全球化導(dǎo)致競爭加劇，越來越多的經(jīng)理人正努力使其組織更具創(chuàng)新性，以在全球經(jīng)濟中立于不敗。波士頓咨詢公司(BCG)一項調(diào)查表明，87%的全球高級管理人員認為通過創(chuàng)新實現(xiàn)的有機增長對企業(yè)的成功至關(guān)重要。一半以上的被調(diào)查人員對他們的創(chuàng)新投資回報率不滿意，40%認為他們的公司在將點子轉(zhuǎn)化為利潤方面不如競爭對手做得好。
如果想在全球知識經(jīng)濟中保持增長，培養(yǎng)創(chuàng)新型文化就成為一個關(guān)鍵的管理課題。創(chuàng)新型文化致力于開發(fā)新點子、新項目、新成果，給股東(或其他權(quán)益所有人)帶來新的價值。
調(diào)查顯示，那些能夠同時使用左腦和右腦思考和管理的經(jīng)理人，將贏得培養(yǎng)創(chuàng)新型文化這場艱巨的戰(zhàn)役。
創(chuàng)新的悖論可以幫助經(jīng)理們理解培養(yǎng)創(chuàng)新型文化應(yīng)具備的關(guān)鍵心態(tài)。我們提供的路標(biāo)看似互為悖論，但其實并不矛盾——它們通過精巧的搭配可以形成良性的戰(zhàn)略性張力，從而將組織的全部潛能開發(fā)出來。
1.創(chuàng)新要有具體所有者，同時又必須為整個組織所共有
管理團隊需要成為創(chuàng)新戰(zhàn)略的所有者和領(lǐng)導(dǎo)者，并且他們的業(yè)績應(yīng)基于創(chuàng)新的成效來衡量。但是，最好的主意往往并不來自于象牙塔。高級管理層不應(yīng)致力于使自身成為創(chuàng)新的源泉；他們應(yīng)該向組織全體發(fā)起挑戰(zhàn)，以調(diào)動組織內(nèi)外的所有資源。
以Gap為例，面臨利潤下滑的困境，管理層對組織進行了全面的分析。然而，他們也從外部吸收了很多經(jīng)驗教訓(xùn)，比如他們向星巴克和肯尼迪太空中心等多個組織取經(jīng)，以使Gap的戰(zhàn)略重現(xiàn)活力。
禮來公司建立了一個特別的研究項目“Innocentive”(組合詞，大意為創(chuàng)新激勵—譯者注)，這個項目鼓勵非禮來員工的研究者出面解決禮來面臨的分子科研課題。“Innocentive”使得禮來利用到全球研究人員的創(chuàng)新能力。
如果管理團隊對創(chuàng)新過程缺乏所有者意識，創(chuàng)新就不會在組織內(nèi)得到有效推動和健康成長；但是如果不能將整個組織的員工都納入創(chuàng)新過程，創(chuàng)新一樣難以蓬勃生長。
2.必須對創(chuàng)新加以衡量，同時又必須任其自流
好的管理體系應(yīng)當(dāng)對財務(wù)回報進行衡量，但是你不能過度管理，以至創(chuàng)新體系被阻塞了。
除財務(wù)指標(biāo)之外，創(chuàng)新型組織還會就非財務(wù)指標(biāo)進行衡量，例如新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量，將組織各部門聯(lián)系在一起的合作項目，在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域趕超競爭對手的重大創(chuàng)新。這后一類創(chuàng)新對組織常保戰(zhàn)略活力尤其重要。
3.創(chuàng)新者同時將創(chuàng)新看作風(fēng)險和保險單
創(chuàng)新者充分理解戰(zhàn)略投資的風(fēng)險，但同時堅信創(chuàng)新是為公司未來提供戰(zhàn)略靈活性的保險單。對大多數(shù)公司來說，把賭注下在一個戰(zhàn)略投資上太過奢侈了。在努力完善當(dāng)前戰(zhàn)略的同時，必須投資于一系列的創(chuàng)新項目，從中將產(chǎn)生公司未來的戰(zhàn)略方向。比如，3M和Google引入“自由時間”政策，允許員工將一定的上班時間用于開發(fā)自己中意的項目或進行產(chǎn)品創(chuàng)新。
4.創(chuàng)新要求“學(xué)習(xí)”和“非學(xué)習(xí)”
克萊頓·克里斯滕森所率先提出的破壞性創(chuàng)新，具備創(chuàng)造新的價值流的巨大潛能。這種創(chuàng)新通常發(fā)源于現(xiàn)有客戶、競爭對手和供應(yīng)商之外，并由那類不為既有觀念所限制的企業(yè)所開創(chuàng)。
在電子商務(wù)發(fā)端之初，加拿大郵電公司努力想理解當(dāng)信息從物理性流動轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮恿鲃訒r，自己會受到怎樣的沖擊。在現(xiàn)有的供應(yīng)商系統(tǒng)之外，它設(shè)立了一個模仿未來郵政運作模式的“范例”(Paradigm)系統(tǒng)，邀請一些全新的供應(yīng)商將他們的服務(wù)填入這個新流程的“黑匣”中。學(xué)習(xí)新的做事方式會對舊有范例構(gòu)成挑戰(zhàn)，并且需要對那些曾給公司帶來成功的做事方式進行“非學(xué)習(xí)”(unlearn，意指忘記—譯者注)。
5.創(chuàng)新需要職能性技術(shù)，同時需要打破各職能部門的“圍墻”
創(chuàng)新無法從各職能部門的小盒子里產(chǎn)生。創(chuàng)新的種子必須撒在整個組織里。組織既需要強大的職能能力，還需要一種反作用力，使得跨企業(yè)各職能部門的創(chuàng)新成為可能。
通用電氣最為人矚目的創(chuàng)新是創(chuàng)新“無邊界”這一概念，在整個組織里拆除藩籬，讓想法自由流動。而福特為了改變其從上至下的軍事化管理結(jié)構(gòu)，采取了跨企業(yè)團隊這種做法來解決從品牌到產(chǎn)能的各種管理問題。
6.創(chuàng)新既需要自由創(chuàng)意，又需要系統(tǒng)化管理
“機遇垂青于有準(zhǔn)備的人”這句格言，與這條悖論不謀而合。創(chuàng)新的本質(zhì)是自由創(chuàng)意和依本能而行。不過，我們知道這個過程可以通過有效管理而收到更好的成效。比如，創(chuàng)新需要一個互相信任和鼓勵合作的文化，需要從錯誤中學(xué)習(xí)的能力，需要方向明確的戰(zhàn)略，需要支持知識共享的系統(tǒng)，還需要適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以啟動創(chuàng)新過程。
7.可持續(xù)性創(chuàng)新要求組織具有透明度，同時要求戰(zhàn)略性保護
創(chuàng)新的領(lǐng)袖既需要向股東(或其他權(quán)益所有人)明確傳達公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略，又要確保創(chuàng)新受到保護，不致被市場上的敵手模仿。領(lǐng)導(dǎo)者要恰如其分地管理這二者之間的張力。研究顯示，向投資者清楚地解釋公司的長期戰(zhàn)略可以降低公司的融資成本。不過，蘋果電腦這樣的創(chuàng)新者同時也成功地對他們的創(chuàng)新方向進行保密，從而使競爭對手出其不意。
來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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