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    （作者/天強管理顧問項目經(jīng)理 曾哲）

    今天，在商界，“做大做強”、做成“百年老店”幾成垃圾口號，但仍不斷有新的企業(yè)樂此不疲。其原因在于這確實是幾乎每一個企業(yè)家特別是集所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)于一身的民營企業(yè)家朝思暮想的目標(biāo)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)卻殘酷的告訴我們——我國民營企業(yè)平均壽命只有3.5年，絕大部分連“五年店”都沒開到就夭折了，更遑論“百年老店”了。存活下來的又有相當(dāng)一部分在經(jīng)歷過初創(chuàng)期短暫的快速發(fā)展的美好時光后，就再難實現(xiàn)大幅增長，似乎走到了一個難以突破的“坎”，甚至幾年后同樣難逃猝死、消亡的噩運。如當(dāng)年名噪一時的太陽神、三株、春都等。這就是企業(yè)經(jīng)營的“天花板”現(xiàn)象。

    筆者認為，成長性民營企業(yè)要改變這種命運，就必須通過適時、適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型以超越自身，進而實現(xiàn)企業(yè)突圍，沖破“天花板”，上升到新的高度。這種轉(zhuǎn)型意味著變革。創(chuàng)新，它應(yīng)該包含企業(yè)家自身、發(fā)展模式、運行機制三個有內(nèi)在邏輯關(guān)系、不可顛倒的層面。

    一、企業(yè)家自身轉(zhuǎn)型——從轉(zhuǎn)變思想觀念開始

    綜觀我國民營企業(yè)的發(fā)展歷程，通常其初始的成功都或多或少地帶有偶然因素：或因為抓住了某次機遇，或因為掌握了某種資源，或因為企業(yè)家的執(zhí)著拼搏。但是隨著企業(yè)的不斷成長和時間的推移，企業(yè)的外部和內(nèi)環(huán)境已大不相同——原本只要在罅縫中搶口飯吃或者基本上就是“吃獨食”，現(xiàn)在卻需要面臨強勁競爭對手的打壓和新進入小企業(yè)的“騷擾”；原本只需要每天一心一意經(jīng)營企業(yè)，現(xiàn)在卻不得不花費大量的精力應(yīng)付各路“神仙”，企業(yè)內(nèi)部原本簡單的人際關(guān)系正在變得越來越復(fù)雜；原本高效靈活的決策速度正在日益緩慢；原本令行禁止現(xiàn)在卻執(zhí)行力越來越差。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展越大越快反倒越難管理，自己也似乎越來越力不從心、越來越不會經(jīng)營了。在這種情況下，及時推動企業(yè)轉(zhuǎn)型顯得刻不容緩，否則，企業(yè)即使仍處于高速發(fā)展階段也必然不是良性的，甚至發(fā)展的越快死的越快。

    客觀地講，我國民營企業(yè)目前的生存和發(fā)展環(huán)境與國有企業(yè)和外資在華企業(yè)相比還比較惡劣，通常需要企業(yè)家付出超出常人想象的努力，在企業(yè)起步之初通常都不可避免地會有企業(yè)家本人“個人英雄主義”的影子。也正因此樹立了企業(yè)家在企業(yè)中的絕對權(quán)威，企業(yè)家本人的思維方式和行為習(xí)慣已經(jīng)或深或淺地植入了企業(yè)的方方面面。可以想象在這樣的企業(yè)中推動任何一項變革，都是對企業(yè)家本人既定思想觀念和行為方式的觸動乃至否定。如果此時其思想和觀念不能根據(jù)外界環(huán)境的變化而適時轉(zhuǎn)變，企業(yè)實現(xiàn)突破基本上是不可能的事情，相反，企業(yè)家甚至可能會成為企業(yè)進一步成長的阻力。因此，實現(xiàn)民營企業(yè)轉(zhuǎn)型必須從企業(yè)家自身轉(zhuǎn)變思想觀念開始。

    在民營企業(yè)中，企業(yè)家本人是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型最合適也是唯一有效的人選。因此其必須對周圍環(huán)境保持高度的敏感，敢于顛覆原有的思維模式和成功經(jīng)驗，不斷否定自我，積極推動變革并義不容辭、自始至終地承擔(dān)責(zé)任和最終風(fēng)險。

    二、發(fā)展模式轉(zhuǎn)型——沒有最好的，沒有永恒的，只有最合適的

    由于缺乏原始積累，我國民營企業(yè)發(fā)家史的第一章關(guān)于發(fā)展模式幾乎都離不開三個字——“一招鮮”，通常靠著某一個產(chǎn)品甚至某一個小小的差異化就能打開市場。但是競爭是無處不在的，這種方式極易被效仿且后發(fā)者可能反占優(yōu)勢，因此必定難以持續(xù)。如果企業(yè)無視外部環(huán)境的變化，一直抱著過去這些曾經(jīng)幫助企業(yè)成功的“老黃歷”，可能昨天成功的經(jīng)驗就是明天失敗的理由。

    每種發(fā)展模式都有其特定的環(huán)境和條件，沒有最好的模式，更沒有永恒的模式，只有最合適的。例如在上世紀80年代初到90年代中后期我國民營經(jīng)濟發(fā)展史上曾經(jīng)風(fēng)光無限的“蘇南模式”、“溫州模式”、“珠江三角洲模式”、“中關(guān)村模式”很好地適應(yīng)了當(dāng)時形勢的需要，但隨著外部環(huán)境的變化，都已不復(fù)存在或早已被全新的模式所取代。

    敏銳的察覺外部環(huán)境的變化并推動發(fā)展模式轉(zhuǎn)型是所有企業(yè)都面臨的問題。就連聲名顯赫的“藍色巨人”IBM也正是依靠最近十余年的兩度轉(zhuǎn)型才走出低谷，重振雄風(fēng)——第一次轉(zhuǎn)型是前CEO郭士納依靠重新確立以客戶為中心的導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)了IBM從對科技的無限崇拜到適合企業(yè)所需的轉(zhuǎn)變，第二次轉(zhuǎn)型則是在彭明盛主導(dǎo)下，將1980年代以來最富有標(biāo)志性的資產(chǎn)即PC業(yè)務(wù)售予聯(lián)想集團，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的產(chǎn)品領(lǐng)域全面轉(zhuǎn)向IT服務(wù)領(lǐng)域，徹底告別了傳統(tǒng)的“藍色巨人”時代。

    關(guān)于企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的問題讓我們時刻謹記德魯克老先生的話：“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？”

    三、運行機制轉(zhuǎn)型——從“人治”到“法治”

    我國大多數(shù)民營企業(yè)通常從小作坊或“夫妻店”起步，發(fā)展初期最大的壓力是生存的壓力，而對內(nèi)部運行機制的制度化、流程化沒有精力也沒有動力來關(guān)注。這個時候，企業(yè)家和骨干員工往往身兼數(shù)職，誰也說不清自己的具體職責(zé)是什么，似乎所有與企業(yè)發(fā)展有關(guān)的事情都有責(zé)任也有義務(wù)去做，一切都是憑感覺、憑熱情。這是典型的“人治”的時代，某種程度上也是符合當(dāng)時要求的。隨著企業(yè)的成長，原來的出納員成了財務(wù)主管，原來的生產(chǎn)班長變成了管理數(shù)個工廠的生產(chǎn)主管，這個時候，企業(yè)家往往會發(fā)現(xiàn)這些人已經(jīng)不如最初那樣能適應(yīng)新形勢的需要了，甚至還有一部分根本沒有領(lǐng)悟到企業(yè)成長后對自己的工作要求已經(jīng)不同了，仍然按照當(dāng)初整理資金收支或督導(dǎo)一個班組的模式管理，在他們眼里，權(quán)限、責(zé)任、考核、激勵、溝通等各方面的游戲規(guī)則都未必需要隨之變化。結(jié)果，下屬因此深感挫折，企業(yè)運行缺乏統(tǒng)一明示的評價標(biāo)準(zhǔn)，感覺、熱情無法取代經(jīng)營績效，原有的“人治”機制已經(jīng)難以滿足企業(yè)規(guī)模壯大后的要求。

    為了順應(yīng)成長，企業(yè)必須實現(xiàn)運行機制的轉(zhuǎn)型。通過了解和運用組織原則，嚴謹設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，清晰設(shè)定組織目標(biāo)，明確各層級的權(quán)責(zé)和流程，建立并堅決執(zhí)行相關(guān)制度，堅決由“人治”邁向“法治”。

    如果把做企業(yè)比做旅行，那這就是一條沒有終點的旅途，途中驛站的休息只是為了走向更遠方；如果把做企業(yè)比做登山，那這就是一次沒有最高峰的攀登，今天“會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”的豪邁對于明天只是起點。企業(yè)家應(yīng)明白，企業(yè)的轉(zhuǎn)型也即變革隨時可能需要發(fā)生，企業(yè)要做的就是迅速行動、及時響應(yīng)。正如達爾文所言，能夠生存下來的并不是那些最聰明的，也不是那些最強大的，而是能對外界環(huán)境變化迅速做出反應(yīng)的。