（作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事，聯絡白萬綱：13818181068 mars.bay@china-co.com）
在信息技術上一擲千金并非成功的靈丹妙藥。應該致力提升“組織智商”，使企業能有效處理信息并快速決策。
全世界各行各業的經理人都感到時鐘越走越快。太多的信息令人無暇顧及。這種忙亂反應在每個人的行程表上。會議接二連三，日常活動也都是為工作時限所迫。年度計劃幾周之后就推倒重來，五年計劃更是形同天方夜譚。
在這種多變的環境下，決策速度是關鍵。但同時，也不能以犧牲決策的質量為代價。要知道，一招不慎便可能為競爭對手洞開大門，致使前功盡棄。
迅速有效地處理大量信息的能力，已成為信息時代企業的關鍵能力。在此，“組織智商”這個概念變得至關重要。企業的組織智商描述的是組織在五個方面的表現：外部信息覺察力、有效的決策架構、內部知識傳播機制、專注經營和商業網絡。
在許多方面，高組織智商與高心理智商的益處相類似。在兩種情形中，智商都是描述組織或個人快速處理信息、有效決策和實施決策的能力。智商高的人并非總能成功，但他們在需要迅速作出復雜決策的情形中更有可能勝出。
然而，組織智商和心理智商有一個根本差別。人很難提高自己的智商，而組織卻能在實際中提高自身的智商，并由此改善業績。
如果企業不適應信息時代帶來的變化，而是因循守舊，企業前途如何？回答再簡單不過：江河日下。
在組織智商低下的企業中，決策都由高層經理作出，盡管他們并不是最了解當前問題的人。組織結構和文化的壁壘將各職能部門分隔開來。接觸外界信息也受限制。跟顧客和供應商對話是專家的任務。其他人則與世隔絕。交貨延期，顧客投訴，工作負擔加重而效率下降。很快，經營業績頻頻告急：成長放慢，利潤也隨之滑坡。
此類企業的經理人對此的反應往往是開出舊時的藥方：加強控制，高層集權。而這樣做啟動了一個惡性循環：藥方本身變成問題的一部分，結果只能是每況愈下。
高組織智商企業
外部信息覺察力。高組織智商企業的經理人會不斷注意周圍情況，搜索環境中可能產生影響的新信息。他們對顧客、供應商和競爭對手有深切的了解。他們很少被競爭對手的各種舉措，如低價促銷方案或新技術打得措手不及。簡而言之，高組織智商企業知道自己周圍的世界正在發生哪些事情。外部信息覺察力是組織智商的第一個組成部分。
網景（Netscape）公司早就認識到，對于他們而言，信息覺察力的中心任務就是警惕微軟（Microsoft）公司。當微軟在1995年12月7日向網景“宣戰”時，網景的員工知道前途叵測。網景公司特地聘請了一位分析師編緝名叫《微軟觀察》的內部刊物，在網景的內部網上發行。該雜志的信息來源于顧客、銷售人員和業界傳聞，但首要來源是互聯網。誠如該分析師所言：“如果沒有能力在互聯網上開展研究，并將信息發布到內部網上，就不可能了解最新發展動態并迅速作出競爭力分析。”
雖然分析師是該活動的領頭羊，發現相關信息則是每個員工的份內之事：“公司每個人都是競爭力分析師。只是我專門從事這項工作。”網景公司的分析師如是說道。在網景開辦《微軟觀察》后不到三個月，微軟公司也創立了自己針對網景公司的周刊，名字就叫《網景觀察》。
有效的決策架構。高組織智商企業將決策權下放給擁有信息的人員。信息和決策權是一致的。要知道有效的決策架構如何令企業脫穎而出，請看VeriFone公司，一家占據市場領先地位的交易自動化方案供應商的例子。
Verifone公司推行將行動權下放給一線員工的企業文化。1994年，當Verifone公司的行政總監HatimTyabji（賈比）聽到人們談論互聯網對商業交易的潛在影響時，他知道必須找人充分評估互聯網對VeriFone公司的沖擊，并且他知道必須盡快完成這項工作。
1995年5月，負責營銷的一線主管RogerBertman（伯曼）提出了產品的業務規劃，該產品支持互聯網上的電子商務。Verifone公司單獨成立了互聯網商務部，伯曼擔任該部門的副總裁兼總經理。從那以后，VeriFone公司成了互聯網交易的業界領袖和標準制定者，銷售各種網上支付系統。在互聯網支付軟件領域，該公司甚至擊敗了勢力非凡的微軟公司。
內部知識傳播機制。高組織智商企業還認識到內部知識傳播的重要性，它們致力于建立鼓勵信息共享、團隊合作和互相信任的企業文化。
惠普（Hewlett-Packard）公司就是這樣一個企業。它意識到，鼓勵企業員工不拘泥于正式關系相互交談十分重要。惠普公司從來不把成功看作某個人單打獨斗的結果，而總將其視為團隊協作的產物。惠普在招收員工時，總是設法尋找能和團隊融為一體的人。獨行俠和以自我為中心的創業家不適合于這種環境。
專注經營。高組織智商企業共有的第四個特點是專注經營。它們集中精力經營自己擅長的業務，并在這些業務中開發拳頭產品。它們的組織結構使人們能夠全力關注產品生命周期的特定階段。此外，它們還專注于自己擁有核心能力的業務活動。
芬蘭的諾基亞(Nokia)公司是專注經營扭轉局面的典范。諾基亞公司長期以來經營缺乏主導方向。現在的諾基亞公司是1966年三家芬蘭企業合并的產物。它們是：一家紙業公司、一家橡膠靴子和輪胎制造商和一家電線電纜廠。在70和80年代，該公司擴張進入電信、數據處理和消費電子品行業。雖然這些都是未來很有潛力的業務，但這種擴張遵循的是“越大越好”的無重點經營戰略。
1992年，JormaOllila（奧里拉）接任行政總監，確信諾基亞可以在數字移動電話技術領域成為領袖。隨后，奧里拉賣掉了數十條產品線，集中諾基亞公司的研發資源為新興數字移動電話產業開發程控交換機和話機。
商務網絡。專注經營為創建信息時代的商務網絡提供了動力。高組織智商企業著力建立健全的商務網絡，以使自己集中力量發揮核心能力，其余問題則交給在相關領域有核心能力的合作伙伴解決。
供應商是最大的外部合作伙伴群體。因此，高組織智商企業首先集中力量減少供應商的數目。例如，克萊斯勒（Chrysler）公司與其供應商的密切關系，使其可以減少供應商的數目，同時區分各家供應商的優先次序。克萊斯勒公司將一級供應商的數目從1985年的3000家減到1998年的約950家，并計劃在2000年前減至600家。克萊斯勒公司集中關注與一級供應商的關系，經常讓它們充當承包商。授權一級供應商處理與下級供應商的業務關系，使克萊斯勒公司能降低經營的復雜性，集中資源發揮自身獨特的核心能力。
提高企業的組織智商不是一蹴而就的事，在這里，需要從長計議的耐心和腳踏實地的行動。在風云變幻的信息時代，企業最大的錯誤莫過于無所作為。 |
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