先哲們曾說過“得人才者得天下”。在經濟全球化的今天誰擁有引領市場的人力資本，誰就會在全球大市場中搶占制高點。尤其在人才全球化流動的今天，人才的“馬太效應”更加凸現。一方面，素質越高，越稀缺的人才，獲得的工作機會越多，所獲報酬也越高；另一方面，越具有獨特人才資源優勢的企業，越具有市場競爭優勢，越容易吸納和留住一流人才。
對于在華跨國公司來說，是否擁有人力資本，并使其增值、升值，保持不斷提升的競爭力，實現持續發展是事關能否在眾“狼”之口中搶食的核心因素。因此，如何運用科學的方法選擇和使用各類經營管理人才，確�？鐕洜I總體目標的實現，是在華跨國公司人力資源管理的根本任務。如今中國入世已有四年，隨著國內市場的不斷開放，在華跨國公司將會花更大力氣利用其良好的發展空間、優厚的薪酬待遇等一系列手段搶奪高素質人才。那么，他們的搶人之道又有哪些？
策略之一：廣泛搜索
尋找最佳的候選人常常意味著要在較大范圍內搜尋�？鐕緭碛邢冗M的人力資源管理系統和高效的人才招聘隊伍，推行全球范圍內的人才招聘戰略，其經營的觸角延伸到哪里，“才源”就開發到哪里。
現在跨國公司廣泛搜尋戰略的實施主要采取以下方式：首先，隨著信息技術的發展，跨國公司越來越青睞于電子化人才招聘技術的運用。電子化招聘，不僅突破了傳統的人才資源的地域性限制，為跨國公司全球化人才招聘戰略的實施提供了便利；而且網上人才資源爭奪悄無聲息，更具有隱蔽性和靈活性。其次，跨國公司為了獲取某些重要職位的高級專門人才，常常采用作為人才中介機構的“獵頭”公司實施招聘活動。在招聘某些高級人才時，采用公開招聘方式，若操作不當，會或多或少地暴露企業經營的秘密，給正常的經營活動帶來不利影響，甚至于造成意想不到的損失。獵頭公司為跨國公司在全球范圍內招聘人才提供專業性服務。再次，努力搜尋在外的中國留學生。改革開放以來，中國出國留學人員累計已達上百萬人，而學成回國的只占1/3。另據資料表明，中國大陸僅在美國的本科以上的各類專業人才有45萬人，在美國公司引進的各類人才中華裔占了近1/3。
策略之二：高薪
盡管物質利益并非是激勵人的唯一手段，但卻是最基本的和最重要的手段之一。畢竟“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”，因此從某種意義上說，薪酬高低成為衡量人才價值的一把重要的尺子，薪酬在很大程度上決定著人才的流向。
高薪是跨國公司在華實施人才戰略的重要方式。一是高薪聘用高級管理人員。據美世(中國)咨詢公司對微軟、英特爾、摩托羅拉、諾基亞、杜邦、英美煙草、可口可樂、通用、友邦保險等著名跨國公司在上海設立的40家企業的調查，年前跨國公司的銷售經理的年薪為40.04萬元(人民幣，下同)，財務經理為32.76萬元，人力資源部經理為27.71萬元，大大高于中國多數企業高級管理人員的薪酬。值得注意的是，跨國公司進入中國的初期，其管理人員尤其是高級管理人員大多為外國人，而現在大多為中國人，也就是說通過高薪來實現人才的本土化。二是高薪聘用高等院校畢業生。在目前的就業形勢下，高等院校畢業生的起薪狀況成為普遍受關注的問題。據美世(中國)咨詢公司對跨國公司在上海設立的40家企業的調查，其聘用的大學本科畢業生的平均年起薪為4.59萬元，碩士畢業生為6.64萬元。這些跨國公司聘用高等院校畢業生的年起薪大大高于中國同行的水平，因此吸引了大量的高等院校畢業生。據有關資料介紹，摩托羅拉(中國)電子有限公司在招聘的高峰期，其招聘的應屆高等院校畢業生占總招聘人數的50%。二是以優厚的福利待遇吸引人才�？鐕境藶閱T工提供高薪外，還提供了優厚的福利待遇。為了網羅中國的優秀人才，跨國公司不僅采用高工資，而且也推出高福利政策這一曾經讓國企職工感到自豪的措施，構筑員工的“安全網”。據美世(中國)咨詢公司對跨國公司在上海設立的40家企業的調查，在其為員工提供的福利中，額外保險最多，占78%，其次為教育輔助保險，占60%，另外還有住房、股權、補充養老金等方面的面利。如隨著摩托羅拉公司在中國的投資不斷增加，“天津摩托羅拉村”和“北京摩托羅拉村”相繼竣工。另一巨頭——IBM中國有限公司，不僅貫徹中國的住房公積金制度，而且推出了“住房補貼基金計劃”�；萜铡殱嵉裙疽布航泴嵤┝藛T工“住房計劃”，或以貸款方式，或以簽訂服務年限為條件，為中層和高層管理者提供住房福利。在社會保險方面，外資企業除了參加國家規定的養老、失業、工傷等保險項目外，有些企業還為員工購買了商業保險，有的企業建立了“補充養老保險制度”。我們曾經認為，外企“不穩定”。可如今，外企利用多種福利措施為員工撐起了“保護傘”，構筑了“安全網”，消除了員工的后顧之憂，這為取得職員的忠誠起了關鍵作用。
如今，諸多外企還采取了很多在國外風行的薪酬激勵方法來吸引留住人才。其中，股票期權便是一大殺手锏，因為它使個人收益與企業長遠發展密切相關，具有長期激勵效果，因此成為很多跨國公司留住人才的“金子銬”。如思科公司為吸引和留住人才，采取“人皆有股”的辦法，不像有些企業那樣僅在高級管理人員中實行股票期權。思科公司員工從“人皆有股”的制度中，依靠公司分配的股票，收入大幅度增長。杜邦還改革薪酬制度，對高級管理人員、技術人員給予股票期權激勵，在CEO與高級人才薪酬中，股票期權占到65%。同時，公司使科技創新激勵機制和淘汰機制相結合，動力與壓力共存。每年有10%的科技人員因創新而受到重獎，有5%的不勝任者被淘汰，人才自身利益與企業命運結合得更為緊密。
策略之三：培訓與教育
在信息經濟社會，人才越來越重視自身的教育和升值，同時企業也進入學習時代，跨國公司通過人才培訓，把工作與學習有機結合起來，構建學習型組織。通過培訓，不僅提高了員工素質，還使員工感受到了企業對自己的重視，從而產生對企業的歸屬感，增強了企業的凝聚力和向心力；通過培訓，員工不僅能更好地勝任本職工作，而且還能夠承擔內容更豐富和更具有挑戰性的工作，獲得更多成長發展的機會，使其“自我實現”的內在需要得到滿足，對其產生強烈的激勵作用。 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
