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     在注重實效和業(yè)績的民企誕生之初，就十分重視績效的管理和考評，在中國自古就有“重賞之下必有勇夫”的社會土壤中認可這一體系并不困難，于是乎很多企業(yè)誕生了營銷和管理英雄和精英。但筆者發(fā)現(xiàn)，在民企逐漸發(fā)展壯大的進程中，人事的考核和動蕩、分配的備受爭議似乎總象圍繞著企業(yè)的夢魘揮之不去。為了更好的分析民企的這些現(xiàn)象，我們還得把目光投向民企的關(guān)鍵績效指標體系。

      所謂關(guān)鍵績效指標－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體、組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。  關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。
    筆者之所以詳細解釋和論證了KPI的涵義，就是希望民企能洞悉KPI的深刻內(nèi)涵，摒棄以往片面的激勵或淘汰的簡單職能，使得這個體系能真正為企業(yè)實現(xiàn)計劃指標，糾正計劃體系瑕疵，督促過程執(zhí)行，獎優(yōu)罰劣以及提升績效�，F(xiàn)實中筆者考察了大量的民企，發(fā)現(xiàn)的KPI考核很大程度上處于一種模糊的灰色地帶，即充滿變數(shù)和吊詭，也在誠信和技術(shù)上略顯無力。

   都是自家兄弟，扯別的沒用！

    為數(shù)不寡的民企在人力資源的考核任命上缺乏崗位標準，任人唯親或者任人唯系的現(xiàn)象十分嚴重，從而導致KPI的考核缺乏有效的驅(qū)動和核檢的效力，使得KPI考核體系便成了在企業(yè)沒有背景和溝通公關(guān)能力差的員工之“特權(quán)”，渾渾噩噩和怨聲載道的最終結(jié)果都是通向指標的大船越劃越遠。很多民企企業(yè)目前還無法脫離家族企業(yè)的管理禁錮，歷史的忠誠創(chuàng)業(yè)的元老還在揮舞著昔日成功的經(jīng)驗秘籍胡亂的指揮企業(yè)的左右，影響著企業(yè)改革和創(chuàng)新的步伐。所以很多民企的考評以及和經(jīng)濟效益的掛鉤都是針對企業(yè)新鮮血液的緊箍咒，針對老員工指標和提成似乎都有商榷的余地。老員工指標不高，日子過得優(yōu)哉游哉；新員工壓力和指標均高不可攀，忍辱負重的憤然一搏之后，于是逐漸形成了老員工的依舊優(yōu)哉混日子新員工不斷離去的惡性循環(huán)。

    很多企業(yè)沉湎于此中的痛苦苦無良方，其實密方很簡單：那就是讓老員工清零，不管新老員工，一律一視同仁，那么問題自然迎刃而解。

我的地盤我做主，說變咱就變！

    企業(yè)過于沉湎過去的價格廣告戰(zhàn)等成功體驗，對績效考核的重視程度不夠，顯得隨意，導致計劃的隨機性過強，增減的彈性過大，失去了體系本身的正面作用。企業(yè)制定的考核體系的指標要么高不可攀，要么經(jīng)常糾正而水漲船高，導致鞭打快牛的現(xiàn)象出現(xiàn)，兌現(xiàn)力度不高甚至出現(xiàn)誠信問題，企業(yè)不斷背書和強調(diào)對體系的最終解釋權(quán)，結(jié)果就是出現(xiàn)了嚴格考核體系下的大鍋飯。

    與上一個剖析現(xiàn)象不同的是這類民企的指標是一視同仁的，針對全體員工同進同退，不搞特殊化，企業(yè)唯一關(guān)心的是自己的所得利潤和剩余價值。年初制定的2％的提成，一旦出現(xiàn)了銷量飆升之后的大幅度提成成本之后，馬上修改提成制度下調(diào)至1%，導致員工的積極性迅速下挫，企業(yè)的誠信度大打折扣，“多勞多得”的考核體系便成了一句空話�；蛘咂髽I(yè)制定的完成任務之后的提成機制在員工輕松完成之后，迅速上調(diào)任務基數(shù)，直到大多數(shù)員工可望而不可及為之，甚至逐漸達到了不望不想及的程度。某東北食品品企業(yè)為了讓新品快速鋪市和占領(lǐng)渠道，制定了不是很高的任務額，凡超出任務額的部分一律給予3%的提成，結(jié)果各個市場斗志昂揚，銷量日攀新高，業(yè)務員所獲極豐。同時也導致公司半年內(nèi)7次修正和提高任務指標，直到80%的區(qū)域市場無法完成任務為止，結(jié)果更是讓人傷感，由初期的銷量大幅提升到逐漸失去力度，直到最后陳列、送貨和服務都無法到位后，新產(chǎn)品逐漸偃旗息鼓而告終。問企業(yè)的員工何以致此，無一例外的提到了分配不公，鞭打快牛等等績效考核的種種罪狀。

   企業(yè)可能永遠希望員工在工作時聰明伶俐，在獲得報酬上愚鈍不爭，可是這在員工看來不異于癡人說夢。就象天下沒用免費的午餐、騙子只能得逞一時一樣，要想付出吝嗇卻想獲得高昂代價所產(chǎn)生的效果和激情，那是不現(xiàn)實的。有了這個成本意識，企業(yè)的困惑就不難解決了，否則中國就不會出現(xiàn)“風瀟瀟兮易水寒，士為知己不復返”的壯舉了。

其他我不管，量大者為王！

   最后筆者發(fā)現(xiàn)民企的KPI體系還有一個致命的短板，那就是它片面的曲解了考核體系，過于關(guān)注結(jié)果目標，對過程的行為目標分解缺失或者遠遠不夠精細。這和民企的管理團隊素質(zhì)不高以及過于務實的傳統(tǒng)作風有很大關(guān)系。它表現(xiàn)在考核體系形成過程中缺乏系統(tǒng)的團隊論證過程，更多表現(xiàn)管理者對市場的浮躁過高的憧憬和期望。只有科學的確定一個明智的目標才可能使得KPI的考核起到預期作用的可能。確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，這樣才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。企業(yè)在制定明智的目標過程中與國際通用的（SMART）原則相悖甚遠，在具體的（反映階段的比較詳細的目標）、可衡量的（量化的）、可達到的（可以實現(xiàn)的）、相關(guān)的（與公司、部門目標的一致性）、以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）等相關(guān)因素的論證中更是顯得可有可無；在指標體系的執(zhí)行過程中，績效管理的PDCA循環(huán)模式更是被高速隨意的現(xiàn)代化的通訊條件下變得更加模糊，雖然中間也充滿動感的變數(shù)和彈性，但科學性和嚴謹性卻顯得令人不敢恭維。