薪資是企業(yè)人力資源管理中一個重要問題。自從人類出現(xiàn)雇傭勞動以來，人們就一直在研究它。薪資在某種意義上代表著勞動力的價值，同時它也有著其他側(cè)面的含義：對于企業(yè)而言，它是成本。而隨著社會的進步，薪資不僅僅作為勞動力價值來簡單的衡量，同時，隨著“人力資本”觀念的日漸深入，薪資也不能簡單地看成企業(yè)的成本和負擔(dān)。特別是對于一些價值不能簡單地量化的特殊的勞動者而言，以“年薪制”為代表的一些創(chuàng)新的現(xiàn)代薪酬體系應(yīng)運而生了。伴隨著人類進入工業(yè)社會，勞動力成為商品登上歷史舞臺以來，人們就圍繞著薪資進行了種種研究。最初的薪資理論認為薪資僅僅是維持勞動力的再生產(chǎn)所必需，其后的觀念則認為薪資是企業(yè)和員工集體談判的結(jié)果，現(xiàn)代的薪資理論把人力上升到資本的高度，同時關(guān)注薪資的激勵作用。到了工業(yè)社會的高級階段，社會分工出現(xiàn)專門的經(jīng)理人，以及以腦力勞動為主的創(chuàng)造性人才，不能簡單用體力勞動創(chuàng)造的直接價值來衡量，對他們的考核需要一個長期的過程，對他們的創(chuàng)造性勞動，需要的激勵遠大于監(jiān)督和控制，因此發(fā)展出了“年薪制”。
到目前為止，“年薪制”還沒有一個公認的統(tǒng)一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實行的“年薪制”由于當(dāng)?shù)氐奈幕头刹町愑兄煌谋憩F(xiàn)。而自從這“年薪制”一概念在國內(nèi)登陸后，“年薪”和“年薪制”的概念更是被濫用了，正所謂“年薪制是一個筐，什么都能往里裝”。
在本文中，我們特指的“年薪制”必須符合這樣的定義：“年薪制”是針對企業(yè)的經(jīng)營管理者或者其他創(chuàng)造性人才，以一個較長的經(jīng)營周期（通常為年）為單位，按此周期確定報酬方案，并根據(jù)個人貢獻情況和企業(yè)經(jīng)營成果發(fā)放報酬的一種人力資本參與分配的工資報酬與激勵制度。
從我們的定義中可以看出“年薪制”有如下的特點：
“年薪制”的針對性：“年薪制”適用于特定的對象，包括企業(yè)的經(jīng)營管理者（包括中層和高層）和一些其他的創(chuàng)造性人才，比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、項目管理人才等。這些人具有這樣的特點：素質(zhì)較高、工作性質(zhì)決定了他們的工作需要較高的創(chuàng)造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。
較長的周期：一般是以年為周期，這是和其考核相關(guān)的，對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業(yè)經(jīng)營年度為周期，對于一些科研人員、項目開發(fā)人員，這個周期也可能是半年、兩年、一年半或其他，雖然不一定正好是一整年，但是都具有周期較長這一特點，因此也被歸類為“年薪制”。
存在一定的風(fēng)險：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業(yè)經(jīng)營好壞情況相掛鉤的。因此具有較大的風(fēng)險和不確定性。
傳統(tǒng)的工資主要是面向過去，而“年薪制”在相當(dāng)大的程度上是面向未來，年薪的制定不是簡單地依據(jù)過去的業(yè)績，同時更取決于接受者所具備的經(jīng)營企業(yè)（或其他工作）的能力和貢獻潛力。對于接受“年薪制”的企業(yè)經(jīng)營者而言，“年薪制”是委托人和代理人之間的一個動態(tài)和約，是雙方通過博弈而實現(xiàn)的動態(tài)均衡，“年薪制”的目標(biāo)對雙方來說就是以最低的委托代理成本實現(xiàn)雙方相對滿意的委托代理收益，把委托人即企業(yè)的利益和經(jīng)營者個人的利益更多更緊密地聯(lián)系起來。
同樣的，由于“年薪制”具有上述的特點，“年薪制”和其他薪資制度的區(qū)別也主要體現(xiàn)在這些方面，從適用人員上，主要是創(chuàng)造性、稀缺、高素質(zhì)人才，
從效益上，“年薪制”適用于具有較大風(fēng)險和不確定性的人員。
在現(xiàn)實中，年薪制中年薪的構(gòu)成形式是相當(dāng)多樣的，關(guān)于薪資構(gòu)成的理論也有很多種。我們把年薪劃分為以下部分：
基本工資，可以包括崗位工資、學(xué)歷工資、年功工資、福利、津貼、交通費、通訊費、招待費等，以及其他該職位相應(yīng)的合法隱性收入（如發(fā)放的各種物品、按規(guī)定享受的車、房等）。
短期激勵：獎金與分紅
長期激勵：期股權(quán)或者其他本質(zhì)上是期股權(quán)的東西
其中短期激勵和長期激勵共同屬于報酬中“風(fēng)險收入”部分。
對于經(jīng)營者的業(yè)績，能否僅靠可以量化的銷售額及利潤數(shù)就能簡單地測量呢？問題恐怕遠未這么簡單。如優(yōu)秀人才的選拔、團隊的建立、企業(yè)文化的形成乃至員工的歸屬感等等，都應(yīng)成為對經(jīng)營者考核的內(nèi)容。但在實踐中，由于考核期以年為單位，因此經(jīng)營者中“殺雞取卵”者大有人在。就此而言，年薪制反而促成了某些經(jīng)營者的短期行為。
年薪制的一個必要前提是必須對相關(guān)的管理人員或技術(shù)人員有一個合理的定價，這是建立在人才市場十分發(fā)達的基礎(chǔ)上的。只有人才，即知識資本所有者作為一種十分特殊的資源在頻繁地交易中形成了相對穩(wěn)定的價格，其年薪也才能比較準(zhǔn)確地確定。
當(dāng)然，由于企業(yè)情況各異，在實施過程中也會有不同的實現(xiàn)方式。即便在同一企業(yè)，不同經(jīng)營管理者的薪酬數(shù)額與結(jié)構(gòu)也將不盡相同。
作者：何操，北大縱橫管理咨詢集團合伙人 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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