有著營銷鳳凰之稱的女人與黃光裕正面交鋒。事情源于2004年，成都國美因為未經(jīng)格力允許擅自將其產(chǎn)品大幅降價，而引發(fā)雙方交惡，直至如今斷交兩年。在“渠道為王”的年代，敢于向國美說不，大家都為董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板國美的底牌之一就是其獨創(chuàng)的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”。
“被格力奉為制勝法寶的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”最早形成于湖北，是由空調(diào)大戰(zhàn)促成的。格力原來在湖北有4個空調(diào)批發(fā)大戶，業(yè)績都很好。但在1996年由空調(diào)廠家挑起“空調(diào)大戰(zhàn)”中，這4家為搶占地盤，開始競相降價、竄貨、惡性競爭，格力空調(diào)市場價格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動員當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn)。1997年底，董明珠的大膽設(shè)想與湖北經(jīng)銷商的自覺要求不謀而合，成立了一家以資產(chǎn)為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，“湖北格力空調(diào)銷售公司”于1997年12月20日正式誕生。這是格力獨創(chuàng)的中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市場、統(tǒng)一服務(wù)，開辟了獨具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價格對外批貨、共同開拓市場，共謀發(fā)展。湖北格力區(qū)域股份公司成立，標(biāo)志著董明珠理想中的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”計劃正式開始實施。股份制區(qū)域性銷售模式的實質(zhì)就是在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場，達(dá)到共贏的目的。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。此種模式被格力迅速推向全國，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區(qū)域性銷售公司，成為格力空調(diào)參與激烈市場競爭的“殺手”。媒體是這么報道的。
有人認(rèn)為，天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。其實格力空調(diào)的銷售模式并不神秘，關(guān)鍵存在三點成功的因素，一是淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩(wěn)住經(jīng)銷商。格力的年終返利，也是一種有中國特色的銷售模式。在外國，商家賺的純粹是差價，而在中國的格力，還有返利。返利政策得到了擁護(hù)，做格力空調(diào)就等于進(jìn)了保險箱，不會虧本。第二點，則是格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。在客觀上發(fā)揮了各區(qū)域經(jīng)銷商的主觀能動性的發(fā)揮，以及當(dāng)?shù)匚幕陌盐占叭嗣}資源的充分整合與調(diào)動。在業(yè)務(wù)上，各地銷售公司是總部的一個營銷部門，并受總部的業(yè)務(wù)管理；在形式上，銷售公司是獨立法人，是一個產(chǎn)權(quán)非常明晰的企業(yè)，有了良性的產(chǎn)權(quán)激勵機(jī)制。總部給銷售公司提供品牌和市場，并實施監(jiān)督。其他的一律下放給銷售公司，銷售公司有制定價格和政策的權(quán)力，有很大的自主權(quán)。這樣也同時培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對格力品牌的忠誠度，統(tǒng)一了價格體系，真正成為了利益的共同體。第三則是一個以朱江洪、董明珠為主導(dǎo)的誠信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場。
廖曉認(rèn)為，對于耐用消費品來說，渠道為王一點不為過，而如果解決紛繁復(fù)雜的競相降價、竄貨、惡性競爭等市場頑疾，外加對付已經(jīng)占有壟斷地位的國美零售商，其本質(zhì)就是解決一個制造企業(yè)和渠道商之間的利益分配問題。根據(jù)廖曉的動態(tài)治理理論，企業(yè)的價值創(chuàng)造和實現(xiàn)不是投資者或制造商單一個體的獨家貢獻(xiàn)，而是資源要素所有者共同參與了入并且需要在價值分配方面得到相應(yīng)回報的問題。
在不同時期，不同的發(fā)展階段，不同的產(chǎn)權(quán)主體之間對企業(yè)的價值創(chuàng)造貢獻(xiàn)是不一致的，是動態(tài)變化的，而產(chǎn)權(quán)所有者之間產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢的變化將誘導(dǎo)制度變遷，如果原有的初始制度均衡不適應(yīng)該變化，將導(dǎo)致交易成本的上升，特別是渠道商與制造企業(yè)的外部交易成本上升。在格力與各渠道商之間“渠道為王”，因為產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢的變化，銷售十分重要，因此通過區(qū)域銷售公司的形式，將外部成本內(nèi)在化，充分考慮渠道商與制造商之間的價值貢獻(xiàn)而重新調(diào)整權(quán)責(zé)利，形成新的公司治理結(jié)構(gòu)，這是產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢變化的合理反應(yīng)，也是公司治理優(yōu)化的方向。
來源：中國管理傳播網(wǎng) 作者：廖曉 |
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