為什么中國企業(yè)熱衷于做“大”，卻無法基于核心競爭力做“長”？
當(dāng)我們習(xí)慣了太多曇花一現(xiàn)的明星公司之后，我們異常渴望中國能夠出現(xiàn)一批能夠持續(xù)增長的公司。但我們也很清楚，如果我們的企業(yè)做大做強(qiáng)不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么，持續(xù)的夢想終就是個(gè)夢想而已。
為什么中國相當(dāng)多的明星公司都缺少核心競爭力？首先我們先明確一下什么是核心競爭力。核心競爭能力是兩種因素的組合:一種是企業(yè)家對于客戶價(jià)值的預(yù)見力或判斷力,第二種是一種制度化組織化的企業(yè)能力。兩者的有機(jī)組合構(gòu)成了完整的核心競爭力，用一句話來概括，核心競爭力就是企業(yè)集體學(xué)習(xí)能力。
如果從這種定義出發(fā)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)到目前為止，中國大部分企業(yè)的成功，大都是企業(yè)家精神的成功，特別是在改革的早期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。
但這一切并不是企業(yè)擁有核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。明確這一點(diǎn)對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因?yàn)檫@可以幫助完成了第一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家懂得，他過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的第二次創(chuàng)業(yè)并沒有什么必然的幫助，相反可能還會(huì)成為阻礙。
道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與企業(yè)的“組織與制度能力”，也就是所謂企業(yè)家能力與企業(yè)能力并不在一個(gè)層面上，前者是對機(jī)會(huì)與變化的把握，而后者是集體化的力量，只有這兩者的有機(jī)融合才能形成企業(yè)核心競爭力。
但實(shí)際上這兩者的融合并不是自然形成的。所以，象柳傳志當(dāng)年不做漢卡做“科工貿(mào)”，象張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，現(xiàn)在看來無疑都是聯(lián)想或海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對聯(lián)想或海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，也不必然形成它們的核心競爭力。
換句話說，光是企業(yè)家精神的成功，獲得的是企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢，即由于你的創(chuàng)新或抓住了某些獨(dú)特機(jī)會(huì)或資源，會(huì)使你比別人強(qiáng)，但并不會(huì)必然地使你擁有持續(xù)競爭優(yōu)勢。持續(xù)競爭優(yōu)勢唯一的來源是擁有核心競爭力，因?yàn)楹诵母偁幜κ且环N基于創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的組織學(xué)習(xí)能力，不斷的學(xué)習(xí)能力就能夠?yàn)榭蛻魞r(jià)值提供不斷的動(dòng)力源泉，同時(shí)不再信賴某個(gè)人而是信賴企業(yè)制度性組織性的能力，這是“獨(dú)特的能力”之所以能夠支撐企業(yè)持續(xù)的原因。
這里非常重要的不同在于，比較競爭優(yōu)勢是一種基于產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，是一種外在的能力，而核心競爭力是一種內(nèi)在的能力，是基于“組織（人）”的運(yùn)作能力，因此凡是基于資源，設(shè)備獲得的優(yōu)勢，凡是基于權(quán)力獲得的關(guān)系或整合，都不能作為核心競爭能力。
核心競爭力這一概念在中國的混亂，除了特殊的原因，比如某些企業(yè)家急于說明自己的成就不是靠“斜門歪道”獲得的，而是有“核心競爭能力”的等等。根本原因還在于一個(gè)非常重要而又被忽視了的問題，這就是我們目前大部分企業(yè)的增長或發(fā)展，是更多的靠外在力量，而不是靠組織性的精耕細(xì)作完成的。
懂得這點(diǎn)區(qū)別對那些熱衷于從銷售額上做500強(qiáng)的中國企業(yè)會(huì)是一個(gè)重要的提醒，因?yàn)樗麄冋跓嶂杂谧龌谕庠谫Y源或規(guī)模的“大”，而不是在做基于內(nèi)在核心競爭能力的“長”。這是一條真正充滿危險(xiǎn)的道路，因?yàn)槿绻慊诎倌昀系耆プ?00強(qiáng)，那么成功是遲早的事，可如果你是為了500強(qiáng)的目標(biāo)去做百年老店，那多半做不成。所以我常常覺得那些受著500強(qiáng)指標(biāo)煎熬企業(yè)家身上，都有著某種程度悲劇色彩，英雄身上的悲劇很有價(jià)值，但畢竟是悲劇。
為什么從胡雪巖、曾國藩那里學(xué)不到核心競爭力
中國相當(dāng)一批明星企業(yè)家熱衷于學(xué)習(xí)胡雪巖、曾國藩，在業(yè)界已經(jīng)不是什么秘密。為什么他們會(huì)熱衷于學(xué)習(xí)這些“權(quán)謀高手”，我覺得其中很大的原因就在于，中國人在骨子里或多或少仍然仍然受著傳統(tǒng)文化的影響，所以，學(xué)習(xí)這些“權(quán)謀高手”高手就能幫助他們“有效”的解決問題。
但可能令他們想不到的是，這種做法的“有效”性卻只是一種短期高效，長期就會(huì)無效甚至有害。在這里我們可以簡單地舉幾個(gè)例子。
第一、胡雪巖、曾國藩“經(jīng)典”做法背后的“人治文化”
大家都知道中國是一個(gè)農(nóng)業(yè)為主的國家，或者說，傳統(tǒng)文化基本是一個(gè)建立在人身依附關(guān)系上的“人治”文化。
“人治文化”最明顯的一個(gè)做法就是用能人，而用能人就特別講究“用人不疑、疑人不用”。可我們都知道現(xiàn)代企業(yè)管理講究的是用人要疑，講究的是“制度第一，能人第二”。我曾經(jīng)聽到一個(gè)老總跟我講過一個(gè)故事，他說他對下面的一個(gè)人非常看重，在各種事情的處理上，他們都配合的特別好。但是那個(gè)下屬總是說他不信任自己。為什么呢？最后這個(gè)下屬說了：“你看看我跟了你差不多十年了，你從來沒讓我去過你家，從來沒讓我為你家做過什么。”
就是說只有我去了你們家，我為你自己做了什么事情，你才是真正的不懷疑我。由此我們可以看到，在那些學(xué)習(xí)胡雪巖、曾國藩“權(quán)謀”的企業(yè)家那里，他們恰恰就是如何通過這種私人關(guān)系的建立，來構(gòu)筑以他為中心的能人依附體系。
這種依附體系本質(zhì)上是對個(gè)人忠誠而不是對事或公司忠誠，大家可以想像得出，建立在這種忠誠關(guān)系上的企業(yè)做得愈大，是不是就愈危險(xiǎn)？
第二、胡雪巖、曾國藩“經(jīng)典”做法背后的“清談文化”
中國傳統(tǒng)文化由于本質(zhì)上是一種農(nóng)業(yè)文化，這種文化對什么東西的描述提倡的是含糊的“悟道”而不是清楚的量化。比如“一生二，二生三”，到三就要“生萬象”。數(shù)到九的時(shí)候就“九九歸一”。我們對于數(shù)的概念就是：要么到三，要么到九，后面就沒了，三和九都可以代表無窮多。
所以，我們發(fā)現(xiàn)那些學(xué)習(xí)胡雪巖、曾國藩的企業(yè)家，也非常提倡悟道，提倡所謂的大道無術(shù)。他自己說什么不喜歡一是一，二是二地說清楚，而是希望下屬去悟，這樣的好處是，第一可以使下屬永遠(yuǎn)在捉摸他在想什么，每個(gè)下屬都從只言片語中以為自己深得真?zhèn)鳎瑥亩顾肋h(yuǎn)可以坐在中間來平衡下屬的權(quán)力斗爭。第二，他永遠(yuǎn)都是正確的，你做對了，那是你對他的精神“悟”的對，做錯(cuò)了，那是你對你的精神“悟”錯(cuò)了。
在這種體系下的員工最終只會(huì)像傳統(tǒng)中醫(yī)那樣只有有兩種結(jié)果，要么一事無成是一個(gè)很平庸的江湖醫(yī)生，要么就大徹大悟成為一代名醫(yī)，中間沒有過渡階段。這種體系與類似西醫(yī)的現(xiàn)代企業(yè)管理體系是相反的，西醫(yī)是可以學(xué)習(xí)的，從一般的醫(yī)生到最高水平的醫(yī)生，有很多級的，每級都是可以通過學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)更最高級。。
為什么幾乎每一個(gè)大的民營企業(yè)，都培養(yǎng)出了無數(shù)的“小老板”？原因就在于那些真正“悟”出了道的下屬，就會(huì)自立門戶，然后他們大了，又培養(yǎng)出無數(shù)的能人出來成立小公司與自己競爭，周而復(fù)始。而我們發(fā)現(xiàn)真正在跨國公司做到高層的，如果離開也會(huì)是到另外的大公司做高層，很少自己出來做公司，道理與國內(nèi)的“悟道”的高層相反，他們除了大公司那種正規(guī)化的打法之外，小公司“全能型”的打法大都不會(huì)。
第三、胡雪巖、曾國藩“經(jīng)典”做法背后的“面子文化”
中國人講究以“情理服人”，情在前，理在后。一件事情發(fā)生后先從感情的角度去理解，先要講面子，然后再來講這個(gè)道理怎么樣。這種觀念與現(xiàn)代企業(yè)觀念是相沖突的。現(xiàn)代企業(yè)觀念是：理在前，情在后。我們先把這個(gè)事情的道理講清楚，至于感情我們放到第二步去談。
這種面子文化最大的惡果就是熟人文化導(dǎo)致的“制度變形”。什么叫“制度變形”呢？舉個(gè)例子，我們往往在處理一個(gè)問題的時(shí)候是兩套做法：碰到一個(gè)陌生人的時(shí)候，講規(guī)則，講利益。等到大家熟了，就講哥們義氣。
所以，我們經(jīng)常可以看到很多以胡雪巖、曾國藩為榜樣的企業(yè)家，常用的手法就是兩套邏輯：對手下的能人或親信是一套，以此換取他們的忠誠，而對員工是另一套，大講制度或規(guī)則。結(jié)果大量的制度因?yàn)槿瞬煌煌枚弥聦僖矔?huì)發(fā)現(xiàn)與其遵守制度，不如投靠某某，在企業(yè)形成或明或暗的幫派體系。
為什么執(zhí)行也是一種戰(zhàn)略：核心競爭力是以原則為中心的集體學(xué)習(xí)能力
為什么執(zhí)行是戰(zhàn)略？我覺得中國大部分企業(yè)家一定很奇怪，執(zhí)行是針對戰(zhàn)略而言的，戰(zhàn)略是老板的事，而執(zhí)行是下屬的事，怎么可能執(zhí)行是一種戰(zhàn)略呢？
戰(zhàn)略是什么？如果要用一句話把“戰(zhàn)略“講清楚，我覺得戰(zhàn)略就是”道理“。“道”是選擇，每種人都可以走不同的道，而“理”是規(guī)律，是只能發(fā)現(xiàn)而不能創(chuàng)造的鐵律。當(dāng)我們說戰(zhàn)略就是對未來的一種判斷與選擇，實(shí)際上只說對了一半，另一半是，這種選擇必須遵循基本的“規(guī)律“
就此而論，我覺得到目前為止中國絕大多數(shù)企業(yè)的成功，都不是戰(zhàn)略意義上的成功。也就是說，如果一個(gè)企業(yè)的業(yè)績不是建立在公平競爭，平等交易這樣一個(gè)基本的市場規(guī)律基礎(chǔ)上，那么，無論它賺了多少錢，無論它規(guī)模有多大，都不是戰(zhàn)略意義上的成功。
在公平競爭，平等交易這樣一個(gè)市場規(guī)律面前，目前活躍在中國經(jīng)濟(jì)舞臺上的名企業(yè)，有幾個(gè)是真正靠“看不見的手“而壯大起來的？我形象地稱這批企業(yè)家為”市場政治家“，他們既是經(jīng)營市場的好手，同時(shí)也是經(jīng)營政府關(guān)系是行家。
也許有人會(huì)說，人不能脫離環(huán)境存在，在特殊的中國國情下，這些企業(yè)家不做市場政治家如何能夠成功？不錯(cuò)，成功是一回事，但能夠稱得上戰(zhàn)略意義上的成功，那是另一回事。否則不就是“成者為王敗者為寇”嗎，那有什么“真理“？
所以，與一些熱衷于學(xué)習(xí)胡雪巖、曾國藩的明星企業(yè)家不同，我覺得執(zhí)行不僅僅是簡單的照本宣科，有效的執(zhí)行，顯然是那些按照事物發(fā)展規(guī)律處理問題的執(zhí)行。有效的執(zhí)行者顯然需要去思考執(zhí)行背后的原則和依據(jù)是什么。同樣，我們知道，全世界最優(yōu)秀的執(zhí)行人員是軍隊(duì)，但我們同時(shí)也知道，真正偉大的軍隊(duì)是那些有信仰，為原則而戰(zhàn)的軍隊(duì)，對于這些為信仰原則而戰(zhàn)的士兵，他們的執(zhí)行就不再是一種戰(zhàn)術(shù)而就是戰(zhàn)略本身。
從這一點(diǎn)出發(fā)，我們就懂得，要在企業(yè)里面真正建立一支有執(zhí)行力的隊(duì)伍，就必須把執(zhí)行上升到戰(zhàn)略層面。而要把執(zhí)行上升到戰(zhàn)略層面，你就必須構(gòu)筑一種偉大的價(jià)值觀或原則。
靠價(jià)值觀或原則來管理員工，而不是簡單地靠你的權(quán)力，靠你的謀略，靠你的感情，靠你的血緣關(guān)系來管理員工，這種做法背后的實(shí)質(zhì)，不就是在培養(yǎng)一種集體學(xué)習(xí)能力嗎？所以，當(dāng)我們說核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一來源的時(shí)候，不過是在說，做企業(yè)與做人一樣，支撐企業(yè)真正持續(xù)的力量，不過就是那些不證自明的價(jià)值公理與原則。
作者：姜汝祥 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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