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（來源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)，作者：李亞馨）

“嗨，我已經(jīng)從公司辭職了，有什么好的機(jī)會(huì)請(qǐng)告訴我��！”可可向她MSN上所有的朋友留言道。25歲的可可原本在一家公關(guān)公司工作，由于辭職前并沒有找到下一份工作，所以現(xiàn)在是標(biāo)準(zhǔn)的“待業(yè)青年”。

比可可小兩歲的小張，原本在大學(xué)就讀的是中文系，去年畢業(yè)卻進(jìn)了某國(guó)際著名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所�！拔业哪繕�(biāo)是十年后成為這家會(huì)計(jì)師事務(wù)所的中國(guó)合伙人�！痹谕瓿晒緸樾逻M(jìn)員工設(shè)置的培訓(xùn)課程后，小張正在積極準(zhǔn)備AIA（國(guó)際會(huì)計(jì)師專業(yè)資格證書）的考試。

25歲的可可和23歲的小張，正是當(dāng)代中國(guó)社會(huì)“80后”中的一員，作為中國(guó)獨(dú)生子女一代的代表，他們或剛涉足職場(chǎng)，或工作僅三五年。而中國(guó)的這一群“80后”，也正是全世界的公司，尤其是那些進(jìn)入到全球各個(gè)角落的經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國(guó)企業(yè)所未曾面臨過的一群人。以通用電器和麥當(dāng)勞為例，其近年來每年在中國(guó)招聘的新員工中，就有約80%是來自“80后”一代。

“跨國(guó)公司在中國(guó)引進(jìn)很好的理念就是消費(fèi)者趨向，如果把內(nèi)部的員工教育放到市場(chǎng)的話也可以看作內(nèi)部?jī)r(jià)值觀趨向，站在這樣的角度來說，當(dāng)跨國(guó)公司在中國(guó)面對(duì)新生代員工有這樣需要的時(shí)候，的確對(duì)跨國(guó)公司提出了很多的挑戰(zhàn)。”在第一財(cái)經(jīng)頻道《頭腦風(fēng)暴》的節(jié)目錄制現(xiàn)場(chǎng)，主持人袁岳這樣講道。

“Just Do It”（只管去做）

盡管小張現(xiàn)在的職位距離他所預(yù)期的十年后的合伙人位置還很遙遠(yuǎn)，但小張并不認(rèn)為他的理想是一種奢望。“公司有一套完整的培訓(xùn)和提拔機(jī)制，以我的能力和努力，我會(huì)達(dá)到我的目標(biāo)的�！�

“相對(duì)于70年代和60年代，‘80后’對(duì)自己的要求非常高�！卑灿罆�(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人何兆烽認(rèn)為，“80后”對(duì)自己的高要求可能因?yàn)樗麄儽旧砭褪仟?dú)生子女，他們的父母從小就對(duì)他們的要求高，所以“80后”們習(xí)慣了對(duì)自己高要求。

“但是如果他們就是不能達(dá)到他們的要求，很多時(shí)候他們會(huì)比較容易放棄，而且他們要求的理想定得高，卻給自己一個(gè)比較短的時(shí)間去達(dá)到這樣的一個(gè)理想。”何兆烽表示，“因此當(dāng)他們遇到挫折的時(shí)候會(huì)感到特別失望�！�

對(duì)此，諾基亞（中國(guó)）有限公司副總裁蕭潔云也認(rèn)為，因?yàn)橹豢吹浇Y(jié)果是成功或者失敗，所以現(xiàn)在的年輕人把時(shí)間壓縮得太緊，以激進(jìn)的方式去做事，而不是抓時(shí)間理解怎么做。這樣的好處在于他們可能很積極去做，但卻不一定有這個(gè)耐心去學(xué)習(xí)、積累、再應(yīng)用。

盡管自信、進(jìn)取、有抱負(fù)和重視學(xué)習(xí)是很多企業(yè)在“80后”身上所看到的優(yōu)點(diǎn)，但復(fù)旦大學(xué)國(guó)際公共關(guān)系學(xué)院蔣昌建博士卻認(rèn)為“80后”的表達(dá)其實(shí)很直接，一是他們要有較多的機(jī)會(huì)可以選擇，二是他們希望在較短的時(shí)間內(nèi)能夠漲價(jià)（薪水），三是要在寬松的空間內(nèi)得到提升，四是要在較好的環(huán)境內(nèi)讓自己開心。

對(duì)此，小郭深感認(rèn)同。小郭也剛從原公司辭職，在原公司所從事的銷售工作讓她深感壓力，而這種壓力也無法在公司環(huán)境中得到恰當(dāng)?shù)呐沤��！懊刻熳哌M(jìn)辦公室就感覺被壓得喘不過氣來，有時(shí)對(duì)著電腦也會(huì)莫名地流淚�！毙」f，正因?yàn)槿绱耍彩窃谶�沒有找到下一份工作之前就主動(dòng)向老板提出辭職。

“你可以說我心理還不成熟，還太脆弱，但我真的不喜歡現(xiàn)在的工作，我在公司連笑都笑不出來。其實(shí)也并不清楚自己究竟喜歡什么樣的工作，但我至少很清楚自己不喜歡現(xiàn)在的工作。”在小郭看來，喜歡的工作或許需要自己慢慢找、慢慢試。

“現(xiàn)在的跨國(guó)公司或許認(rèn)為我們這一代人很多變，但對(duì)我們多變的內(nèi)在原因卻了解不夠。”一位同是出生在80年代的觀眾在《頭腦風(fēng)暴》中說道，“我們多變，是因?yàn)槲覀儗?duì)前景很迷惘。如果不變，我們不知道這樣一直走下去是對(duì)是錯(cuò)，所以我們需要更多的引導(dǎo)�！�

跨國(guó)公司如何應(yīng)變

完善的培訓(xùn)課題、寬廣的提升空間、令人愉快的企業(yè)文化、優(yōu)厚的薪水和良好的員工福利，一度是跨國(guó)公司在校園招聘的宣講會(huì)中所強(qiáng)調(diào)的跨國(guó)公司的優(yōu)秀人事體制，也是很多“80后”對(duì)跨國(guó)公司的期望所在。

安利（中國(guó)）總裁黃德蔭認(rèn)為，從企業(yè)角度看待“80后”的多變需要清楚的是，企業(yè)不是為了求變而存在，也不是為了栽培人才而存在，很多企業(yè)的存在是為了目標(biāo)，審視企業(yè)所處的環(huán)境狀況，從而組織架構(gòu)達(dá)到目標(biāo)。因此，員工提出好的想法時(shí)，企業(yè)需要采納，而另一方面，員工也需要懂企業(yè)的文化。

“企業(yè)需要團(tuán)隊(duì)一起運(yùn)作，而不是個(gè)人。員工的團(tuán)隊(duì)的組成，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)也應(yīng)該是員工的目標(biāo)。所以我不贊成把所有年輕人的棱角磨掉，讓員工都成為一個(gè)模子印出來的，但當(dāng)大家成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，向著一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)時(shí)，需要有基本的、對(duì)彼此的認(rèn)同。”黃德蔭表示。

而針對(duì)“80后”對(duì)于現(xiàn)狀不安的特點(diǎn)，跨國(guó)公司也在為他們制定可能適合的機(jī)制。以可口可樂（中國(guó)）為例，其副總裁李小筠表示，可口可樂重視人才培養(yǎng)或者人才招聘的方法，給予新人發(fā)展的空間，并予以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，讓新人在他可以利用的空間發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。

而一些跨國(guó)公司也開始與“80后”的員工進(jìn)行更加直接的溝通，如人事部門開設(shè)的專門網(wǎng)站，供“80后”員工在上面發(fā)表自己對(duì)公司的看法和意見；也有非正式的座談會(huì)，讓“80后”員工與管理層直接交流、學(xué)習(xí)。

“但是公司和員工之間還是存在著很現(xiàn)實(shí)的沖突，‘80后’對(duì)預(yù)期取得成果的周期設(shè)定是很短的，而公司方面則是按部就班，有著公司固有的運(yùn)作流程�！崩钚◇薇硎荆鎸�(duì)“80后”與跨國(guó)公司之間的現(xiàn)實(shí)沖突，其實(shí)跨國(guó)公司有著很好和很合理的制度，員工的表現(xiàn)和他能取得的成果正相關(guān)，而公司也會(huì)給予一定的認(rèn)可和回報(bào)，這是一個(gè)公平的交易。

“當(dāng)然，對(duì)于跨國(guó)公司和‘80后’員工，這不光是一個(gè)交易，也是一個(gè)共同成長(zhǎng)的過程。無論是公司給予的機(jī)會(huì)，還是員工回饋公司的成績(jī)，都應(yīng)該是公平的。最后，跨國(guó)公司和員工之間除了理性以外還能產(chǎn)生感性的共鳴，這樣對(duì)公司的文化凝聚力和個(gè)人的成長(zhǎng)都將是件好事�！崩钚◇拚J(rèn)為。