奇瑞一邊，許敏走了，闞雷與辛軍也走了……
吉利一邊，趙福全來(lái)了，祁國(guó)俊與梁賀年也來(lái)了……
雖然在這些人事變動(dòng)的背后，隱藏著許多鮮為人知的故事，但是在快速發(fā)展的汽車行業(yè)下，“人才流動(dòng)”正在成為這個(gè)階段的主題。無(wú)論是奇瑞、吉利，還是華晨，我們都不難看到，企業(yè)快速成長(zhǎng)與自身儲(chǔ)備不足所形成的矛盾，必然導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人才的渴求。在這樣的大背景下，人才的流動(dòng)也不過(guò)是一件再正常不過(guò)的事情了。
但是，在這些人才流動(dòng)事件的背后，中國(guó)新興自主品牌汽車廠商的管理硬傷也暴露無(wú)遺，成為阻礙企業(yè)快速成長(zhǎng)的桎梏……
硬傷一：定位偏差之痛
對(duì)于新興的自主品牌廠商而言，產(chǎn)品一直以來(lái)都是他們心中的痛。為了能夠迅速形成自己的產(chǎn)品系列，技術(shù)研發(fā)人才的引入便成為當(dāng)務(wù)之急。早年，奇瑞海歸幫的加盟，就是出于這樣一個(gè)目的。在企業(yè)眼中，這些從海外回來(lái)的精英們，帶來(lái)了先進(jìn)的技術(shù)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，他們更像是技術(shù)領(lǐng)域的專家，而非管理領(lǐng)域的高手。而在海歸眼中，他們放棄在美國(guó)的舒適生活，為的就是要憑借自己的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)打造出屬于中國(guó)自己的汽車。不過(guò)，在這樣一個(gè)宏偉目標(biāo)之下，他們所希望的，不僅僅是干技術(shù)的老本行，而是可以擁有一個(gè)在國(guó)外難以獲得的技術(shù)管理平臺(tái)。定位的差異，必然會(huì)促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與海歸之間在權(quán)力分配上有著絕然不同的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而在經(jīng)營(yíng)上產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，而雙方的分手也就是一個(gè)早晚都要出現(xiàn)的結(jié)局。
企業(yè)并非沒(méi)有想過(guò)讓這些海歸站在更高的平臺(tái)上開(kāi)展工作。許敏也曾經(jīng)掌管了奇瑞汽車研究院的大權(quán)。但是，也許是自身技術(shù)專長(zhǎng)存在局限，也許是對(duì)中國(guó)的管理文化并不熟悉，也許是缺少?gòu)臒o(wú)到有、從弱到強(qiáng)的創(chuàng)立經(jīng)驗(yàn)……尹同耀在給許敏足夠的時(shí)間進(jìn)行嘗試之后，最終還是在公開(kāi)場(chǎng)合發(fā)表了“知識(shí)分子，不懂管理”的言論。可見(jiàn)，海歸們管理經(jīng)驗(yàn)上的瓶頸限制了他們抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)，也必然導(dǎo)致企業(yè)對(duì)海歸定位的變化。
由于定位的偏差，企業(yè)在人才引進(jìn)過(guò)程中必須繳足學(xué)費(fèi)才能有所意識(shí)。相應(yīng)的，海歸們也只有在這樣的過(guò)程中學(xué)會(huì)調(diào)整自己的心態(tài)。可能正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，在借鑒了奇瑞的經(jīng)驗(yàn)之后，吉利研發(fā)領(lǐng)域的三巨頭，都不再是海歸新兵，而是擁有著在國(guó)內(nèi)汽車圈子里打拼的豐富經(jīng)驗(yàn)。這不僅對(duì)于企業(yè)和“空降兵”雙方在定位上達(dá)成一致極其重要，而且也是雙方長(zhǎng)久合作的基礎(chǔ)所在。
硬傷二：文化融合之痛
除了引進(jìn)海歸，新興的汽車廠商在成長(zhǎng)的道路上可謂是想盡了所有的辦法。由于自身人才儲(chǔ)備不足，企業(yè)在面對(duì)快速發(fā)展的需要時(shí)，就必須“借力”而為。向國(guó)有企業(yè)借力，向合資企業(yè)借力，也向和自己一樣的新興企業(yè)借力，甚至是向行業(yè)外部掌握相關(guān)資源的人借力……奇瑞、吉利的快速成長(zhǎng)，都離不開(kāi)借來(lái)的推動(dòng)力。這種方式雖然可以為企業(yè)提供充足的人力，為經(jīng)營(yíng)提供保障，卻也存在著一個(gè)不可控的因素——文化差異。
來(lái)自不同環(huán)境下的人才，其工作理念、工作方式，甚至對(duì)企業(yè)的要求都有著較大的差異。國(guó)企背景的員工，更傾心于舊有的管理制度和固定的運(yùn)作模式；合資背景的員工，則對(duì)權(quán)責(zé)利的對(duì)等以及明確的分工更為關(guān)注；新興企業(yè)的員工，不習(xí)慣于框框架架的約束，渴求的更多是靈活的機(jī)制。
面對(duì)這樣的多樣化需求，新興民族汽車廠商如何平衡這種差異，成為考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一道關(guān)卡。不過(guò)，從現(xiàn)階段看，這個(gè)問(wèn)題的解決并沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模式，各家企業(yè)仍然處于摸索的階段。闞雷和辛軍的離職，與奇瑞多年來(lái)舊有體制與新派勢(shì)力的斗爭(zhēng)不無(wú)關(guān)系；南陽(yáng)在上汽和吉利之間來(lái)了一個(gè)“往返”，也在一定程度上體現(xiàn)出家族企業(yè)與合資企業(yè)在文化方面的沖突。目前，各家廠商仍然在不停的招兵買馬。這種趨勢(shì)必將會(huì)把文化沖突推向一個(gè)更為明顯和激化的層面。
因此，企業(yè)文化的建設(shè)成為新興民族汽車廠商急需解決的問(wèn)題。如果說(shuō)創(chuàng)立初期，各種背景的人聚在一起為的是實(shí)現(xiàn)中國(guó)造車夢(mèng)的話；那么到了如今，企業(yè)必須有一個(gè)新的目標(biāo)把大家的斗志再次集中在一起。這個(gè)過(guò)程中有一個(gè)關(guān)鍵因素在發(fā)揮作用，那就是企業(yè)家的個(gè)人魅力。畢竟，對(duì)于年輕的企業(yè)而言，企業(yè)家的底蘊(yùn)厚度決定了其能否融合各色文化，也決定了其事業(yè)能達(dá)到何種的高度。
硬傷三：管理機(jī)制之痛
對(duì)于那些拋棄原有生活的精英們，物質(zhì)收入已經(jīng)不再是他們追求的唯一目標(biāo)。相比之下，嶄新的發(fā)展平臺(tái)則是他們所看重的。這就需要企業(yè)為他們搭建一個(gè)良好的管理平臺(tái)。不僅如此，企業(yè)的文化融合并非僅僅停留在觀念、口號(hào)等務(wù)虛層面，也需要將管理機(jī)制的完善作為重要的保障。不過(guò)，新興的企業(yè)，在這個(gè)方面的修煉仍然有很長(zhǎng)的路要走。
就拿研發(fā)體系來(lái)說(shuō)，在公司有限資源的支撐下，到底應(yīng)當(dāng)建設(shè)一套怎樣的研發(fā)組織？既要保障企業(yè)短期能拿出具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的車型，又要能形成持續(xù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力；既要考慮到近期如何整合行業(yè)內(nèi)已有的研發(fā)資源，又要逐漸培養(yǎng)和儲(chǔ)備自己的研發(fā)力量；既要能夠吸引優(yōu)秀的人才加入團(tuán)隊(duì)，又要保證能夠發(fā)揮所長(zhǎng)、持續(xù)成長(zhǎng)并扎根于公司……這些短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)、內(nèi)部與外部的要求，都需要通過(guò)機(jī)制的建設(shè)一一加以解決。
可是，快速發(fā)展的迫切要求并沒(méi)有給企業(yè)家們解決這些問(wèn)題留出足夠的時(shí)間。從吉利的頻繁換將和大規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就不難發(fā)現(xiàn)，李書(shū)福似乎在用一種試錯(cuò)的方法去尋找一種最佳的團(tuán)隊(duì)組合。而奇瑞內(nèi)部，許敏離開(kāi)之后便進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整，但是仍然無(wú)法遏制住辛軍等人的離開(kāi)，這多多少少是對(duì)其原有權(quán)力體系的一種質(zhì)疑。雖然這種及時(shí)調(diào)整的方式可以在一定程度上靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，但是人員的變動(dòng)必然會(huì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性造成較大的震蕩。
因此，搭建合適的組織架構(gòu)、對(duì)各層級(jí)管理者適度授權(quán)、建立相對(duì)完善的制度等一系列管理機(jī)制建設(shè)工作，不僅可以避免團(tuán)隊(duì)調(diào)整對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生較大沖擊，也是為文化融合這項(xiàng)精神工作創(chuàng)造一個(gè)舒適的“物理空間”。不過(guò)，對(duì)于新興汽車廠商而言，最大的挑戰(zhàn)還并非管理體系建設(shè)本身，而是如何針對(duì)公司現(xiàn)有的多背景的員工群體，設(shè)計(jì)一套極具針對(duì)性的管理平臺(tái)，并且做到靈活與規(guī)范并存。這遠(yuǎn)非模仿豐田、上汽這樣成熟企業(yè)的運(yùn)作模式那樣簡(jiǎn)單、容易……
可喜的是，尹同耀、李書(shū)福們?cè)谖〗逃?xùn)的同時(shí)，也在不停地向著可能更加合理的方式努力著。但是，這些中國(guó)汽車自主品牌建設(shè)的排頭兵們，是保留住其多年來(lái)積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)、人才，為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展提供更大的保障；還是成為汽車行業(yè)的“黃埔軍校”，培養(yǎng)一批送走一批？到現(xiàn)在為止，還沒(méi)有定論。而市場(chǎng)到底能夠給這些企業(yè)留下多少嘗試的時(shí)間，也不得而知。不過(guò)，有一點(diǎn)是非常明確的，誰(shuí)能率先解決定位、文化和機(jī)制帶來(lái)的問(wèn)題，誰(shuí)才能真正成為人才流動(dòng)的“終結(jié)者”，誰(shuí)才能在未來(lái)更為殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中存活并繼續(xù)發(fā)展。
來(lái)源：正略鈞策企業(yè)管理咨詢 作者：楊洋 |
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