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【案例】

    A公司是一家民營家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績非常突出，員工也已經(jīng)達(dá)到1000多人。但是，每到調(diào)薪時(shí)期，HR經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因?yàn)椋鞑块T的經(jīng)理總是會提交那么一長串需要加薪人員的名單，而且總會有那么一大堆的理由給這些人員加薪，HR經(jīng)理不得不硬著頭皮要求各部門經(jīng)理將加薪名額控制在一定比例以內(nèi)。有的部門經(jīng)理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調(diào)整，而有的部門經(jīng)理卻直接將報(bào)告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會拒絕部門經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理。從而，將HR經(jīng)理推到了絕境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當(dāng)令箭，濫用權(quán)力，總經(jīng)理反過來也責(zé)備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業(yè)業(yè)績的增長速度……

    B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，B公司HR經(jīng)理也總被調(diào)薪搞得身心疲憊。因?yàn)椋m然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，但是，每到調(diào)薪時(shí)，HR經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門調(diào)薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記（主管人事領(lǐng)導(dǎo)）討論名單，這個(gè)過程中反反復(fù)復(fù)要折騰HR經(jīng)理5-10次，總有那么多其它副總推薦人選需要臨時(shí)加入的名單，總有那么多由于名額限制需要?jiǎng)h減的名單。終于盼到名單確定的時(shí)刻，可是等名單發(fā)到各部門后，又不得不面對被刪減出調(diào)薪名單員工的投訴。HR經(jīng)理只能一個(gè)一個(gè)的分別溝通、說服，但結(jié)果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結(jié)果，員工得到一定程度的調(diào)薪，HR經(jīng)理受到一頓臭批。

    調(diào)薪，是企業(yè)進(jìn)行員工激勵(lì)與薪資分配的一項(xiàng)重要手段，也是HR部門必須承擔(dān)的一項(xiàng)基本職責(zé)。然而，正如案例中所描述的，許多企業(yè)的調(diào)薪并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)效果，許多HR經(jīng)理也非常不情愿承擔(dān)“調(diào)薪”的責(zé)任，因?yàn)槊看握{(diào)薪都可能使HR經(jīng)理他們面對老板的指責(zé)和員工的非議。

    案例中A公司根本不知道為什么要調(diào)薪、調(diào)薪的依據(jù)是什么、標(biāo)準(zhǔn)是什么，是典型的缺乏科學(xué)基礎(chǔ)的調(diào)薪；B公司雖然制定了明確的調(diào)薪依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，但是在調(diào)薪的組織、溝通等措施方面明顯不足，是典型的在調(diào)薪藝術(shù)上失敗的案例。針對A公司缺乏調(diào)薪基礎(chǔ)和B公司調(diào)薪藝術(shù)不足的典型案例，筆者提出奠定調(diào)薪基礎(chǔ)和提高調(diào)薪藝術(shù)的幾條具體策略與方法。

一、如何奠定科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)

    A公司調(diào)薪失敗的根源就是缺乏科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)，那么，科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)是什么呢？科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)簡要的說就是科學(xué)的調(diào)薪“依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)”，從企業(yè)實(shí)踐的角度來說，就是建立調(diào)薪的因果鏈，包括影響企業(yè)人工成本總額的因果鏈和影響每個(gè)員工薪酬水平的因果鏈。下面筆者將具體闡述如何從四個(gè)方面來闡述如何建立這幾條因果鏈。

1．建立人工成本與企業(yè)銷售額的因果鏈條

    任何一個(gè)企業(yè)的老板都非常關(guān)心到底企業(yè)的人工成本是多少，都非常關(guān)心如何才能建立起企業(yè)業(yè)績與公司人工成本總額掛鉤的機(jī)制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機(jī)制是薪酬管理的三大基礎(chǔ)工程之一，也是實(shí)現(xiàn)以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法和勞動分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當(dāng)期總?cè)斯こ杀?當(dāng)期銷售額。一個(gè)較為成熟的行業(yè)或企業(yè)，當(dāng)經(jīng)營條件變化不大時(shí)，人工成本率應(yīng)該是一個(gè)常數(shù)

    案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本與企業(yè)業(yè)績的因果鏈，但是，在日常的管理實(shí)踐中，可能上至總經(jīng)理下至一般員工都忽視了對這一指標(biāo)的重視，這才有了“心軟”的總經(jīng)理面對投訴總是大筆一揮而“同意”，才使得“委屈”的HR經(jīng)理找不到站在企業(yè)角度反駁總經(jīng)理的有力理由。

2．建立企業(yè)薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和人才市場供需狀況的因果鏈

    企業(yè)的薪酬策略是決定調(diào)薪策略的導(dǎo)向標(biāo)，通常包括市場領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場對應(yīng)戰(zhàn)略和市場跟隨戰(zhàn)略，具體采取哪種薪酬策略，由企業(yè)的戰(zhàn)略和人才市場的供求關(guān)系決定。企業(yè)的調(diào)薪策略必須以企業(yè)薪酬總策略為導(dǎo)向，綜合考慮人才市場供求因素、企業(yè)員工類別和薪資調(diào)查結(jié)果等因素。如果企業(yè)實(shí)行市場領(lǐng)先戰(zhàn)略（案例中B公司應(yīng)該實(shí)行這種戰(zhàn)略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，保證核心員工的薪資水平絕對高于市場水平，保證市場稀缺人才的薪資水平絕對高于市場水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)略高于市場評價(jià)水平；如果企業(yè)實(shí)行的是市場對應(yīng)策略（案例中A公司應(yīng)該實(shí)行這種策略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場中的水平；如果企業(yè)實(shí)行市場跟隨策略，調(diào)薪的策略就是跟隨行業(yè)薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處于市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場中下水平。

3．建立決定員工薪資的價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則之間的因果鏈

    員工薪資的價(jià)值源是指決定員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的基本要素，主要包括四個(gè)方面，一是個(gè)人價(jià)值(成本價(jià)值)，即員工本身所具有的價(jià)值，包括個(gè)人的學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、能力、素質(zhì)等方面；二是崗位價(jià)值（使用價(jià)值），即崗位本身具有的價(jià)值，主要由崗位的職責(zé)來體現(xiàn)，與擔(dān)任崗位人員的資歷沒有關(guān)系；三是貢獻(xiàn)價(jià)值（績效價(jià)值），即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值；四是稀缺價(jià)值（市場價(jià)值），即根據(jù)人才市場供求稀缺性確定的價(jià)值，其是影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。

    企業(yè)制定調(diào)薪規(guī)則就是要建立這三個(gè)薪資價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，具體步驟如下：（1）根據(jù)個(gè)人價(jià)值制定能力素質(zhì)部分薪資調(diào)整等級，并根據(jù)個(gè)人價(jià)值的評估方法，制定能力素質(zhì)調(diào)級調(diào)等的規(guī)則；（2）根據(jù)崗位價(jià)值制定崗位價(jià)值部分薪資調(diào)整等級，并根據(jù)崗位等級的晉升規(guī)則，制定崗位等級的調(diào)薪規(guī)則；（3）貢獻(xiàn)價(jià)值在績效工資部分已有體現(xiàn)，但是，績效工資僅僅體現(xiàn)常規(guī)的貢獻(xiàn)價(jià)值，公司還需要制定特殊貢獻(xiàn)價(jià)值的調(diào)薪規(guī)則。

    案例中B公司是一家具有相當(dāng)管理基礎(chǔ)上市公司，應(yīng)該說基本建立了三個(gè)價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，但是，B公司有個(gè)特殊情況就是國企背景中的“人情”的因素，干擾了這幾條因果鏈的有效落實(shí)，A公司的業(yè)績能夠飛速發(fā)展，員工數(shù)量能夠不斷增多，說明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反應(yīng)了三個(gè)價(jià)值源與員工薪酬水平之間的因果關(guān)系，但是，A公司并沒有系統(tǒng)地建立這三個(gè)價(jià)值源與員工薪資水平或調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，缺乏明確的制度規(guī)定，這是A公司HR經(jīng)理陷入年終調(diào)薪的尷尬境地的主要原因。

4．附加規(guī)則

    在分別建立了調(diào)薪總額、調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、薪資價(jià)值源及人才市場供需等因素的因果鏈的基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須根據(jù)國家相關(guān)的強(qiáng)制性政策（如最低工資）及物價(jià)上漲等因素，制定年度調(diào)薪的附加規(guī)則。通過附加規(guī)則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進(jìn)一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。

二、如何提高調(diào)薪管理的藝術(shù)

   案例中B公司的HR經(jīng)理被調(diào)薪困擾的主要原因就是企業(yè)“人情”因素的影響，在企業(yè)管理實(shí)踐中，消除這種影響的關(guān)鍵是管理的藝術(shù)。那么管理的藝術(shù)是什么，如何提高調(diào)薪管理的藝術(shù)呢？筆者認(rèn)為，管理的藝術(shù)簡單的說，就是在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，能夠有效影響他人執(zhí)行相關(guān)制度的措施或方法。下面介紹幾種調(diào)薪管理的方法和措施。

1．前期溝通，影響高層支持并堅(jiān)持調(diào)薪規(guī)則的實(shí)施

    HR經(jīng)理在正式渠道公布調(diào)薪政策與渠道之前，首先要將年度的調(diào)薪政策、策略、額度、比例及調(diào)薪的依據(jù)等向企業(yè)高層匯報(bào)，爭取獲得企業(yè)高層的認(rèn)可。在這同時(shí)，口頭向高層領(lǐng)導(dǎo)說明以往調(diào)薪過程中容易出現(xiàn)的一些問題及導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因，并委婉地請求企業(yè)高層為了避免同類問題的發(fā)生，做到客觀中立、按規(guī)則辦事、明確授權(quán)等，堅(jiān)決不違反規(guī)則直接受理關(guān)于調(diào)薪的相關(guān)報(bào)告與投訴，堅(jiān)持只接受HR部門關(guān)于調(diào)薪相關(guān)事宜的匯報(bào)。

    通過前期溝通這一措施，相信案例中B公司在調(diào)薪的過程中，就不會再出現(xiàn)一些高層領(lǐng)導(dǎo)的“人情”推薦，也不會出現(xiàn)總經(jīng)理面對調(diào)薪申訴“寬厚處理”的現(xiàn)象。

2．會議溝通，影響中高層人員遵守規(guī)則

    會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負(fù)責(zé)人對事情的重視程度。因此，每年調(diào)薪前期，可以安排由高層參加的調(diào)薪碰頭會議，HR經(jīng)理在會議上重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)本年度調(diào)薪的策略與政策、調(diào)薪的理由、金額及理由與依據(jù)和調(diào)薪的流程與注意事項(xiàng)等，并請總經(jīng)理當(dāng)眾表態(tài)，嚴(yán)格要求所有人員按照規(guī)則執(zhí)行。人力資源部可以在會議開始時(shí)，現(xiàn)場發(fā)放包含通用部門的調(diào)薪建議報(bào)告表，并指導(dǎo)如何填寫。

    在公開的場合、正式的溝通會議，公開地宣布規(guī)則，公司總經(jīng)理當(dāng)眾提出要求，相信“人情”味再濃的公司，也不會再有中高層人員跳出來提出與規(guī)則相違背的意見。通過會議溝通，案例中A公司和B公司的中高層人員便會重視起對調(diào)薪規(guī)則及制度的學(xué)習(xí)與認(rèn)可，便會更加主動地遵守調(diào)薪的規(guī)則與制度。

3．書面報(bào)告，提升相關(guān)人員的重視程度

    采用書面報(bào)告的形式，一方面可以明確記錄相關(guān)事宜，以避免日后糾紛無據(jù)可查，也避免了相關(guān)人員肆無忌憚違反規(guī)則的動作，另一方面，也可以進(jìn)一步提高相關(guān)人員的重視程度。書面的調(diào)薪建議報(bào)告樣板由人力資源部擬定。報(bào)告的內(nèi)容分可為兩部分，第一部分是通用部分，通常包括：本年度的調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則、調(diào)薪比例、調(diào)薪原因及分析報(bào)告、調(diào)薪具體方案及調(diào)薪各項(xiàng)活動的時(shí)間進(jìn)度表等，人力資源部負(fù)責(zé)撰寫具體內(nèi)容；第二部分是個(gè)性部分，主要包括調(diào)薪的崗位及人員，調(diào)薪的依據(jù)、證據(jù)以及特殊情況說明等，由各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)填寫。對回收的調(diào)薪建議報(bào)告，人力資源部負(fù)責(zé)對照調(diào)薪規(guī)則審核，不符合規(guī)定的直接退回重新擬定。

    案例中，如果A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠規(guī)范調(diào)薪建議報(bào)告的格式，并將調(diào)薪的規(guī)則等內(nèi)容作為第一部分，相信各部門經(jīng)理在推薦人選時(shí)就會自己斟酌，相信高層領(lǐng)導(dǎo)看到這份報(bào)告也就不會再隨意地推薦一些不符合要求的人員。

4．列入考核，提升部門主管的責(zé)任意識

    調(diào)薪最容易出現(xiàn)的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進(jìn)行必要的解釋和溝通，使員工對調(diào)薪缺乏必要的知情權(quán)，從而，導(dǎo)致員工的不滿與怨言。出現(xiàn)這一問題的根本原因就是部門主管沒有把調(diào)薪的相關(guān)事宜作為自己責(zé)任和義務(wù)。因此，人力資源部必須要通過制度讓部門主管明白其在調(diào)薪工作中應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，即向員工解釋、說明調(diào)薪相關(guān)事宜的責(zé)任，按照調(diào)薪政策與依據(jù)，客觀公正地填報(bào)調(diào)薪建議報(bào)告的責(zé)任，以及必須遵守調(diào)薪相關(guān)政策與規(guī)定的責(zé)任。同時(shí)，通過與企業(yè)高層及各部門主管溝通，將調(diào)薪的相關(guān)責(zé)任列入部門主管績效考核計(jì)劃表，從而，提高各部門主管對調(diào)薪工作的責(zé)任意識，督促部門主管落實(shí)調(diào)薪的協(xié)調(diào)、解釋的責(zé)任，保持調(diào)薪的公正。

    人力資源管理絕對不僅僅是人力資源部門的事情，如果案例中A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠有效應(yīng)用制度及考核的手段，將調(diào)薪的相關(guān)職責(zé)落實(shí)到各部門主管的肩上，那么，相信A公司和B公司的部門經(jīng)理都將積極的、客觀的配合HR部門做好調(diào)薪的工作，而不是提供不負(fù)責(zé)任的調(diào)薪名單或不負(fù)責(zé)任的鼓動下屬越級投訴。

5．設(shè)立投訴渠道，有效引導(dǎo)員工不滿

    調(diào)薪引起員工不滿或四處亂投訴等行為的一個(gè)重要原因就是企業(yè)沒有為員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業(yè)必須通過投訴申報(bào)的制度明確規(guī)定，受理員工調(diào)薪投訴的部門是哪個(gè)，員工投訴的程序是什么，需要準(zhǔn)備的材料有哪些等，并強(qiáng)調(diào)對于不按規(guī)定投訴的情況一概不予受理。每年調(diào)薪的時(shí)候，人力資源部首先要通過網(wǎng)絡(luò)公告、或平面公告的形式強(qiáng)調(diào)說明調(diào)薪投訴的渠道及事宜。

    案例中A公司和B公司如果設(shè)立并公開了明確的投訴渠道，相信就不會出現(xiàn)有些部門經(jīng)理或員工直接投訴到總經(jīng)理的現(xiàn)象，即使還有少許這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)，相信A公司或B公司的總經(jīng)理也會按照投訴的制度規(guī)定將投訴文件交回人力資源部處理。

    總之，管理是一門科學(xué)更是一門藝術(shù)，科學(xué)是基礎(chǔ)、藝術(shù)是手段，希望HR能夠在調(diào)薪環(huán)節(jié)上，能通過科學(xué)的方法和工具奠定調(diào)薪的基礎(chǔ)，通過藝術(shù)的措施和手段規(guī)范調(diào)薪的管理，從而，使老板滿意調(diào)薪的目的與結(jié)果，使員工滿意調(diào)薪的過程與結(jié)果，實(shí)現(xiàn)員工與老板的皆大歡喜！

    來源：金融界