眾所周知，在這次全球性的金融危機(jī)中，豐田汽車(chē)面臨著71年來(lái)的第一次虧損。截至2009年3月31日，豐田2008財(cái)年虧損了約44.1億美元。而且，豐田對(duì)來(lái)年的預(yù)計(jì)也是悲觀(guān)的，豐田也發(fā)布了虧損的預(yù)警。
在日本制造業(yè)普遍進(jìn)入虧損的今天，日本企業(yè)大多都采取了換帥的戰(zhàn)術(shù)，豐田也概莫能外。豐田如何面對(duì)?豐田面對(duì)危機(jī)的做法，有哪些值得中國(guó)企業(yè)家借鑒?我們?cè)谪S田日本總部學(xué)習(xí)考察的八天里，接觸了不同層次的豐田人，在與他們的交流中，感覺(jué)有很多地方對(duì)中國(guó)企業(yè)過(guò)冬大有啟發(fā)。
重拾豐田之道
2008年底，豐田宣布，由豐田家族的豐田章男上臺(tái)成為CEO。豐田章男是豐田汽車(chē)創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。為什么在豐田家族放棄帥位14年后要回歸?
原田先生告訴我們，豐田的目標(biāo)是造出世界一流的、受消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，這是走出危機(jī)的關(guān)鍵，而只有豐田家族上臺(tái)，豐田才會(huì)沒(méi)有什么爭(zhēng)議地向前走。原田是1982年就加入豐田的老臣，一直負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)的制造專(zhuān)家。
豐田在我們的眼里，代表著消除浪費(fèi)，代表著精益生產(chǎn)。剛下飛機(jī)，豐田人就自豪地說(shuō)，為了世博會(huì)，名古屋要修一個(gè)新機(jī)場(chǎng)，但政府拿不出錢(qián)，結(jié)果豐田接手之后，只用了預(yù)算的2/3，就把機(jī)場(chǎng)建好了。同行的豐田專(zhuān)家告訴我們，豐田的技術(shù)能力并不讓人擔(dān)心，真正擔(dān)心的是豐田的組織競(jìng)爭(zhēng)力。
為什么會(huì)有這種擔(dān)憂(yōu)?豐田專(zhuān)家建議我們，要想理解豐田在危機(jī)中的行為，那就要先去豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館體驗(yàn)豐田的創(chuàng)業(yè)史與發(fā)展史。
在愛(ài)知縣的豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館，我們差不多花了三個(gè)小時(shí)才看完豐田從紡織機(jī)械到汽車(chē)的發(fā)家史。豐田專(zhuān)家問(wèn)我們，知道為什么豐田要建立這座紀(jì)念館?“展示豐田的偉大歷程。”我們自然這樣回答。
但是，豐田專(zhuān)家卻給出了另一個(gè)答案：20年前豐田建立這座博物館的初衷，并不完全是展示豐田的偉大，而是鑒于1980年代末，那時(shí)正是日本泡沫經(jīng)濟(jì)的鼎盛年代，每個(gè)公司都想快速發(fā)財(cái)，青年人都不愿意讀工科，干制造業(yè)。為了提醒自己，也告誡社會(huì)，由豐田集團(tuán)旗下13家企業(yè)集資，在豐田織機(jī)工廠(chǎng)的舊址建立了這座紀(jì)念館。
于是，在亞洲金融危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，很多日本公司，包括松下、索尼都出現(xiàn)了虧損，但豐田卻保持了贏(yíng)利。為什么?這得益于豐田人對(duì)興盛與危機(jī)有清醒的認(rèn)識(shí)。
此一時(shí)，彼一時(shí)。豐田近些年奉行大舉擴(kuò)張，追求技術(shù)路線(xiàn)，追求海外市場(chǎng)份額，當(dāng)歐美市場(chǎng)需求一降，虧損就很自然出現(xiàn)了。“客觀(guān)的危機(jī)是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主線(xiàn)的發(fā)展路線(xiàn)。”在結(jié)束豐田之行的時(shí)候，我們請(qǐng)一位退休的豐田主管講日本經(jīng)濟(jì)與豐田之道，他這樣總結(jié)豐田家族的回歸。
對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)，換帥并不完全是因?yàn)闃I(yè)績(jī)下降，因?yàn)橄啾葰W美的幾大汽車(chē)公司，豐田的表現(xiàn)并不算差。而豐田章男的上臺(tái)卻有著直接的戰(zhàn)略意義。豐田的股東認(rèn)為，豐田這一次虧損，并不完全是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑，而是因?yàn)樨S田偏離了“豐田之道”。
豐田章男對(duì)此并不忌諱。他提醒，“在過(guò)去3年中，豐田雇用了4萬(wàn)名員工，他們對(duì)于公司文化知之甚少。這個(gè)問(wèn)題不會(huì)突然間暴露，但它類(lèi)似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了。
這些僅僅是表象，當(dāng)豐田的規(guī)模超過(guò)通用成為全球第一，它的“大公司病”才是豐田真正的危機(jī)。豐田章男對(duì)此也很清楚。他表示，這次危機(jī)對(duì)豐田是一次“百年危機(jī)”，“生產(chǎn)百萬(wàn)輛與生產(chǎn)上千萬(wàn)輛，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)要求是不一樣的”。為此，豐田明確定義它的挑戰(zhàn)是“如何建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)，能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)快速?zèng)Q策與行動(dòng)”。
豐田汽車(chē)總部位于豐田市豐田町一號(hào)。這是一幢約30層突兀、巨大的建筑。“這就是豐田的心臟。”同行的日本翻譯告訴我們。豐田市原名舉母，1959年，當(dāng)?shù)厝髓b于豐田的貢獻(xiàn)，決定將這個(gè)城市改名。當(dāng)?shù)氐拿浇檫@樣評(píng)價(jià)改名：“放棄用了幾百年的城市名字，意味著這個(gè)城市和豐田走上了同生共死的道路。”
第二天，豐田專(zhuān)家提出了一個(gè)鮮明的觀(guān)點(diǎn)：豐田的成功源于豐田的“社德”與“人德”，而中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)豐田模式時(shí)很多不成功，并不是因?yàn)榧夹g(shù)的東西學(xué)不了，而是因?yàn)橹袊?guó)很多企業(yè)不強(qiáng)調(diào)“社德”和“人德”，學(xué)著學(xué)著就走形了。
什么是“社德”與“人德”?豐田專(zhuān)家解釋說(shuō)，所謂社德，就是公司得利的同時(shí)，必須給國(guó)家和社會(huì)帶來(lái)實(shí)惠;而所謂人德，就是公司的發(fā)展要給員工帶來(lái)利益與“善行”的提高。這就是豐田之道的原點(diǎn)，永遠(yuǎn)尊重員工，永遠(yuǎn)追求無(wú)浪費(fèi)的一流制造。
在日本一些公開(kāi)資料中，我看到了一些關(guān)于豐田偏離“豐田之道”的報(bào)道。比如媒介批評(píng)豐田在2005年-2007年期間，日元走軟，豐田增加在日本國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)。到2007年，豐田在日本產(chǎn)量高達(dá)423萬(wàn)輛，比8年前增加了100萬(wàn)輛。這種投機(jī)并不符合“豐田之道”，違背了豐田的長(zhǎng)期理念，即不根據(jù)匯率的短期波動(dòng)，做出在哪里設(shè)廠(chǎng)的長(zhǎng)期決策。
豐田近幾年在新材料方面做了很多創(chuàng)新與改進(jìn)，相應(yīng)的代價(jià)就是制造成本的上升。而這一切，最終會(huì)反映在銷(xiāo)售價(jià)格上。《商業(yè)周刊》認(rèn)為，“豐田在成本上已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)”。比如，最近兩年豐田推行“日式涮涮鍋”風(fēng)格的噴漆系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不再慢慢拖動(dòng)汽車(chē)，通過(guò)一個(gè)115英尺長(zhǎng)的防腐底漆噴涂系統(tǒng)，而是由機(jī)器人手臂將車(chē)身抬起，然后快速在油漆池中浸一下，這樣做縮短了噴漆線(xiàn)的長(zhǎng)度，節(jié)省了生產(chǎn)時(shí)間，但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。
另外，豐田的大舉擴(kuò)張，在世界各地設(shè)廠(chǎng)的做法，也備受質(zhì)疑。2001年以來(lái)，豐田以每年增加50萬(wàn)輛生產(chǎn)能力的速度在擴(kuò)張。這種以“量”、以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略，也不是豐田所擅長(zhǎng)的，結(jié)果導(dǎo)致的是產(chǎn)品質(zhì)量的下降。有一個(gè)事實(shí)就很能夠說(shuō)明問(wèn)題，豐田頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品大多集中在2005年-2007年，而這段時(shí)間正是豐田汽車(chē)銷(xiāo)售膨脹最為迅速的三年。
當(dāng)我把這些問(wèn)題提給上課的豐田專(zhuān)家時(shí)，他說(shuō)了一番很讓人震動(dòng)的話(huà)：在豐田模式中，有一個(gè)面對(duì)問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，那就是永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差的狀況，“因?yàn)楝F(xiàn)在最差，剩下的就只有改善，改善無(wú)止境”。比如，豐田應(yīng)對(duì)這一次金融危機(jī)中，就是在假設(shè)危機(jī)更深，持續(xù)時(shí)間更長(zhǎng)，然后問(wèn)自己如何生存與發(fā)展?
我也詢(xún)問(wèn)曾經(jīng)在豐田某車(chē)體株式會(huì)社當(dāng)過(guò)社長(zhǎng)的村井先生，豐田有什么應(yīng)對(duì)危機(jī)的戰(zhàn)略?他回答：“對(duì)危機(jī)我們從來(lái)不去想太多，我們所要做的就是收縮與改善，從成本與競(jìng)爭(zhēng)力方面下功夫，去面對(duì)更大的危機(jī)與困難。”
豐田模式的核心一開(kāi)始就建立在兩個(gè)基礎(chǔ)之上，第一是客戶(hù)需求，“一切不創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的行為都是浪費(fèi)”，這是豐田所定義的第一種浪費(fèi);第二是發(fā)揮員工的智慧，無(wú)論什么樣的設(shè)備水平，都要?jiǎng)?chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品，靠的就是員工的參與和智慧發(fā)揮。不發(fā)揮員工的智慧，這是豐田所定義的第二種浪費(fèi)。
豐田選擇豐田章男成為CEO，就是在重新把豐田拉回這一“軌道”，這一軌道的做法是：以客戶(hù)為中心，向生產(chǎn)要效益，向人(組織)要效益。
作為客戶(hù)化生存的第一步，豐田調(diào)整了產(chǎn)品線(xiàn)，不僅大推能源環(huán)保的車(chē)系，更推出新產(chǎn)品，決心重新樹(shù)立豐田“價(jià)廉物美”的形象。
第二步，是文化變革與調(diào)整組織。4月，已離開(kāi)豐田母公司數(shù)年的稻葉良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara被請(qǐng)入董事會(huì)，并新任命了5位董事會(huì)成員和18位新的管理人員。同時(shí)，豐田大幅啟動(dòng)了對(duì)業(yè)務(wù)管理人員的調(diào)動(dòng)，比如豐田中國(guó)本部部長(zhǎng)、豐田本部中國(guó)室室長(zhǎng)等都發(fā)生了改變。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過(guò)這些熟知豐田文化的人，把豐田文化帶回來(lái)。
對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟發(fā)
在豐田參觀(guān)車(chē)間的時(shí)候，我驚奇地看到，生產(chǎn)線(xiàn)上最多的是一款很漂亮的小車(chē)，名叫“IQ”。這是一款微型車(chē)，也是一款很代表豐田應(yīng)對(duì)危機(jī)的戰(zhàn)略車(chē)型：僅有3米長(zhǎng)的車(chē)身內(nèi)放置了四張座椅，二氧化碳的排放量?jī)H為每公里99克，能夠達(dá)到英國(guó)政府的免稅條件，售價(jià)在歐洲是1萬(wàn)英鎊左右。
從豐田發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上看，也看到了豐田的成效。進(jìn)入2009年，豐田在日本各主要工廠(chǎng)增設(shè)了臨時(shí)停產(chǎn)日，4月份多達(dá)3天。日本國(guó)內(nèi)的日生產(chǎn)新車(chē)數(shù)也僅為8000臺(tái)至9000臺(tái)。而就在5月，豐田在日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)，已經(jīng)比2月至4月的平均臺(tái)數(shù)增加大約三成，提高到20萬(wàn)臺(tái)。同時(shí)，5月將不增設(shè)生產(chǎn)線(xiàn)臨時(shí)停轉(zhuǎn)的“停產(chǎn)日”，以增加產(chǎn)量。
另外，豐田也向外發(fā)布了嚴(yán)厲的財(cái)務(wù)整改計(jì)劃。豐田成立了“營(yíng)利改進(jìn)緊急委員會(huì)”，宣布將固定成本降低10%(約5000億日元)，并要在2009年將公司日常支出費(fèi)用降低20%。
與此同時(shí)，我們?cè)谪S田最常聽(tīng)到的兩句話(huà)就是：“做客戶(hù)最喜歡的一流產(chǎn)品”、“現(xiàn)地現(xiàn)物(即領(lǐng)導(dǎo)要走出辦公室，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行實(shí)地考察)”。豐田章男帶領(lǐng)高管到銷(xiāo)售、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，“尋找豐田浪費(fèi)的證據(jù)，尋找為客戶(hù)提供價(jià)值的阻礙點(diǎn)”;與經(jīng)銷(xiāo)商溝通，努力應(yīng)對(duì)導(dǎo)致公司和一些美國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生分歧的定價(jià)策略(經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為豐田定價(jià)過(guò)于昂貴)。
豐田章男還警告管理層：豐田汽車(chē)價(jià)格公道的形象已經(jīng)深入人心，而現(xiàn)在經(jīng)銷(xiāo)商與客戶(hù)都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
盡管豐田人從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)危機(jī)就要過(guò)去，但我心中卻對(duì)豐田戰(zhàn)勝危機(jī)充滿(mǎn)信心。我深知中國(guó)企業(yè)也正在經(jīng)歷危機(jī)，更重要的是，中國(guó)企業(yè)什么時(shí)候完成自己“增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變”?
中國(guó)制造與上世紀(jì)六七十年代的日本制造有著很多類(lèi)似，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，相信中國(guó)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額還會(huì)增加。但問(wèn)題是，這樣的優(yōu)勢(shì)會(huì)不會(huì)也讓中國(guó)企業(yè)感覺(jué)超好，從而導(dǎo)致增長(zhǎng)泡沫?我個(gè)人的判斷是，這種泡沫其實(shí)已經(jīng)存在了。
豐田章男說(shuō)，豐田在這次危機(jī)中最大的阻礙就是豐田人沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)“虧損”。所以，這一次金融危機(jī)對(duì)于中國(guó)企業(yè)其實(shí)是一個(gè)好事，這可以讓我們很多企業(yè)經(jīng)歷一下虧損或失敗，這對(duì)我們未來(lái)的成長(zhǎng)大有好處。
在將近10天的參觀(guān)考察與學(xué)習(xí)的過(guò)程中，我一直被這樣一個(gè)念頭困擾著，那就是到底是什么在支撐日本公司完成了“經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變”?
我沒(méi)有答案，但卻有著更多的焦慮。中國(guó)制造其實(shí)還處于日本制造的早期。從這個(gè)意義上看，豐田式的危機(jī)拯救，留給我們反思的空間很大。豐田這樣的世界一流公司尚且如此，對(duì)相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些年基本上就是在“量”上做規(guī)模擴(kuò)張，這一次世界金融危機(jī)，影響的只是出口企業(yè)，而多少內(nèi)銷(xiāo)的企業(yè)仍然沉湎于粗放增長(zhǎng)，這種增長(zhǎng)碰到真正的危機(jī)，那會(huì)是什么結(jié)局?
評(píng)論
豐田模式的真相
豐田模式的精髓之處在于把日本的民族精神融入了現(xiàn)代科學(xué)的制造體系中
1945年8月15日，日本戰(zhàn)敗的日子。這一天，豐田汽車(chē)創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了一個(gè)狂妄的口號(hào)“三年趕超美國(guó)”。而那時(shí)，美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的八倍。
八倍是什么意思?難道是美國(guó)人體力是日本人的八倍?如果不是體力，那又是什么?那是因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國(guó)的八倍。說(shuō)這句話(huà)的是大野耐一，他后來(lái)被譽(yù)為豐田之父。
盡管趕超美國(guó)的目標(biāo)在60多年后才實(shí)現(xiàn)，但豐田是整個(gè)亞洲唯一能夠向世界輸出管理、輸出價(jià)值觀(guān)的公司。可以說(shuō)，豐田模式改變了對(duì)制造的定義。過(guò)去，我一直對(duì)所謂的“中國(guó)式管理”不以為然，但通過(guò)在豐田的參觀(guān)學(xué)習(xí)，卻讓我開(kāi)始思考一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)企業(yè)未來(lái)在全球范圍內(nèi)的崛起，背后是不是需要“中國(guó)式管理”的支撐?而沒(méi)有中國(guó)傳統(tǒng)支撐的“西化管理”能夠走多遠(yuǎn)?
重新定義制造
記得2003年在萬(wàn)科做戰(zhàn)略咨詢(xún)時(shí)，萬(wàn)科總裁郁亮對(duì)萬(wàn)科全體員工提出一個(gè)口號(hào)：向制造業(yè)學(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)我并不是很理解，但心里覺(jué)得這個(gè)提法是不錯(cuò)的。中國(guó)缺乏制造傳統(tǒng)，沒(méi)有制造就沒(méi)有真正的組織與流程體系，沒(méi)有真正的品質(zhì)文化。
在感受豐田的制造后，我才明白了真正的制造是什么。豐田人用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明，比如公司購(gòu)買(mǎi)了設(shè)備，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)叫生產(chǎn)，但使用這些設(shè)備來(lái)創(chuàng)造出兩倍、三倍，甚至N倍的價(jià)值，這叫制造。
設(shè)備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設(shè)備的角度看設(shè)備叫生產(chǎn)，從人的智慧角度看設(shè)備就叫制造。
由此，豐田TPS體系中明確提出了一個(gè)概念：實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。所謂實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是指通過(guò)勞動(dòng)不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價(jià)值。所以，制造是一個(gè)充滿(mǎn)智慧的名詞。我們過(guò)去不太愿意把自己叫中國(guó)制造，喜歡中國(guó)創(chuàng)造，我覺(jué)得那可能是對(duì)制造的一種誤解。或者，我們所說(shuō)的制造只不過(guò)是生產(chǎn)，一種充斥浪費(fèi)的生產(chǎn)。
之所以說(shuō)浪費(fèi)，那是因?yàn)槿绻诺截S田制造體系的背景下，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)制造低成本，其實(shí)成本一點(diǎn)也不低。
從采購(gòu)、生產(chǎn)到運(yùn)輸、庫(kù)存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我們的人力。
當(dāng)勞動(dòng)力成本成為中國(guó)制造的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，這是一種什么制造?要知道，勞動(dòng)力成本就是我們每一個(gè)人的收入，難道收入低是我們值得驕傲的事情?現(xiàn)實(shí)中，“不得不”這樣是一回事，但把這種優(yōu)勢(shì)上升到道德層面去驕傲，我覺(jué)得那并不是什么值得驕傲的事。
“人財(cái)”創(chuàng)造價(jià)值
在豐田，有一種著名的工作方式：凡事問(wèn)五個(gè)為什么。我開(kāi)始覺(jué)得很奇怪，但碰到問(wèn)題時(shí)，按豐田的邏輯試著問(wèn)了幾次，才發(fā)現(xiàn)這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。
道理很簡(jiǎn)單，回答一個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)為什么往往大多是表象，追問(wèn)得越深，就越接觸到問(wèn)題的真相，而這些真相大多與文化有關(guān)，而不是簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤。
以大野耐一的問(wèn)題為例：為什么美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的八倍?答：因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國(guó)的八倍。為什么日本的浪費(fèi)是美國(guó)的八倍?這樣一直追問(wèn)下來(lái)，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費(fèi)是人的浪費(fèi)，智力的浪費(fèi)。
這就是豐田模式的起點(diǎn)。豐田模式把自己定義成一種智力(Thinking)生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)模式是通過(guò)開(kāi)發(fā)人的潛力來(lái)贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略模式。
在豐田，還有一個(gè)口號(hào)，“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)”。中國(guó)企業(yè)家有一個(gè)難受的事，那就是一直擔(dān)心勞動(dòng)力素質(zhì)低。于是，就把管理粗放歸于員工素質(zhì)低。豐田的管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時(shí)工，但豐田并不認(rèn)為文憑是制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的阻礙，因?yàn)樨S田找到了一個(gè)法寶——“人財(cái)”。
豐田認(rèn)為，如何讓你在員工培育上獲得回報(bào)?答案是把員工當(dāng)成“人財(cái)”。不能產(chǎn)生效益的學(xué)習(xí)不是真正的學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)造機(jī)器的同時(shí)，更要“造人(makingpeople)”,或者叫育人。如果把制造產(chǎn)品的過(guò)程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，那么，員工就成了“人財(cái)”。
想想上世紀(jì)六七十年代的日本，豐田與當(dāng)時(shí)的通用、福特比差很多。可一旦對(duì)勞動(dòng)力素質(zhì)用“人財(cái)”重新定義，豐田創(chuàng)造了一種“人財(cái)”機(jī)制，對(duì)員工能力的任何一點(diǎn)投資，都可以N多倍地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價(jià)值或客戶(hù)價(jià)值。
對(duì)比一下我們國(guó)內(nèi)的很多公司，相當(dāng)一部分企業(yè)家其實(shí)更像政治家，把“人才是企業(yè)的根本”當(dāng)成口號(hào)般地喊，然后大大方方地把培訓(xùn)當(dāng)成福利，只追求形式，不追求“人財(cái)”效果，這其實(shí)就是浪費(fèi)。更重要的是，員工的智慧在企業(yè)就完全成了多余，當(dāng)智慧成為擺設(shè)的時(shí)候，企業(yè)也家就成了政治家。
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