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    （作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事，聯(lián)絡(luò)白萬綱：13818181068，mars.bay@china-co.com）

    績效還是績效! 困擾著集團(tuán)公司雙方，或者說集團(tuán)公司爭執(zhí)的核心問題管理就是經(jīng)營指標(biāo)或者母公司下達(dá)的任務(wù)即績效。幾乎每個集團(tuán)公司都經(jīng)歷過因為績效問題引發(fā)得爭執(zhí)并為此面紅耳赤，甚至導(dǎo)致下屬公司負(fù)責(zé)人辭職的事情。

績效之重
    母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個難點。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營者的利益和目標(biāo)，通過對經(jīng)營者的激勵，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經(jīng)營者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。
在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵與約束應(yīng)該是對等的，激勵到位而約束不足，會使子公司經(jīng)營者在追求自身利益的同時，損害母公司的利益；激勵不足而約束過度，會使子公司經(jīng)營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機(jī)制奠定基礎(chǔ)。

    母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實到子公司當(dāng)前的各項工作中去。績效評價在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵子公司經(jīng)營層，而且它對公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。
    可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使各級管理者明確各層級的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。 
    在KPI基礎(chǔ)上的績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）
    好的考核體系，應(yīng)滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學(xué)的考核制度對母公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。

KPI指標(biāo)考核制度體系流程

    與事業(yè)部和下屬集團(tuán)簽訂包含不同指標(biāo)的業(yè)績合同，在訂立合同時一定要注意各種指標(biāo)的組合，千萬不能依靠單一的數(shù)據(jù)或者是軍令狀是的合同，這往往是日后矛盾的隱患。
現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營管理中，每每是制定目標(biāo)了事，沒有系統(tǒng)的計劃來促使目標(biāo)達(dá)成。母公司經(jīng)常在年度的業(yè)績考評會中才發(fā)現(xiàn)最終的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)的偏離目標(biāo)，而這時再采取相應(yīng)的措施，為時已晚。 
因此在制定計劃的同時，相應(yīng)敦促和糾錯措施一定要配合進(jìn)行。定期的審閱會和進(jìn)程匯報會是操作性較強的措施：

    審閱會和進(jìn)程匯報會這種促使目標(biāo)達(dá)成配套措施，由于在實際經(jīng)營管理中外部市場環(huán)境的變化常常是急速的、出人意料的，因此在每次的匯報會上對目標(biāo)的偏離要有一定預(yù)警及糾偏措施，建立敏銳的預(yù)警系統(tǒng)，采取月度滾動計劃適時調(diào)整計劃目標(biāo)（為了保證計劃平穩(wěn)性，調(diào)整幅度應(yīng)該小于10%）。