)的采購方式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代采購方式，以公平、公開、公正原則，降低采購成本；采購管理從企業(yè)的一般問題提升為提高企業(yè)應(yīng)變力與競爭力的戰(zhàn)略問題；優(yōu)化企業(yè)管理資源，實(shí)行流程再造，設(shè)立統(tǒng)一的采購部門，配備精明的采購總監(jiān)。
策略二---熟悉與掌握電子商務(wù)采購模式
全球采購系統(tǒng)是一種電子商務(wù)采購模式，企業(yè)要進(jìn)入全球采購系統(tǒng)就要熟悉和掌握電子商務(wù)采購模式。電子商務(wù)的產(chǎn)生和發(fā)展跟物流與采購活動是密切相關(guān)的。
電子商務(wù)的產(chǎn)生使傳統(tǒng)的采購模式發(fā)生了根本性的變革。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，有三種采購方式可以進(jìn)入電子商務(wù)，即政府采購、企業(yè)采購與個人采購。不管它是B2B(企業(yè)與企業(yè)之間)、B2C(企業(yè)與消費(fèi)者之間)還是C2C(消費(fèi)者與消費(fèi)者之間)，也不管它是國際的還是國內(nèi)的。
一些研究報告表明，2000年全球B2B業(yè)務(wù)總額為4330億美元，2001年9190億美元。有人預(yù)測，到2005年，全球電子商務(wù)市場規(guī)模將達(dá)到8.5萬億美元。未來10年，國際貿(mào)易額的1／3將通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行。
1999年以來，跨國公司陸續(xù)把發(fā)展物資采購電子商務(wù)工作列入了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。Bp-AMOCO(英美聯(lián)合石油)、EXXON-Mobil(埃克森美孚)等14家國際石油公司宣布，將聯(lián)合組建因特網(wǎng)公司，建立一個全球性的電子商務(wù)市場，以消除在物資采購、供應(yīng)鏈管理的低效率的影響。通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒三家汽車公司宣布要建立全球最大的汽車專用采購網(wǎng)絡(luò)市場，將每年2500億美元的零部件采購移至互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行。
電子采購商務(wù)系統(tǒng)目前主要是四個系統(tǒng)：一是網(wǎng)上市場信息發(fā)布與采購系統(tǒng)；二是電子銀行結(jié)算與支付系統(tǒng)；三是進(jìn)出口貿(mào)易大通關(guān)系統(tǒng)；四是現(xiàn)代物流系統(tǒng)。
策略三---成為合格供應(yīng)商與選擇合格供應(yīng)商
對供應(yīng)商評估主要是價格、質(zhì)量、交貨與服務(wù)四個方面。此外，還要考核這個供應(yīng)商所在地的環(huán)境，即我們常說的跨國采購的四個基本要素，即價值流(Valveflow)、服務(wù)流(Ser-viceflow)、信息流(Informationflow)與資金流(Cashflow)。
例如，麥德龍跨國連鎖集團(tuán)提出過如何成為它的供應(yīng)商的四條基本要求，即：一是必須擁有完善的供應(yīng)體系和商品執(zhí)照。二是公平、道德的貿(mào)易(商品供應(yīng)可靠，商品質(zhì)量保證，致力于長期的商務(wù)發(fā)展)。三是商品流通能力(有能力將商品運(yùn)至指定的商場，并愿意使用指定的物流公司)。四是商品規(guī)格符合麥德龍公司的要求(質(zhì)量保證、合理定價、風(fēng)格獨(dú)特、支持廣告和促銷活動)。
同時，麥德龍也回饋給供應(yīng)商四個好處：一是共同提高供應(yīng)商商品的包裝、外觀和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；二是幫助供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)入全國及國際市場；三是雙贏的伙伴關(guān)系；四是尊重廠家的合法品牌權(quán)益。
策略四---參透跨國公司的采購程序與要求
以IBM為例，IBM已有90年歷史，年銷售收入900多億美元，全球有30萬名員工。2001年的全球采購額為45億美元。
IBM提出了采購的五大要素：一是持續(xù)提供一個兼具成本效益及競爭優(yōu)勢的采購體系。二是建立和保持一個完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。三是創(chuàng)造性地開發(fā)與運(yùn)用電子采購系統(tǒng)，以保證全球領(lǐng)先地位。四是核心于提高客戶的服務(wù)水準(zhǔn)。五是吸引與培養(yǎng)一流的采購專業(yè)人才。
IBM堅持以采購為核心，帶動財務(wù)和物流系統(tǒng)，其采購IT系統(tǒng)見附圖。
策略五---了解國際采購?fù)ㄓ靡?guī)則
全世界公認(rèn)采購法則有四，即《聯(lián)合國采購示范法》、《WTO政府采購協(xié)議》、《歐盟采購指令》、《世界銀行采購指南》。在加入WTO時，中國政府并沒有參加WTO政府采購協(xié)議。但中國政府承諾在2020年以前，中國向APEC成員開放政府采購市場。聯(lián)合國采購、企業(yè)之間的國際采購則按游戲規(guī)則進(jìn)行。
以聯(lián)合國采購為例，1998年為30億美元，2000年為40億美元，2001年為50億美元，2002年為100億美元。采購范圍涉及運(yùn)輸車輛、包機(jī)服務(wù)、通信設(shè)備、辦公用品、電話及軟件、專業(yè)儀器、各類工具、救災(zāi)物資、醫(yī)療設(shè)備、農(nóng)產(chǎn)品、食品、藥品以及服務(wù)等眾多領(lǐng)域。
策略六---企業(yè)練好內(nèi)功在經(jīng)濟(jì)全球化與信息化時代，企業(yè)的綜合素質(zhì)主要集中體現(xiàn)在五個方面：時間(T)、質(zhì)量(Q)、成本(C)、服務(wù)(S)和柔性(F)�！皶r間”這里指的是對市場的反應(yīng)速度。但要實(shí)現(xiàn)這五點(diǎn)，主要靠企業(yè)家素質(zhì)。在一定的環(huán)境下，有一個充滿活力和創(chuàng)造力的企業(yè)家決定一切。海爾就是一個典型例子，海爾作為一個生產(chǎn)企業(yè)，一方面建立了全球采購系統(tǒng)，但自己的產(chǎn)品也被許多企業(yè)列入全球采購系統(tǒng)。而使自己進(jìn)入良性循環(huán)。這與有張瑞敏為核心的企業(yè)家隊伍密不可分。海爾集團(tuán)自1998年開始進(jìn)行流程再造，成立物流推進(jìn)本部，實(shí)行統(tǒng)一集中采購，采購人員從1000多人減少到100多人，供應(yīng)商從2336家優(yōu)化到840家，2002年，全球500強(qiáng)中44家是海爾的供應(yīng)商。采購制度的變革，1999年采購成本下降5億，2001年下降7億，2002年下降10億元。同時，海爾的許多產(chǎn)品被許多跨國批發(fā)、零售商采購，進(jìn)入全球市場。
丁俊發(fā)說，在某種意義上講，采購與供應(yīng)鏈管理可以使一個企業(yè)成為利潤的“搖籃”，同樣也可以使一個企業(yè)成為利潤的“墳?zāi)埂�。丁俊發(fā)希望有更多的人來關(guān)注采購領(lǐng)域，也希望有更多的中國企業(yè)進(jìn)入全球采購系統(tǒng)。
來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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