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作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事 

聯(lián)絡(luò)白萬綱：13818181068  mars.bay@china-co.com

華彩申明：本文為華彩咨詢版權(quán)所有，未經(jīng)同意不得擅自轉(zhuǎn)載。

目錄
一．    咨詢行業(yè)介紹
1．    傳統(tǒng)咨詢的三種分類
（1）    IT咨詢
（2）    管理咨詢
（3）    戰(zhàn)略咨詢
2．    咨詢行業(yè)發(fā)展的新要求

二．母子公司管控咨詢的必需性
1．    集團(tuán)化運營是中國各類型企業(yè)發(fā)展的趨勢
（1）    國資委加快國有企業(yè)改革和整合
（2）    民營企業(yè)快速發(fā)展的要求
2．    目前在集團(tuán)化趨勢過程中出現(xiàn)了許多問題
3．    母子公司管控的經(jīng)驗、方法有待進(jìn)一步拓展

三．母子公司管控的進(jìn)一步說明
1．母子公司管控的定義
2．    母子公司管控是一個系統(tǒng)工程
（1）    母子公司管控平臺
（2）    母子公司管控支撐
1.    母子公司戰(zhàn)略管控
2.    母子公司財務(wù)管控
3.    母子公司人力資源管控
4.    母子公司研發(fā)管控
5.    母子公司營銷管控
6.    母子公司供應(yīng)鏈管控
7.    母子公司品牌管控
（3）  母子公司管控環(huán)境

四．    母子公司管控咨詢可以提供全方位的咨詢服務(wù)
1.    IT咨詢、管理咨詢以及戰(zhàn)略咨詢的關(guān)聯(lián)性分析
2.    母子公司管控咨詢可以提供一系列的IT咨詢、管理咨詢以及戰(zhàn)略咨詢
3.    母子公司管控咨詢可以整合企業(yè)已有的IT咨詢、管理咨詢以及戰(zhàn)略咨詢

母子公司管控——清理管理資產(chǎn)爛尾樓的利器
一．咨詢行業(yè)介紹
1. 傳統(tǒng)咨詢的三層分類
（1）IT咨詢
ⅰIT咨詢的特點
IT管理咨詢具有以下特點：其主要服務(wù)方式為集合多家供應(yīng)商及不同領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品形成最貼近用戶需求的解決方案，其終極目標(biāo)是要幫助企業(yè)把信息技術(shù)和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來。
    和傳統(tǒng)的咨詢業(yè)相比，信息化的管理咨詢業(yè)更側(cè)重于為用戶提供一套完整的解決方案，在這一過程中涉及到的不僅僅是客戶和咨詢服務(wù)提供商兩方，同時還有提供信息技術(shù)產(chǎn)品的廠商。在此過程中，管理咨詢公司需要完全從用戶的利益出發(fā)，向用戶推薦并部署最適合他們需要的產(chǎn)品，同時向他們提供產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)，如關(guān)于產(chǎn) 品的管理、使用、維護(hù)等的培訓(xùn)項目。為此，IT管理咨詢公司自身必須要對信息技術(shù)產(chǎn)品有著準(zhǔn)確深入的了解，包括對產(chǎn)品技術(shù)性能的優(yōu)缺點的了解，對實施這一 產(chǎn)品的相關(guān)成本的了解等。管理咨詢公司要根據(jù)用戶的具體特點和需求選擇最適合用戶的產(chǎn)品并提供完善的相關(guān)服務(wù)。
目前，IT的應(yīng)用已經(jīng)從單一的應(yīng)用走向集成，無論是企業(yè)資源計劃(ERP)、供應(yīng)鏈管理(SCM)還是客戶關(guān)系管理(CRM)，無一不凝結(jié)著集成的思想。從產(chǎn)品到方案的過程，其實就是一個咨詢的過程，如果沒有專業(yè)咨詢隊伍的介入，很難達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。
 IT咨詢偏向于從網(wǎng)絡(luò)、平臺、數(shù)據(jù)庫、安全、集成等技術(shù)角度為企業(yè)提供一攬子IT應(yīng)用解決方案。但I(xiàn)T咨詢也不是一項純粹的技術(shù)咨詢，它與企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等企業(yè)管理問題也密切關(guān)聯(lián)。
IT咨詢的側(cè)重點在于對企業(yè)業(yè)務(wù)的理解和識別(改變管理本身不是要點)，建議企業(yè)采用怎樣的技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)期望的目標(biāo)。因為市場需求的原因，IT咨詢很大程度上集中在IT應(yīng)用， 比如ERP、PDM、CRM、HR、 OA、EIP等，曾經(jīng)很震撼中國的創(chuàng)舉是將BPR與ERP的結(jié)合，確實讓企業(yè)感悟到管理與IT之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，但由于IT應(yīng)用的快速增加，IT咨詢的專業(yè)細(xì)分也應(yīng)運而生。如信息化規(guī)劃(IT規(guī)劃)正在被企業(yè)所認(rèn)可，這種認(rèn)可是以前期很大的IT投資浪費、一定的信息化失敗率、無數(shù)IT黑洞的出現(xiàn)為代價的，這 種認(rèn)可實際上是一種很大的進(jìn)步，換言之進(jìn)步是需要付出代價的，因為IT戰(zhàn)略(策略)已經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的一部分。
ⅱ國內(nèi)IT咨詢存在的問題
長期以來，由于用戶對于專業(yè)咨詢理解的局限，加之國內(nèi)缺乏專業(yè)的IT咨詢服務(wù)，因而企業(yè)IT應(yīng)用規(guī)劃、構(gòu)架自己的IT環(huán)境所得到的只是軟硬件廠商售前的建 議而已，由于這些廠商的建議基于自己的銷售，所以用戶很難得到中肯的、公正的意見和建議。同時，有些供貨商對客戶業(yè)務(wù)流程及其行業(yè)的認(rèn)識缺乏了解，所提出 的咨詢方案亦未能與客戶的管理和營運環(huán)境整合，導(dǎo)致項目的失敗。
（2）管理咨詢
ⅰ管理咨詢的含義
美國哈佛《企業(yè)管理百科全書》對管理咨詢的定義是：“對現(xiàn)營的事業(yè)實行確實的診斷，進(jìn)而針對經(jīng)營環(huán)境之變化，確立現(xiàn)行事業(yè)的基本方針與有關(guān)未來的事業(yè)結(jié)構(gòu)的方針，然后根據(jù)方針來界定計劃并切實執(zhí)行。”
管理咨詢偏重于對企業(yè)業(yè)務(wù)的研究、行業(yè)特征的把握、企業(yè)管理要點與難點的提煉，最后是為企業(yè)提供解決方案，這就注定管理咨詢的關(guān)鍵在于能夠理解企業(yè)的業(yè)務(wù)本身并能夠深入探討，首先務(wù)必找到困擾企業(yè)發(fā)展所存在的問題，然后要分析問題的原因及周邊因素，對問題進(jìn)行分類和確認(rèn)，主次一目了然。
ⅱ管理咨詢的作用
管理咨詢是具有豐富管理知識和經(jīng)驗且掌握咨詢技法的人所從事的高智能服務(wù)事業(yè)，是咨詢?nèi)藛T在企業(yè)提出要求的基礎(chǔ)上深入企業(yè)且和企業(yè)管理人員密切結(jié)合，應(yīng)用科學(xué)方法找出企業(yè)存在的主要問題，進(jìn)行定量和確有論據(jù)的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進(jìn)而指導(dǎo)實施方案，使企業(yè)運行機制得到改善，提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
無論是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，還是行業(yè)跟隨企業(yè)或者行業(yè)新進(jìn)入者，在經(jīng)營發(fā)展的過程中，都不可避免的會遇到各種各樣的管理問題，有些是屬于戰(zhàn)略層面的，有些是流程性的，還有些是競爭性的。管理咨詢服務(wù)的價值就在于圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一核心，在生產(chǎn)制造、營銷、物流、新業(yè)務(wù)發(fā)展、信息系統(tǒng)、公關(guān)、人力資源、財務(wù)管理、行政管理及研究開發(fā)等各個方面協(xié)助解決經(jīng)營管理中的種種難題，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部實施變革，推動企業(yè)的組織學(xué)習(xí)，幫助企業(yè)抓住新的市場機會，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
（3）戰(zhàn)略咨詢
通過對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)的資源和能力、企業(yè)價值鏈分析、企業(yè)文化和利益相關(guān)者期望的深入調(diào)查分析，使企業(yè)認(rèn)清自身優(yōu)劣勢，洞察面臨的機會和威脅，幫助企業(yè)制訂企業(yè)使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，確定發(fā)展方向、發(fā)展方式、業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略、盈利模式和各項職能戰(zhàn)略，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略實施方案，并輔助方案的推行實施。
企業(yè)戰(zhàn)略不是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境短時間內(nèi)的、表層變化的消極應(yīng)對措施，而是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中長期的、根本性變化的積極應(yīng)變策略。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組未來要達(dá)到的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或以企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的邏輯推理的產(chǎn)物，其制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理，有時候甚至需要企業(yè)戰(zhàn)略制定者長期的經(jīng)驗和準(zhǔn)確的直覺。

2. 企業(yè)管理咨詢的非理性消費
（1）企業(yè)在選擇咨詢公司時，不是 “只買貴的”，而是“只買便宜的”。
咨詢服務(wù)也是商品，而且是價值相當(dāng)高的商品，很多買家在購買這項商品時，因為太注重價格而忽視了其它。每個咨詢項目的 咨詢費都不是一個小數(shù)目，對于做咨詢的企業(yè)來說，一定要各方面權(quán)衡清楚才行。因而，很多企業(yè)在選擇咨詢公司時，往往非常注重咨詢價格。所謂一分錢一分貨， 在貨真價實的前提下，是非常有道理的。企業(yè)在與咨詢公司溝通時，應(yīng)該仔細(xì)考慮咨詢公司報價的依據(jù)，因為實力不同的咨詢公司，提供的服務(wù)質(zhì)量不同，所付出的 成本也不同。再根據(jù)自己公司希望達(dá)到的咨詢效果，選擇一個可以幫助自己達(dá)成目標(biāo)的咨詢公司。
（2）企業(yè)在選擇咨詢公司時，還有一個非理性消費傾向，就是過分注重品牌的影響力。品牌自有其成為品牌的道理，但是在咨詢業(yè)這樣一個競爭激烈、群雄逐鹿、新秀輩 出
的特殊行業(yè)，行業(yè)內(nèi)的排行隨時都在改變，昨天還是第一，今天就可能成為第十。企業(yè)在選擇咨詢公司時，了解到的資訊并不一定就是最新的，也許在很高的期望 之下選擇了一朵明日黃花。同樣，咨詢業(yè)知識產(chǎn)品也是日新月異，怎么就知道還未成為品牌的公司所提供的產(chǎn)品就一定不會優(yōu)于品牌公司呢，所以，企業(yè)在選擇咨詢 公司時，還是要拔開品牌的光暈效應(yīng)，認(rèn)真研究咨詢公司所能提供的產(chǎn)品和咨詢公司實際的綜合實力比較好。此外，企業(yè)管理咨詢范圍很廣，包括整合營銷、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、集團(tuán)管控、人力資源……不一而足。每個咨詢公司都有自己的核心競爭力，即使是羅蘭貝格、麥肯錫、美世咨詢，也都有自己的核心與專長，并不一 定在每個領(lǐng)域都是第一。

3.中國咨詢業(yè)發(fā)展的新要求
中國咨詢業(yè)正度過摸索期、整合期，進(jìn)入到一個品牌競爭的階段。在這一階段，咨詢公司的品牌清晰度開始凸顯，各個公司的特點和優(yōu)勢，市場都會有一個清晰的認(rèn)識。另外，企業(yè)對管理咨詢的要求變得更具體，而咨詢公司本身也會整合，經(jīng)營不穩(wěn)健、急功近利、追求短期效益的公司，無論是本土公司和跨國公司都會被淘汰。整合會使咨詢市場更健康。咨詢市場打價格戰(zhàn)、企業(yè)憑價格選咨詢公司的現(xiàn)象會越來越少，市場正在明顯轉(zhuǎn)好。
隨著中國咨詢業(yè)的日趨成熟，客戶對不同咨詢公司的定位越來越清楚。對咨詢公司真正的衡量標(biāo)準(zhǔn)并不是人數(shù)或規(guī)模，而是工作的質(zhì)量、客戶的滿意 度、咨詢公司的專業(yè)價值觀以及咨詢?nèi)藛T的素質(zhì)。所以僅僅依靠市場份額和公司規(guī)模并不能實現(xiàn)對市場的預(yù)期和把握。

二．    母子公司管控咨詢的必需性
1. 集團(tuán)化運營是中國各類型企業(yè)發(fā)展的趨勢
從世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀況來看，集團(tuán)化經(jīng)營是大趨勢。在中國，集團(tuán)化經(jīng)營存在一些問題，但仍然是商界的共識。
（1）國資委加快國有企業(yè)改革和整合
    我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，
計劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍然顯而易見。集團(tuán)組建起來后也是按國家計劃、政府指令運行的。因此計劃經(jīng)濟(jì)體制的模式直接在企業(yè)集團(tuán)的管理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團(tuán)存在著對政府部門的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。
對于國資委來說，在其極力打造的"國資委-集團(tuán)公司-子公司"國資監(jiān)管體系中，集團(tuán)公司有著非常特殊的"承上啟下"的關(guān)鍵作用，國資委通過履行在集團(tuán)公司中的出資人代表身份，達(dá)到對央企的監(jiān)管；而集團(tuán)公司則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達(dá)到對旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國資委對整個國企監(jiān)管的完整性。
但是如果集團(tuán)公司的控制力不夠，這種監(jiān)管就不能完全得到實施，國資委對于那些活躍在一線進(jìn)行實際商業(yè)運作的子公司的監(jiān)管，只能是“強弩之末”。而現(xiàn)實的狀況則是，弱勢狀態(tài)的集團(tuán)在中央企業(yè)中并不是少數(shù)，很多企業(yè)很大，但是不強，且存在先天的組織結(jié)構(gòu)不合理。
正因為如此，推進(jìn)央企內(nèi)部重組整合，提高集團(tuán)管控力，將是今后數(shù)年國資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項重點工作。
  （2）民營企業(yè)快速發(fā)展的要求
由于自身實力弱、抗風(fēng)險能力差等缺陷，中小企業(yè)的死亡率是非常高的。根據(jù)有關(guān)學(xué)者對中小企業(yè)的研究，在全部中小企業(yè)中，約有68%的企業(yè)在第一個5年內(nèi)倒閉，19%的企業(yè)可生存6-10年，只有13%的企業(yè)壽命超過10年。因此，要充分發(fā)揮中小企業(yè)的作用，保證國民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定持續(xù)增長，就必須使中小企業(yè)具有足夠高的成長性，即擁有足夠數(shù)量的成長型中小企業(yè)。
    所謂成長型中小企業(yè)，是指在較長時期(如5年以上)內(nèi)，具有持續(xù)挖掘未利用資源的能力，不同程度地表現(xiàn)出整體擴(kuò)張的態(tài)勢，未來發(fā)展預(yù)期良好的中小企業(yè)。
我國許多中小企業(yè)往往沒有發(fā)展幾年就已“未老先衰”。據(jù)統(tǒng)計，我國新創(chuàng)企業(yè)的平均壽命是2.5年，生存似乎成了許多中小企業(yè)永恒的主題。那么，我國的中小企業(yè)、特別是成長型中小企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)如何才能做大、做強、做久呢？走集團(tuán)化道路是不二選擇！
集團(tuán)化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必由之路，也是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道。而集團(tuán)化，必須研究一個根本的問題：為什么要集團(tuán)化，集團(tuán)化的優(yōu)勢是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。
企業(yè)集團(tuán)既有規(guī)模性的優(yōu)勢，又有組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢，他保留著單一法人內(nèi)部管理的“權(quán)威性”，可以用“可得見的手”進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，把單一法人企業(yè)無法避免的、受“看不見的手”所左右的部分----所謂“市場公平交易”轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部來進(jìn)行，從而避免過多交易費用的支出。這就是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。
2. 目前在集團(tuán)化趨勢過程中出現(xiàn)了許多問題
（1）戰(zhàn)略——集團(tuán)公司的困惑 
每每當(dāng)我們?yōu)榧瘓F(tuán)企業(yè)做業(yè)務(wù)整合咨詢，讓企業(yè)家表述戰(zhàn)略趨向是什么時，公司老總總是重復(fù)中國第幾，世界第幾，國企集團(tuán)尤其如此，總是將排名作為公司的戰(zhàn)略。 
而事實上評價戰(zhàn)略，需要建立一個完整的戰(zhàn)略評價體系。從組織層面講，一個國企集團(tuán)，從母公司，到二級公司，到每個部門，要進(jìn)行管理的職能定位和重新的界定和劃分，以及崗位設(shè)計。 
影響國有企業(yè)戰(zhàn)略思考的根本問題上在于他們都由中央企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，過去都隸屬于中央部委，執(zhí)行的是行政部門的計劃和命令。而有些國企巨無霸過去本身就是部委，比如工業(yè)部，電力部，當(dāng)這些部委變型為企業(yè)的時候，一時難以適應(yīng)新身份。 
我們認(rèn)為，國企集團(tuán)要設(shè)計母子公司管控模式的時候，首先要明確母公司的價值所在，母公司到底可以為子公司提供什么。國企集團(tuán)母公司的存在價值在于為下屬的企業(yè)提供有價值的活動。在這個前提下才能確定母公司對子公司的管控模式，以及如何引導(dǎo)集團(tuán)的戰(zhàn)略，使集團(tuán)公司達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同，使集團(tuán)利益最大化。 
（2）財務(wù)—全面預(yù)算體系缺失
在集團(tuán)公司里面集團(tuán)中常常會發(fā)生如下的財務(wù)問題：一年業(yè)務(wù)收入是一百多億國企集團(tuán)，但是財務(wù)報表里面經(jīng)常是處在盈虧點，問題在哪里呢？ 
集團(tuán)的老總感覺處處有問題，但不知道如何解決，而事實上解決問題的方法并不復(fù)雜。甚至不需要調(diào)整績效、組織結(jié)構(gòu)，只在原有財務(wù)制度下做一些成本控制調(diào)整，確保預(yù)算的可控性和實際可執(zhí)行性，就可以實現(xiàn)上億元的利潤。 
而現(xiàn)在情況基本上就是預(yù)算管理年初做，下年超過了，沒有人管理，年末的時候沒有人做分析、評價，沒有任何的偏離分析，更談不上糾偏措施。要建立起全面預(yù)算管理的整體結(jié)構(gòu)，不要使預(yù)算僅僅淪為一個財務(wù)數(shù)據(jù)，一定要和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一。將公司年度戰(zhàn)略的進(jìn)行分解，分解到全部責(zé)任單元，使得每一個公司，每一個工廠、班組都知道今年自己的任務(wù)是什么。 
我們的主張是，填報預(yù)算報表，以細(xì)化保證這個體系的產(chǎn)能是達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，因為產(chǎn)能目標(biāo)是最關(guān)鍵的，財務(wù)目標(biāo)只是另一種提練。換句話說，預(yù)算編制是應(yīng)該深入到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營活動中去，包括預(yù)算體系的重新設(shè)計。 
（3）人力資源——如何選派、梯隊建設(shè)、績效考核和監(jiān)控
基本上某些集團(tuán)公司還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面上，是一種被動的，以人的管理為中心，強調(diào)“干部”職能的分配的，而不是從企業(yè)價值和人力資源創(chuàng)造力開發(fā)、以人為本的角度。 
在一些集團(tuán)里面，如果要實現(xiàn)有效的管理，人的管理是第一位的，包括績效管理和薪酬管理。很多集團(tuán)不要說人力戰(zhàn)略資源，甚至連人力資源一般體系也沒有，還只是停留在原始的人事管理階段。一個企業(yè)真正做到為產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略的發(fā)展，制定相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略。
我們認(rèn)為，集團(tuán)公司的人力資源管理的關(guān)鍵是確定子公司管理人員的選派制度，建設(shè)子公司的人力資源梯隊，以及落實子公司管理人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)以及監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。

3.母子公司管控的經(jīng)驗、方法有待進(jìn)一步拓展
在央企母子公司管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業(yè)提供了政策性建議。在12月6日國務(wù)院國資委召開的中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強集團(tuán)控制力經(jīng)驗交流現(xiàn)場會上，中國材料工業(yè)科工集團(tuán)和中國新時代控股集團(tuán)作為代表發(fā)言。在組織經(jīng)驗推廣會的同時，國資委高層也在傳達(dá)央企在解決母子公司管控難題上應(yīng)該采取的措施。“集團(tuán)公司應(yīng)該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產(chǎn)財務(wù)管理中心，人力資源配置中心，實現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財務(wù)，管人事。”邵寧說。同時邵寧認(rèn)為，要實現(xiàn)真正有效的管控集團(tuán)，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。
邵寧表示：根據(jù)一些央企的經(jīng)驗，企業(yè)要提高集團(tuán)管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實現(xiàn)扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內(nèi)審，保證內(nèi)部透明度；三是要建立財務(wù)會計控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風(fēng)險，建立投資的授權(quán)體系及決策程序；五是要防范法律風(fēng)險，法務(wù)人員要盡可能多地介入到企業(yè)各項活動中；六是要建立目標(biāo)、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權(quán)。
與此同時，國內(nèi)母子公司管控專家華彩咨詢在經(jīng)過多年的母子公司管控咨詢經(jīng)驗積累之后，也摸索出一套解決母子公司管控的方法論。

三．母子公司管控的進(jìn)一步說明
1．母子公司管控的定義
母子公司管控的核心含義是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)的管理需求。管控模式是一個層級概念，指的是上一層對下一層的控制，在同一個企業(yè)中，可以出現(xiàn)多層的混合管理模式。
    我們認(rèn)為母子公司管控包含以下三個方面的內(nèi)容：母公司對子公司的管控，母公司對分公司、辦事處等模擬核算單位的管控，以及公司對供應(yīng)鏈、聯(lián)盟的管控。

2．母子公司管控是一個系統(tǒng)工程
    母子公司管控是一個龐大的系統(tǒng)性工程，主要包括母子公司管控平臺，母子公司管控支撐，母子公司管控環(huán)境。
  （1）母子公司管控平臺
母子公司的管控平臺包括公司治理體系，集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。
ⅰ公司治理體系 
眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是母子公司管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊就是通過集團(tuán)內(nèi)各權(quán)力機關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和母子公司之間的職能制衡來進(jìn)行集團(tuán)公司管控運作。
ⅱ集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要關(guān)注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略。
ⅲ公司組織體系
公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過識別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競爭優(yōu)勢。
然而，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。
由于企業(yè)所處的生命周期不同，決定了各自戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異，這也勢必要求相應(yīng)的組織形式應(yīng)該所改變。
ⅳ管控模式
所謂的管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團(tuán)功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)，這是管控模式設(shè)計的鐵則。
管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：戰(zhàn)略地位，現(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；發(fā)展階段，現(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；資源相關(guān)度，現(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。
（2）母子公司管控支撐
    母子公司管控支撐包括導(dǎo)向支撐和職能支撐。導(dǎo)向支撐包括母子公司戰(zhàn)略管控，母子公司財務(wù)管控以及母子公司人力資源管控；職能支撐包括母子公司研發(fā)管控，母子公司營銷管控，母子公司供應(yīng)鏈管控以及母子公司品牌管控
①母子公司戰(zhàn)略管控
單體公司戰(zhàn)略主要是關(guān)于某具體產(chǎn)業(yè)或公司發(fā)展的問題，范圍比較窄，其戰(zhàn)略管理層次也比較簡單，主要針對單體企業(yè)管理控制；而集團(tuán)公司管理涉及多個公司之間的資源共享，戰(zhàn)略協(xié)同，通過集團(tuán)化管控，各單體公司間會發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，產(chǎn)生1+1＞2的效果，由于各單體公司資源狀況，企業(yè)文化等方面存在一定差異，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理相對復(fù)雜的多。
②母子公司財務(wù)管控
    在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無疑就是財務(wù)管控了，因為財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是母子公司管控是否成功的重要標(biāo)志，也是母子公司管控的核心。
    ③母子公司人力資源管控
    集團(tuán)對人力資源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發(fā)展職能。
④母子公司研發(fā)管控
研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺對研發(fā)進(jìn)行的團(tuán)隊建設(shè)、流程設(shè)計、績效管理、風(fēng)險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。
研發(fā)管理首先要確定研發(fā)體系結(jié)構(gòu)，然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團(tuán)隊，設(shè)計合理高效的研發(fā)流程，借助合適的研發(fā)信息平臺支持研發(fā)團(tuán)隊高效工作，用績效管理調(diào)動研發(fā)團(tuán)隊的積極性，用風(fēng)險管理控制研發(fā)風(fēng)險，用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作，用項目管理確保研發(fā)項目的順利進(jìn)行，而知識管理讓研發(fā)團(tuán)隊的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識沉淀。
⑤母子公司營銷管控
集團(tuán)營銷管控則重點關(guān)注以下課題：
1)    總部在營銷管控的核心——營銷年度計劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過程中傳達(dá)公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業(yè)績的波動和失控。
2)    總部形成怎樣的組織和管理手法來管理和控制子公司的營銷行為。
3)    總部著重應(yīng)該在哪些領(lǐng)域加強管控，而哪些領(lǐng)域是應(yīng)該讓權(quán)給一線的？
4)    如何保障總部的指揮和調(diào)控是創(chuàng)造價值的。
5)    如何保障總部的管控能力和相關(guān)的人力資源的打造。
6)    如何做到營銷知識與能力的系統(tǒng)管理。
7)    如何用相應(yīng)的流程和控制點來管控子公司的營銷過程，如何從過程管控中進(jìn)行干預(yù)和糾偏，如何保障制度成為核心競爭力的一部分。
8)    如何管理子公司，辦事處的業(yè)績，如何進(jìn)行多層次營銷業(yè)績管控。
9)    如何打造營銷團(tuán)隊和接班人計劃。
10)    如何針對子公司和辦事處進(jìn)行營銷知識剝離和集中管理，如何進(jìn)行客戶關(guān)系管理。
如何做到前后臺信息暢通。

 ⑥母子公司供應(yīng)鏈管控
供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點（Right Place）——即“6R”，并使總成本最小。

⑦母子公司品牌管控
    總體品牌的管控需要由集團(tuán)品牌的管理部門負(fù)責(zé)，他的主要職責(zé)是品牌組合的管控、集團(tuán)公司品牌的管理以及對下屬企業(yè)品牌的管控核心是通過品牌組合戰(zhàn)略，實現(xiàn)強勢品牌聯(lián)合。
    通過品牌組合的管控，集團(tuán)可以使品牌組合中的主品牌、子品牌、擔(dān)保品牌、聯(lián)合品牌和品牌延伸等得以條理化，重塑公司的盈利能力。

（3）母子公司管控環(huán)境
管控環(huán)境包括企業(yè)宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境，企業(yè)微觀環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件三部分。宏觀環(huán)境又可分為政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，；中觀環(huán)境就是整個行業(yè)趨勢，政策，競爭結(jié)構(gòu)，競爭動態(tài)；企業(yè)微觀環(huán)境又可分為行業(yè)性質(zhì)、競爭狀況、顧客、供應(yīng)商、中間商和其他公眾；企業(yè)內(nèi)部條件包括市場營銷、研究與開發(fā)、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等。
    管控環(huán)境除了以上提到的外，還涉及產(chǎn)業(yè)與競爭情報、相應(yīng)的決策機制、管控權(quán)限的劃分、企業(yè)文化、管理核心理念等，紛繁復(fù)雜。

四．母子公司管控咨詢可以提供全方位的咨詢服務(wù)

1. IT咨詢、管理咨詢以及戰(zhàn)略咨詢的關(guān)聯(lián)性分析
    前文已經(jīng)描述了IT咨詢、管理咨詢以及戰(zhàn)略咨詢是咨詢的三種基本形式，在目前的中國，這三種咨詢形式正呈現(xiàn)相互融合的態(tài)勢。
（1）IT咨詢與管理咨詢互為發(fā)展和驗證
    傳統(tǒng)的管理咨詢因為IT的應(yīng)用而強化了咨詢成效。因為企業(yè)的管理是在整體性考慮中體現(xiàn)業(yè)務(wù)的各自特征和相對獨立的運行，管理咨詢的成果或許是一堆報告，也可以是《管理白皮書》，企業(yè)對報告的認(rèn)可意味著管理咨詢項目的結(jié)束，至于企業(yè)是否按照咨詢成果中的建議和要求執(zhí)行和落實，只有企業(yè)自己才能把握。一旦企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)生比較大的變化或關(guān)鍵因素(如企業(yè)老總)發(fā)生了變化，可能咨詢成果也就作廢了，因為中國的企業(yè)在接受管理咨詢的過程中過度依賴咨詢公 司本身，沒有主動將咨詢的過程作為學(xué)習(xí)的過程和能力提高的過程，僅寄希望于成果的執(zhí)行來改變現(xiàn)狀，這顯得有些得不償失，雖然這種過程無法達(dá)到咨詢顧問的水平和能力，但思路和方法上應(yīng)當(dāng)有所進(jìn)步，這種進(jìn)步在執(zhí)行的過程中就轉(zhuǎn)換成企業(yè)自身的能力了，也只有這樣才能促進(jìn)咨詢成果的實施，咨詢成果是用來執(zhí)行和指導(dǎo) 企業(yè)管理的，不是用來觀賞和自我安慰的。
    IT咨詢也不再是技術(shù)的簡單應(yīng)用，因為管理系統(tǒng)體現(xiàn)的不是技術(shù)本身的優(yōu)勢，而是通過對行業(yè)的分析和研究，將管理的規(guī)范處理和最優(yōu)實踐有效的融合到管理系統(tǒng)本身，所以管理系統(tǒng)本身必然包含了管理的實質(zhì)，而對于特定的企業(yè)如何實現(xiàn)其自身的管理，企業(yè)的個性與系統(tǒng)的共性、企業(yè)特定的需求與系統(tǒng)本身提供的功能、現(xiàn)實需求與未來需求、企業(yè)業(yè)務(wù)的變化與系統(tǒng)提供的擴(kuò)展可能，這些矛盾的統(tǒng)一需要通過IT咨詢來實現(xiàn)。ERP首先是管理思想和管理方法，然后才成為系統(tǒng)，“路與車”的關(guān)系也就是“IT與管理”的關(guān)系。管理咨詢是保障企業(yè)管理的合理性、科學(xué)性、前瞻性，而IT咨詢是保障管理的實現(xiàn)和達(dá)到期望的結(jié)果；管 理咨詢的成果需要IT咨詢來落實；IT應(yīng)用的結(jié)果可以驗證管理的結(jié)果，同時提供給管理研究的數(shù)據(jù)和依據(jù)；管理的發(fā)展促進(jìn)管理系統(tǒng)的完善和進(jìn)步；此乃二者的邏輯與辨證。
  （2）IT咨詢迅速侵占戰(zhàn)略咨詢市場
以IT實施為主的咨詢公司比只專注于戰(zhàn)略咨詢的公司發(fā)展空間更大。他們在歐美市場攻城掠地，年均增長率高達(dá)30% 以上。過去一直專注于高級戰(zhàn)略咨詢的公司，現(xiàn)在也在考慮引入多種業(yè)務(wù)。IT戰(zhàn)略(策略)已經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的一部分。

2．母子公司管控咨詢可以提供一系列的IT咨詢、管理咨詢以及戰(zhàn)略咨詢
通過我們對母子公司管控這整個系統(tǒng)工程的介紹，我們可以看到我們的母子公司管控四級上已經(jīng)包含了前述3種咨詢業(yè)務(wù)。
比如說，在為我們的客戶搭建母子公司管控的平臺的過程中，我們會為客戶制定集團(tuán)戰(zhàn)略，完善客戶的公司治理，構(gòu)建合理的組織架構(gòu)，建立合適的管控模式。
在為客戶建立職能管控的過程中，我們幫助客戶加強戰(zhàn)略管控，財務(wù)管控以及人力資源管控。
在為客戶強化業(yè)務(wù)管控的過程中，我們會對客戶的營銷管控，研發(fā)管控，供應(yīng)鏈管控，以及品牌管控給出解決方案。
在為客戶建立管控機制的過程中，我們提供7+2服務(wù)內(nèi)容，包括戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營計劃，預(yù)算體系，業(yè)務(wù)評價，管理報告系統(tǒng)，績效管理，審計監(jiān)察，以及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，橫向管理。
最后為客戶構(gòu)建管控環(huán)境的過程中，我們著重于管理職能、流程的協(xié)同性促進(jìn)，信息管理，風(fēng)險管理，企業(yè)文化。
在我們的母子公司管控解決層級的描述中，可以觀察到，我們在不斷深入分析母子公司管控問題的深層次原因，并逐步解決這些問題，最后建立起一個保障體系的過程中，我們不可避免的會為我們的客戶提供各個角度的咨詢服務(wù)。
對于客戶來說，這是全方位的咨詢服務(wù)，而不只是局限與某個業(yè)務(wù)單元或是某個單獨的角度。

3．母子公司管控咨詢可以整合企業(yè)已有的IT咨詢、管理咨詢以及戰(zhàn)略咨詢
也許我們的客戶已經(jīng)實行了或者是正在實行某種內(nèi)容的咨詢服務(wù)，比如說ERP，比如說子公司的人力資源咨詢，比如說母公司的戰(zhàn)略咨詢，那么我們能不能已全面的觀點來看待這些不同的咨詢呢？我們有沒有辦法講這些不同的咨詢縫合在一起呢？
對于提供這些服務(wù)的咨詢公司來說，由于他們在項目初期目光就已經(jīng)限定與所咨詢的局部，而缺乏大局觀，集團(tuán)化思想，因此由他們?nèi)ネ瓿勺约旱淖稍兣c之前或是之后其他咨詢服務(wù)的任務(wù)不大現(xiàn)實。
對于企業(yè)自身來說，更是困難重重，有些企業(yè)甚至都沒有意識到應(yīng)該將這些看似毫無聯(lián)系的咨詢服務(wù)，特別是母子公司之間不同的咨詢服務(wù)縫合起來，發(fā)揮更強大的能量。
母子公司管控由于從一開始就從一個全局的視角，以集團(tuán)化發(fā)展的高度來提供我們的服務(wù)，從而提出了母子公司管控層級解決的思路，使得我們對于母子公司不同咨詢服務(wù)在整個集團(tuán)公司發(fā)展中所處的位置，所發(fā)揮的作用一清二楚，可以迅速找到不同咨詢服務(wù)的結(jié)合點，從而有效的整合企業(yè)的管理資產(chǎn)。
從這個角度說來，我們提供的母子公司管控可以說是清理管理資產(chǎn)爛尾樓的利器。