2007年初，我接受了一個咨詢項目，客戶是摩高服飾有限公司，這是一家民營企業。在這里工作的日子，在我們幫助客戶建立內部信任和得到客戶對我們信任的過程中，我對“信任”這兩個字有了新的認識，有了新的感悟，也讓我掂量出了“信任”的份量，更讓我感受到企業管理規范化對企業“信任”體系支撐的重要作用。
信任自古就是最稀缺的資源
摩高公司的背景：這個企業是由做“摩高”品牌運營的廣州公司三位股東和做產品代理的四位地方公司的掌門人合股后形成的公司。公司主要經營休閑服飾，年銷售收入約5個億。七位股東有一個共同的特點，都是從做服裝零售開始，轉做批發，進而成立公司轉向規范化經營的，并成為企業的經營管理層。做批發時和做品牌化運作時是供應鏈上下游關系，合股后的企業成為集團化經營，兼作品牌經營、服裝設計和渠道管理、終端銷售業務。
剛進入企業時，我們掌握了企業的基本情況，并進行了初步分析，結論如下：第一，各位股東從“批發——品牌化經營——成立股權多元化公司”一路走來，集團化企業的成立是建立在股東之間的信任基礎；第二，由于“所有權”與“經營權”不分離，股東之間爭吵不斷，激烈的爭吵消磨著股東創業的熱情，消耗著股東之間的信任和友情；第三，股東里面并不是每一個人都同意讓咨詢公司進來“指手畫腳”。
我們項目組要先在這個企業立足，才能進一步贏得客戶的支持，贏得客戶對咨詢價值的認可。
首先，我們認真地投入到咨詢本身的工作中去，求真務實，嚴謹慎行，從各種角度驗證、論證對企業的判斷；第二，我們指導、幫助企業解決日常管理中一般性的問題，特別是企業面臨從廣州搬到溫州問題時，及時向他們提供集團總部搬遷、集團跨地域管理、員工勞動關系處理等問題處理的支持；第三，努力幫助客戶降低“爭吵”的級別和頻率，保持團隊的向心力，保持共同創業對所有股東的吸引力。第四，引導客戶提高議事效率和工作條理性，我們每周與客戶對接項目組開會，總結上周工作，安排下周工作，并用工作聯系單的形式簽字確認；第五，與客戶一起編撰項目簡報，為客戶提供輿論陣地，占據輿論主導權，為客戶搬遷創造良好的氛圍。第六，利用項目診斷報告，向高層和員工揭示企業的真實情況，特別告訴高管層“信任自古就是世上最稀缺的資源，股東之間擁有這份資源，更要珍惜這份資源”；也特別告訴員工高管層的態度——“企業既然敢于揭示自己的問題，說明企業更敢于解決自身的問題”。
三個星期過去了，我們贏得了客戶的信任，標志是反對我們咨詢公司進入企業的副總對我們講“戴老師，好好幫我們解決一下企業的問題吧，我好可以早點回家”，他哭了，我也很感動，我對他說：“永遠不要想主動放棄摩高，等到企業不需要你的時候，你才可以離開，明白我的意思嗎？？！！”他點頭。那一刻，我是希望重燃他們創業的熱情，怕他們在過年期間的“溫柔鄉里”以及太太對他們拋妻別子的“聲討”中熄滅創業的激情。
“不要讓企業制度和機制建設不足透支信任”
摩高公司2006年的員工數量從不到20人迅速增長到了約100人，7月份企業股權多元化后面臨著多種問題，如：企業如何發展？股東如何行權？股東成為公司的高管后如何行權？如何避免內部人控制給股東造成損失？高管層之間權限如何分析？總經理和副總經理如何配合？集團化如何管理？集團總部跨地域如何管理？如何設置部門？部門的職能、權限應該有多大？部門對誰負責？等等，諸如此類的疑問層出不窮。
特別值得提出的是，高管層具有股東的身份，如果高管的權限不能清晰界定并且有效受控，股東之間是必定會心存芥蒂的，而這種疑慮將帶來股東對高管或高管對高管的不信任，這對于高管團隊的團結協作，是非常大的傷害。對于這個基于相互信任而搭建起來的企業和團隊是“致命”的傷害。
經過分析后，我決定用診斷報告內部培訓的機會去闡述我的一個新的感悟：“不要讓企業制度和機制建設不到位，去透支高管層之間、股東與高管之間的信任”。那天，我講了一個《七個人分粥》的故事：
有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。
一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們每個人都只有一天是飽的，也就是自己分粥的那一天。
后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。但是，強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體內部“烏煙瘴氣”。
然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。
最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
我解釋道：“同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是制度和機制問題。對于一個企業，要建立良好的制度和機制，消滅山頭主義產生的土壤，消除可能制造腐敗、制造隔核的因素，支持團結、支持互信的增值”。
“信任是什么？信任是最大的壓力！！”
越到項目后期，客戶對我們的信任度越高，按說客戶的信任是對咨詢師最高的獎賞了，我們應該高興才是。從旁觀者的角度來看應該是這樣的，而我們項目組的感受卻不敢茍同了，我們感到了莫名的壓力。
這個項目要用70天的時間完成企業管理診斷、企業戰略梳理、集團管控模式設計、集團和分公司組織結構設計、關鍵流程梳理、集團和分公司崗位設計、崗位說明書編寫、崗位測評、薪酬管理制度設計、績效管理制度設計和績效指標提煉等工作，以及多項培訓。工作量之巨是可想而知的，特別是很多工作又遠遠超出了預想的工作量，如：崗位說明書原來預計30—40份，最終完成多達87份。
客戶的信任讓我們從不敢懈怠。
例1：原來的戰略梳理實際上是戰略設計，合同給的15天是根本不可能完成的，好在剛好趕上過舊歷年，項目組按計劃休息10天，那10天的休息是如火如荼的，大年三十、大年初一我們都沒有敢停止工作，每天都工作到后半夜，我們拿出了報告，得到了客戶的充分肯定。
例2：編寫說明書時，我們遇到了三重困難，一是工作量達到原來預想的近3倍；二是客戶的員工撰寫的崗位說明書，可用性不是很高，基本需要項目組自己完成；三是客戶員工少，但是我們必須通過崗位之間的職責互相制衡，降低員工的道德風險給企業帶來的經營風險，系統編寫既量大又需要精力高度集中。那段日子我們晝夜趕工，最晚時是凌晨2點才回賓館睡覺。而崗位測評那天，項目組到凌晨3：30才收拾筆記本回房間休息。
在項目總結時，我提出了第三個關于信任的感悟：信任是什么？信任是最大的壓力！！這種壓力遠遠超越了合同的約束，超越了法律的范疇，是最值得珍惜的壓力，留在心理，暖暖的，痛并快樂著！！
第一份合同執行結束了，客戶說：“你們在這里坐著，我們心理有‘主心骨’，我們很難再找到一個我們所有高管都信任的人”。這樣又簽訂了第二份合同。
北大縱橫是國內本土管理咨詢業的先行者和領導者。公司創始人王璞先生等50位合伙人領導數百名由名校MBA和大中企業高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業提供區域經濟、戰略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務業的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業》。公司曾榮獲2002年度中關村最具發展潛力企業最佳團隊獎、由中國企業家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業、中國企業文化建設先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。
作者：北大縱橫管理咨詢集團顧問 戴曉東 來源：中國管理傳播網 |
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