作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事
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據美國Conference Board公司的調查結果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。
而在集團管理實踐中，有很多人持有一種觀點：總部就是集團重大事項的決策中心，調控中心。這種觀點不可謂不對，但它只注重了總部的職能運作，而忽視了集團總部的資源整合和資本運作所帶來的價值。
或者，我們可以用一個更簡單的標準來衡量集團總部是否創造價值：各種經營業務的子公司在集團公司下不僅比獨立經營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，在當前公司控制權市場發展比較充分的情況下，業務單位完全可以通過更換“父母”，創造更大的價值。
從整體上看，集團對價值的影響是創造還是破壞，關鍵取決于集團總部在多大程度上利用它的整合優勢。可以這樣認為，集團公司部分替代了市場，使外部交易內部化成為可能。一般而言，獨立企業必須直接面對市場；而在集團公司中，子公司往往無須直接面對資本市場，有時甚至連產品市場也只須部分面對。猶為明顯的是在資金方面，集團總部實際上相當于“內部資本市場”，其優勢源自集團總部集中的權力，從而使總部在投資超出下屬業務單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理現金等方面時，具有獨立經營公司無法比擬優勢。
但集團總部創造價值需要注重自身的綜合能力建設。集團型企業贏得和保持競爭地位和優勢取決于其調集開辦新業務所需的綜合能力的速度。
總部的功能可以從兩個層面定位：指揮和服務。
在指揮層面，總部需要制定集團整體發展戰略，明了各項大政方針，充當下屬公司的“司令部”。圍繞集團戰略目標，總部還肩負培育和鞏固競爭優勢，為新業務創造新能力的職能，控制各項戰略資源，敦促下屬單位執行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關鍵項目；對下屬單位的執行情況和單位負責人的盡職情況進行績效考評。
在服務層面則要求集團總部的協同整合職能，充當下屬公司的“客服部”。這要求總部利用協同效應整合下屬單位的價值鏈，搭建統一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經驗和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產、創建品牌優勢。
總部的力量可以在沃爾瑪的模式中得到最好的體現，沃爾瑪以網絡為核心，總部實行扁平結構的管理體制，下設四個事業部，分別管理購物廣場、山姆會員店、國際業務和物流業務。
這種連鎖經營的模式，使得沃爾瑪公司具有了強大的市場競爭能力。
不管是全球采購戰略、配送系統、商品管理，還是人力資源管理和天天平價戰略，沃爾瑪的管理體系在業界都是可圈可點的經典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪總部的有效指揮和服務。
在全球采購戰略中，沃爾瑪對供應商管理實行戰略合作伙伴式的運行模式，即把供應商的生產成本、技術研發、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來，把沃爾瑪商店的信息與供應商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，保證了產品質量和創新速度。
此外，沃爾瑪總部利用信息技術整合優勢資源，將信息技術戰略與傳統物流整合，打造出獨具特色的物流體系尤為業界所稱道。
沃爾瑪的物流系統號稱“第二方物流”， 整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應，不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。一般情況下，商店當天要貨，配送中心當天就可以將貨物送出。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為沃爾瑪“天天低價”策略最有力的支持。
最后要強調的是沃爾瑪的文化的協同性：集團總部還專門在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，除了一般的入職培訓、技能培訓、橫向培訓外進行系統培訓，完善文化一體化培訓的內容。 |
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