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    跨國公司習慣選“苗”不選“樹”，挖掘“早期人才”，就是從高等院校畢業(yè)生中選才。國內許多公司對選用優(yōu)秀的應屆大學畢業(yè)生也很重視，但如何去培養(yǎng)他們，并不是每個公司都做得很好。

    培養(yǎng)人才從選“苗”開始

    寧波一個老板突然中風，就讓在國外求學的兒子回家接班，但剛滿20歲的兒子在董事會上不知所措。父親躺在病床上嘆息，董事長不是誰都能當?shù)摹?

    余世維說：“公司在內部培養(yǎng)人才應該從干部儲備（MA）開始。”

    世界500強的CEO中，有170多個是GE（通用電氣）培養(yǎng)出來的，他們都在GE的儲備干部研究班學習過。GE規(guī)定，每位高管每月必須抽3個小時去研究班上課，退休的高管都要在研究班貢獻5年的智慧。在我國，華為有華為大學，海爾有海爾大學，形式與GE的研究班一樣。

    余世維說，干部儲備制度是對員工的職業(yè)規(guī)劃，也是一種升遷制度。它能提高員工保留率，調動員工的積極性，提高填補空缺的速度。這項制度有3個要求：各種崗位的資格要求應該做成列表并且量化；采取見習經(jīng)理（主管）計劃，進行“崗位模擬”、“問題分析”、“決策推演”等；讓儲備干部可以查知自己的分數(shù)差距和職業(yè)生涯規(guī)劃，知道自己的努力方向。

    一個人一旦被列為見習官，他通常不會輕易被其他公司挖走。因為他知道，他是見習官、見習經(jīng)理、見習副總裁、見習總裁。也就是說，他對自己的未來已經(jīng)有了一種認知，有了一個美好的期待。

    像叫快餐一樣快速育才

    “快速培養(yǎng)一個人才，就像叫一份快餐一樣：簡單、精致、可口、快速。”余世維說。

    他提出了快速培養(yǎng)人才的幾種方法：輔導員制度。日本許多公司都為新進的員工指派輔導員。輔導員不是長官，相當于學長，但是他說的每一句話新員工都要絕對服從。

    在高管旁邊隨時進行沙盤操演。IBM每年都有4個人，除了吃飯、睡覺外一直跟在總經(jīng)理旁邊，不停地觀察、學習總經(jīng)理如何工作。總經(jīng)理干的活能甩給他們干就甩給他們干，通過這種方式不斷栽培人。余世維說：“我的副總就曾跟我學了5年。”

    輪崗。這能讓員工保持工作興趣，防止員工外流。公司的人力資源、生產、銷售、財務等工作都很重要，沒有在其中3個部門干過的就不能當老總。“市場部是坐辦公室做計劃的，銷售部是在外面打仗的，你讓沒有在銷售部干過的市場部經(jīng)理當銷售部經(jīng)理，可能害死那幫出去跑的兄弟。”余世維說。