同戰(zhàn)略咨詢不同，在人力資源領(lǐng)域，面對(duì)國(guó)際咨詢巨頭，我國(guó)本土咨詢公司其實(shí)在專業(yè)能力和技術(shù)上并不處于劣勢(shì)，就是說國(guó)際咨詢公司常見的全球?qū)＜抑С帧?qiáng)大研究能力、豐富案例經(jīng)驗(yàn)等等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在這個(gè)領(lǐng)域往往體現(xiàn)不出來……
人力資源咨詢是管理咨詢的重要領(lǐng)域，專業(yè)的人力資源咨詢公司也已成為全球管理咨詢市場(chǎng)上的一支重要力量。從表1可以看出，2001年美世咨詢集團(tuán)在人力資源咨詢中的收入就高達(dá)18.75億美元，翰威特公司也獲得了5.24億美元的人力資源咨詢收入。而根據(jù)羅蘭貝格2004年在北京發(fā)布的一份咨詢市場(chǎng)研究報(bào)告，中國(guó)的咨詢市場(chǎng)（包括戰(zhàn)略咨詢、IT咨詢、運(yùn)營(yíng)咨詢以及人力資源咨詢等）總規(guī)模僅為5億美元。可見人力資源咨詢?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Α?/P>
但就人力資源咨詢領(lǐng)域來說，友泰咨詢發(fā)現(xiàn)，那些著名的國(guó)際人力資源咨詢公司服務(wù)的主要內(nèi)容其實(shí)是在員工福利計(jì)劃和高管薪酬計(jì)劃等領(lǐng)域，甚至他們?cè)诔闪⒅蹙褪翘峁┻@些方面的服務(wù)。比如韜睿咨詢公司（Towers Perrin）是人力資源咨詢行業(yè)中歷史最悠久的顧問公司。公司的歷史可追溯至1871年。1934年，公司于美國(guó)費(fèi)城正式注冊(cè)成立，當(dāng)時(shí)主要提供以退休金計(jì)劃為主要對(duì)象的精算顧問服務(wù)以及再保險(xiǎn)中介服務(wù)。早在1917年，公司創(chuàng)立者之一H. Walter Forster就建立了世界上第一個(gè)私人養(yǎng)老金計(jì)劃；公司另一引人注目的成就還包括在1949年出版了第一本養(yǎng)老金稅手冊(cè)，從此成為美國(guó)國(guó)稅局的標(biāo)準(zhǔn)參考手冊(cè)。現(xiàn)在公司在高管人員薪酬計(jì)劃方面全球領(lǐng)先。
又如翰威特咨詢有限公司（Hewitt），由Ted Hewitt 于1940年成立于美國(guó)，剛開始是從事保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)。但在為第一個(gè)公司提供服務(wù)后，翰威特很快認(rèn)識(shí)到企業(yè)更需要的是設(shè)計(jì)完善的員工福利計(jì)劃，因此決定開始提供人力資源咨詢服務(wù)。現(xiàn)在公司已經(jīng)成為全美國(guó)最大的雇員福利顧問公司。而華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）擁有兩個(gè)母公司，一個(gè)是1878年誕生于英國(guó)的R. Watson & Sons公司，主要是為企業(yè)和政府提供養(yǎng)老金和保險(xiǎn)方面的服務(wù)；另外一個(gè)母公司W(wǎng)yatt Company則于1946年在美國(guó)成立，當(dāng)時(shí)則是提供員工福利計(jì)劃咨詢。
現(xiàn)在這些國(guó)際咨詢公司都已經(jīng)進(jìn)入了中國(guó)，并為中國(guó)的企業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)。但由于中國(guó)的企業(yè)在員工福利和養(yǎng)老金設(shè)計(jì)這些方面都還沒有太大的咨詢需求，因此我們發(fā)現(xiàn)，這些國(guó)際人力資源公司與本土咨詢公司一樣，更多地是在企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)這個(gè)領(lǐng)域開展咨詢活動(dòng)。這樣一來就有個(gè)問題，那就是說國(guó)際咨詢公司常見的全球?qū)＜抑С帧?qiáng)大研究能力、豐富案例經(jīng)驗(yàn)等等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在這個(gè)領(lǐng)域往往體現(xiàn)不出來。這個(gè)問題還從來沒有人展開過深入論述，本土咨詢業(yè)也只是延續(xù)著在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域 對(duì)麥肯錫的崇拜，以一種仰視的眼光看著這些國(guó)際人力資源咨詢公司，最多只是膚淺地批判他們“水土不服”，卻從來沒有想過其實(shí)本土咨詢公司完全可以在薪酬體系設(shè)計(jì)領(lǐng)域與國(guó)際人力資源咨詢公司一爭(zhēng)高下。
首先，薪酬體系設(shè)計(jì)的方法論是很簡(jiǎn)單的，已經(jīng)被中國(guó)很多管理咨詢公司所掌握。簡(jiǎn)單說來，無非就是第一步首先展開對(duì)企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關(guān)崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)；第二步是建立一套科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)各個(gè)崗位的重要性或“相對(duì)價(jià)值”，并將所有的崗位都納入到一個(gè)工資級(jí)檔系統(tǒng)中，以形成企業(yè)的工資級(jí)別。比如將整個(gè)企業(yè)的工資體系設(shè)計(jì)為10級(jí)，秘書這個(gè)崗位的工資定為5級(jí)，而董事長(zhǎng)這個(gè)崗位的工資就是10級(jí)。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內(nèi)部公平性的問題。第三步展開薪酬調(diào)查，并由企業(yè)根據(jù)自己的薪酬政策確定 每個(gè)工資級(jí)別的薪酬定位，比如確定應(yīng)該是按照市場(chǎng)上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。第四步確定薪酬結(jié)構(gòu)，這里既包括確定固定工資和浮動(dòng)工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關(guān)系等。比較常見的辦法是把工資級(jí)別設(shè)計(jì)為一個(gè)區(qū)間，并在這個(gè)區(qū)間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據(jù)他們的技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷的不同，對(duì)應(yīng)于不同的工資級(jí)檔。比如假定秘書這個(gè)崗位通過崗位評(píng)價(jià)后應(yīng)在5級(jí)，這個(gè)級(jí)別又分為5個(gè)檔。那么一個(gè)碩士做秘書這個(gè)崗位，他的工資可能就在5級(jí)4檔；而一個(gè)專科畢業(yè)生做這個(gè)崗位，可能工資就在5級(jí)1檔。到了這一步，每個(gè)員工就可以知道自己的工資數(shù)額和工資結(jié)構(gòu)了。更重要的是，這套方法論對(duì)所有的咨詢公司來說基本上都是一樣的。即使是美世、翰威特這種全球最大的人力資源咨詢公司，他們的做法跟我們本土規(guī)模很小的管理咨詢公司也沒有本質(zhì)區(qū)別。構(gòu)成國(guó)際咨詢公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的那些什么全球案例、專家、資源等在這里是一點(diǎn)都用不上。對(duì)于這樣一個(gè)觀點(diǎn)，國(guó)際人力資源咨詢巨頭們可能會(huì)不以為然，他們會(huì)認(rèn)為自己有這樣兩個(gè)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一是龐大的薪酬數(shù)據(jù)庫，這一點(diǎn)在薪酬調(diào)查和薪酬定位中是非常重要的；二是科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法，要知道那些著名的崗位評(píng)價(jià)方法，比如HAY評(píng)價(jià)法或美世評(píng)價(jià)法，可都是他們發(fā)明的。
讓我們先來討論第一個(gè)問題。至少他們得承認(rèn)一點(diǎn)，既然是在中國(guó)幫企業(yè)做薪酬咨詢，那你這么多年積累下的在美國(guó)或者其他國(guó)家的薪酬數(shù)據(jù)是一點(diǎn)用都沒有。這可不象做戰(zhàn)略或者組織結(jié)構(gòu)的咨詢，我們必須要去研究國(guó)外同行的做法；而在薪酬定位上，中國(guó)企業(yè)顯然不需要去關(guān)心微軟美國(guó)總部的秘書一個(gè)月掙多少錢。現(xiàn)在我們需要建立的是中國(guó)企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫，這一點(diǎn)他就和本土咨詢公司站在同一起跑線上了，他們甚至還得向中國(guó)的調(diào)查公司購(gòu)買企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)。
這里有一個(gè)更為重要的理論問題。也就是說，真正的薪酬調(diào)查應(yīng)該是對(duì)那些采用完全相同的崗位評(píng)價(jià)方法的公司展開調(diào)查，也只有在這樣的調(diào)查基礎(chǔ)上進(jìn)行的薪酬定位才是準(zhǔn)確的或者說有價(jià)值的。這句話讀起來比較拗口，但意思就是說你單純對(duì)各種職位的薪酬展開調(diào)查，比如單純地告訴企業(yè)，在上海或者說在電子行業(yè)，秘書的工資一般是多少，總經(jīng)理的工資又是一個(gè)什么區(qū)間，這樣的調(diào)查結(jié)果其實(shí)對(duì)企業(yè)來說價(jià)值是不大的。因?yàn)椴煌髽I(yè)的秘書，承擔(dān)的責(zé)任不一樣，對(duì)企業(yè)的重要性也不一樣，因此才會(huì)出現(xiàn)有的秘書月薪600元，有的秘書卻月薪6000的情況；同樣都是總經(jīng)理，聯(lián)想集團(tuán)的總經(jīng)理和某個(gè)玩具廠的總經(jīng)理自然不可比，一個(gè)本來就是大股東的總經(jīng)理和一個(gè)從人才市場(chǎng)上請(qǐng)過來的總經(jīng)理也不可比，這樣你如果給我一個(gè)上海的企業(yè)總經(jīng)理年薪從3萬元到300萬元的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)顯然是沒有任何意義的。
真正的薪酬調(diào)查需要的是大家都采用同樣一套崗位評(píng)價(jià)辦法。比如某個(gè)企業(yè)評(píng)出行政秘書這個(gè)崗位是在5級(jí)，咨詢公司再去對(duì)同樣采用這套崗位評(píng)價(jià)辦法的其他企業(yè)展開調(diào)查，調(diào)查他們?cè)?級(jí)這個(gè)級(jí)別上的工資分別是多少，然后由企業(yè)確定應(yīng)該是取他們的平均值或是比平均值更高，最終做出自己在5級(jí)這個(gè)工資級(jí)別上的薪酬定位。之所以說這種薪酬定位才是準(zhǔn)確的，是因?yàn)檫@個(gè)5級(jí)是用同一個(gè)辦法評(píng)價(jià)出來的，雖然屬于完全不同的企業(yè)，但卻反映了對(duì)企業(yè)來說完全相同的重要性，或者說完全相同的價(jià)值。比如，某個(gè)崗位評(píng)價(jià)出來的結(jié)果是滿分1000分，崗位級(jí)別定在10級(jí)，那就代表這個(gè)崗位對(duì)企業(yè)來說最重要，或者說是十分重要；而如果崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)在500分到599分之間，那這個(gè)崗位就屬于5級(jí)，也就表示這個(gè)崗位對(duì)企業(yè)來說有5分重要。這樣一來，企業(yè)顯然應(yīng)該是讓5分重要的崗位比4分重要的崗位工資高，這就是崗位評(píng)價(jià)的目的所在，或者說真正體現(xiàn)一種公平性。也只有這樣才可以展開薪酬調(diào)查，也就是說你才應(yīng)該去研究一下，同樣都是對(duì)企業(yè)5分重要的崗位，別人給多少錢一個(gè)月，并決定我應(yīng)該給一個(gè)什么樣的工資。
這種做法才是我們前面提到的薪酬體系設(shè)計(jì)中，第三步“薪酬調(diào)查和薪酬定位”的題中應(yīng)有之義。事實(shí)上，我們看到某國(guó)際人力資源公司在幫中國(guó)一家著名的電信設(shè)備制造商進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)就是這樣做的。他分別調(diào)查了市場(chǎng)上從41級(jí)到60級(jí)的崗位級(jí)別的薪酬數(shù)據(jù)，并確定了該公司現(xiàn)在的崗位薪酬所處的位置。
但這種做法也存在著一個(gè)非常巨大的障礙，那就是需要采用這套崗位評(píng)價(jià)辦法來確定薪酬的企業(yè)要足夠多，因?yàn)橹挥羞@樣，你才能得到足夠多的調(diào)查數(shù)據(jù)。在各家咨詢公司分別采用不同的崗位評(píng)價(jià)辦法的背景下，這又意味著每家咨詢公司自己的咨詢案例要足夠多，才能支撐你展開這樣的薪酬調(diào)查。這個(gè)障礙無疑是所有咨詢公司都難以逾越的。即使是那些國(guó)際人力資源咨詢公司，由于他們進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間都不長(zhǎng)，根本不可能在中國(guó)有那么多的客戶積累，所以筆者實(shí)在懷疑他們那個(gè)所謂的“薪酬數(shù)據(jù)庫”的樣本數(shù)甚至真實(shí)性。
另一個(gè)障礙是，能展開薪酬調(diào)查或者說能進(jìn)入薪酬數(shù)據(jù)庫的前提是要采用完全相同的崗位評(píng)價(jià)辦法，這一點(diǎn)我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)反復(fù)指出。但筆者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有的咨詢公司在咨詢過程中并沒有堅(jiān)持自己那一套崗位評(píng)價(jià)辦法。比如，某國(guó)際人力資源咨詢巨頭有一套自己開發(fā)的“六要素評(píng)分法”的崗位評(píng)價(jià)辦法，這套辦法認(rèn)為在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的過程中，應(yīng)該是針對(duì)“知識(shí)與技能、影響/責(zé)任、解決問題/制定決策、行動(dòng)自由、溝通技能、工作環(huán)境”這樣六大要素對(duì)企業(yè)的崗位展開具體評(píng)價(jià)。很多情況下他們都是用這套辦法來展開崗位評(píng)價(jià)，但筆者也發(fā)現(xiàn)，這家公司在為廣東一家涂料公司提供薪酬考評(píng)咨詢的時(shí)候，采用 的卻是所謂“五要素評(píng)分法”，原有的第六個(gè)要素“工作環(huán)境”在這次咨詢中被他們拋棄了。
但這樣一來，你根本不可能展開薪酬調(diào)查。因?yàn)樵凇拔逡卦u(píng)分法”下得到的分值（比如說500分）和“六要素評(píng)分法”下得到的500分含義顯然是不一樣的，雙方根本不可能放在一起去比較。這就讓我們不得不懷疑這個(gè)公司真的建立了所謂的“薪酬數(shù)據(jù)庫”嗎？——如果真有的話，他不應(yīng)該在這個(gè)項(xiàng)目中另用一套評(píng)價(jià)辦法，因?yàn)檫@樣一來既不可能展開薪酬調(diào)查，將來這個(gè)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)也不可能進(jìn)入那個(gè)“薪酬數(shù)據(jù)庫”。
所以，真正意義上的薪酬調(diào)查在中國(guó)的人力資源咨詢才剛剛起步的今天，在沒有一家咨詢公司能有那么多的客戶積累的今天，可能是根本就無法實(shí)現(xiàn)的。與其如此，我們還不如別去做什么薪酬調(diào)查或定位，也不要再把“科學(xué)”拿來當(dāng)作自己的遮羞布，因?yàn)槲覀兌贾滥欠N所謂“科學(xué)地”進(jìn)行薪酬定位的辦法是根本做不到的。我們還不如在有了崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果后，就直接去確定每個(gè)崗位級(jí)別的工資，反正我們都有一個(gè)大致的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，我們也都知道這個(gè)級(jí)別大致應(yīng)該確定為多少才是合理。事實(shí)上，筆者知道有的國(guó)際咨詢公司就是這么做的。某著名國(guó)際咨詢公司幫北京一家集團(tuán)做薪酬咨詢時(shí)，在通過崗位評(píng)價(jià)形成一個(gè)11級(jí)的崗位級(jí)別體系以后，首先去確定一個(gè)最低級(jí)別（也就是1級(jí)）的年薪比如是2萬元，剩下的工作就是與企業(yè)討論其他級(jí)別的工資應(yīng)該是這個(gè)金額的幾倍才比較合理。這種做法倒也干脆爽快，某種意義上講也更為合理。
不過這樣一來，國(guó)際人力資源咨詢公司所標(biāo)榜的第二個(gè)優(yōu)勢(shì)也就蕩然無存。也就是說，如果開展崗位評(píng)價(jià)的目的只是為了評(píng)價(jià)出不同崗位的重要性，而不再需要為薪酬調(diào)查服務(wù)的話；我們完全可以根據(jù)不同的企業(yè)采用不同的崗位評(píng)價(jià)辦法，甚至可以根據(jù)不同類型的崗位采用不同的崗位評(píng)價(jià)辦法。比如，把企業(yè)的崗位分成生產(chǎn)類、管理類、技術(shù)類、市場(chǎng)類等四類崗位，然后對(duì)不同類別的崗位采用不同的崗位評(píng)價(jià)辦法。這樣做往往更為合理，因?yàn)槿绻粋�(gè)企業(yè)采用一套統(tǒng)一的評(píng)價(jià)辦法，有的時(shí)候就不能體現(xiàn)出不同類型的崗位在知識(shí)水平或者任職資格上的一些特殊要求，也會(huì)出現(xiàn)有的類型的崗位在這套辦法下會(huì)比較吃虧或者說很難評(píng)價(jià)的情況。比如經(jīng)常就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)類的崗位得分都很低，甚至全部集中在一個(gè)級(jí)別里，根本不能做出有效區(qū)分的情況。
最重要的是，我們其實(shí)完全不需要采用那套國(guó)際人力資源咨詢公司們發(fā)明的崗位評(píng)價(jià)辦法，因?yàn)樗麄兺闊蔡珡?fù)雜，很難掌握。比如下圖就是某著名的崗位評(píng)價(jià)法中對(duì)“知識(shí)技能水平”這個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系。我相信，對(duì)一般人來說，可能很難準(zhǔn)確區(qū)分出哪些崗位是需要中等的業(yè)務(wù)水平而不是高等的業(yè)務(wù)水平，哪些崗位又是需要多樣的管理技巧而不是廣博的管理技巧。筆者知道有不少本土咨詢公司在使用這套評(píng)價(jià)辦法，但結(jié)果往往是對(duì)同樣一個(gè)崗位，不同的人卻得出大相徑庭的評(píng)價(jià)結(jié)論，而且每個(gè)人都能說出一通自己的道理。與其用這套辦法根本得不出一個(gè)讓人信服的評(píng)價(jià)結(jié)果，那我們還是不要去采用的好，還不如根據(jù)實(shí)際情況靈活采用不同的評(píng)價(jià)辦法，甚至創(chuàng)造出一些適合中國(guó)企業(yè)特色的崗位評(píng)價(jià)方法。
圖1 某著名崗位評(píng)價(jià)方法中對(duì)“知能水平”的評(píng)價(jià)
這樣一來，國(guó)際咨詢公司所標(biāo)榜的那些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在薪酬考評(píng)的咨詢上其實(shí)都不存在，所以本土咨詢公司完全沒必要盲目自卑，我們完全有可能在薪酬體系設(shè)計(jì)乃至整個(gè)人力資源咨詢領(lǐng)域與這些國(guó)際巨頭一較短長(zhǎng)。在為中國(guó)企業(yè)提供更有效的管理咨詢服務(wù)的同時(shí)，也推動(dòng)中國(guó)管理咨詢市場(chǎng)的不斷發(fā)展。
（本文作者：友泰咨詢王瑤，www.cnutc.com） |
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