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曾經(jīng)在全國各地?zé)岵サ摹秵碳掖笤骸罚寣W(xué)管理的或是做管理的人精神為之一振 —— 許多今天被視為企業(yè)改革中的重點、難點問題，在明清年代數(shù)百年間，在我們中國山西這塊大地上，曾經(jīng)得到廣泛的實踐和應(yīng)用。從《喬家大院》我們看到了中國傳統(tǒng)文化的精髓和榮耀被淋漓盡致地融入到管理當(dāng)中去。其實，博大精深的管理文化的源頭就在我們中國人手里。我們不應(yīng)只是一味吹捧西方的教科書，而是應(yīng)該把我們寶貴的傳統(tǒng)管理文化的精髓發(fā)揚光大。在《喬家大院》中，我們看到權(quán)責(zé)明確的兩權(quán)分離的管理結(jié)構(gòu)，看到對人力資本的認可和實踐（人力股），盡管這些還遠談不上完善，但在基本方法和思路上，與我們今天從西方引進的人力資源管理思想頗多契合。

以下謹以《喬家大院》中喬致庸“用（人）才管（人）才”為例，探討喬家的激勵戰(zhàn)略對現(xiàn)代人力資源管理的啟示。
    一． 不拘一格降人才——喬致庸的用人原則
    在用人之前，首先要選人——找正確的人做正確的事。按現(xiàn)在的錄用標準，第一關(guān)自然是硬件關(guān)。所謂的硬件，指的是員工的學(xué)歷、工作經(jīng)驗等等。但喬致庸并非囿于這些硬件的束縛，而是不拘一格用人才。給一些的確有真才實學(xué)的人以一展抱負的機會，不論他的出身地位，只要確定是人才，只要把人留下來，就一定重用，這就是喬致庸的膽識。
    喬家包頭“復(fù)字號”生意起死回生之后，其中一個最能干的“跑街”（相當(dāng)于今天企業(yè)的基層業(yè)務(wù)代表）的伙計馬荀向喬致庸提出辭號。喬致庸十分欣賞馬荀的能力，便問這位能干的伙計為什么要走，得到的解釋說這是慣例，徒弟滿師后都要離開，因為別處給的薪金更高。喬致庸又納悶掌柜的為什么沒人辭號，回答是掌柜的在生意里頂著一份身股，不但平日里拿薪金，到了四年賬期還可以領(lǐng)一份紅利。喬致庸問馬荀，若他是“復(fù)字號”的大掌柜，這生意該怎么做？馬荀就說自己若是大掌柜，要把生意做出包頭，做到蒙古大草原上去，用內(nèi)地布匹、鐵器還有日用品和草原上的牛馬做交易，這樣既能使牧民得到便利，也能使內(nèi)地得到蒙古的牛馬與皮張。喬致庸大為震撼，對馬荀非常信服。然后，他大刀闊斧地重修店規(guī)，同時聘請馬荀接任大掌柜，鼓勵他將“復(fù)字號”的生意做到蒙古大草原上去。這件事震動了“復(fù)字號”內(nèi)外，也震動了整個包頭商界。28歲的馬荀深為喬致庸的知遇之恩所感動，上任之始著手整頓各號，清除害群之馬，帶領(lǐng)喬家“復(fù)字號”進軍蒙古大草。歷史上真正的馬荀幾乎是個文盲，自己的名字都寫不好。商號能寫會算的人有的是，一般不會讓一個文盲管一個大商號，但喬致庸卻不拘一格用人才，打破常規(guī)，把馬荀直接從伙計“提拔”成大掌柜（后來又給了一定股份之后就相當(dāng)于今天很多企業(yè)的總經(jīng)理）。古人云：士為知己者死。知遇之恩，涌泉相報。馬荀最終不負所托，把“復(fù)字號”發(fā)揚光大。
    從這件事，可以推導(dǎo)出喬致庸值得我們學(xué)習(xí)的用人之道：第一，喬致庸平時對員工基本上還是比較關(guān)注的，對表現(xiàn)出色的員工也早有了解。否則，喬老板只是單純地聽馬荀在異想天開地描繪戰(zhàn)略構(gòu)想便能破格提拔其為總經(jīng)理便會顯得非常滑稽。第二，最基層的業(yè)務(wù)員來辭職，喬致庸作為日理萬機的最高領(lǐng)導(dǎo)，他完全可以不管而是推給其他人例行公事地做個“離職訪談”。但喬老板能非常冷靜地聽取來自基層的最真實心聲。否則，即便是馬荀再敢于直言，如果遇到一個暴躁的老板，也肯定不會如此認真地聽馬荀胡言亂語的。第三，在員工面前，喬致庸展現(xiàn)出了他作為一個大老板非常平和的一面。試想如果喬老板問完辭職原因之后很“官腔”地打發(fā)馬荀說“這件事我知道了，你先下去罷”。那么下面也就沒戲了。?直接從最基層破格提拔一個優(yōu)秀業(yè)務(wù)員上來，此舉給公司所有員工的公平晉升起到了非常寶貴的正面示范作用。這樣的晉升激勵機制，怎能不極大地發(fā)揮優(yōu)秀員工的潛力呢？
    千里馬長有，伯樂不常有，喬致庸就是出色的伯樂。他看中了趕著毛驢賣花生米的落魄秀才孫茂才, 高薪聘請, 以上賓待之，并且在很多時候都聽得進去這個怪人的逆耳忠言。孫茂才其實就是今天的職業(yè)經(jīng)理人，工作職責(zé)就是制定市場拓展計劃和安度危機的方案。喬致庸前期的成功很大歸功于足智多謀，深謀遠慮的孫茂才。直到后期，孫茂才的金錢欲望日益膨脹，與“董事長”喬致庸的分歧越加激烈——孫茂才的目標就是做生意賺錢，而喬致庸向往的卻是做大事，做對國家有利對百姓有利的事，喬致庸才把他驅(qū)逐出門的。企業(yè)用人，能夠長久任用的一定是德為先之人，而有才無德之人也能為企業(yè)做出很大貢獻，但是需要限制任用。喬致庸以虛懷若谷之心不惜重金任用孫茂才，就是用其所長，在關(guān)鍵時期完成其階段性的使命。
    西方人力資源管理提倡的“以人為本”就是關(guān)心、尊重每一個人。喬致庸用人管人的核心就是“以人為本”，善于挖掘人才，培養(yǎng)他的員工具備優(yōu)秀的素質(zhì)。他讓人才各盡其能，不問出處，真正激發(fā)了員工的潛能。
    二． 信任與肯定——財東和掌柜權(quán)責(zé)分離
    一般人都以為，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、權(quán)責(zé)明確的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來自西方發(fā)達國家，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標志。其實，在明清時代的山西商人就普遍采用了這種方法，盡管在細節(jié)和具體操作方法上稍有差異，但他們共同的特點就是“兩權(quán)嚴格分離，權(quán)責(zé)高度明確”。
    喬致庸欲聘請潘為嚴當(dāng)大掌柜，不料招到拒絕，理由是：喬致庸這些年來走南闖北，實際上既是東家又是真正的大掌柜，而潘為嚴自己也是滿懷理想一身傲骨，不能完全聽命于東家而無自主權(quán),他要的是老板的絕對授權(quán)。喬致庸于是全權(quán)放手將票號經(jīng)營交由潘為嚴掌管，自己不再過問，只等四年一個帳期聽大掌柜的匯報。面對喬致庸這位老板如此的誠懇和信任，潘為嚴又怎么會不去努力回報他呢？幾十年后，潘為嚴終于幫助喬致庸完成了匯通天下的心愿。當(dāng)今企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離、戰(zhàn)略決策和執(zhí)行分離做法居然在清末的晉商中發(fā)揮的淋漓盡致。
    一但喬老板選準了人，便對其大膽放權(quán)，給予絕對的經(jīng)營自主權(quán)。這個做法使當(dāng)掌柜的在一個帳期內(nèi)能從容調(diào)度人財物，無拘無束地發(fā)揮自個人才能。掌柜在商號里是絕對的權(quán)威，每年底匯集營業(yè)報表，造具賬冊，向財東（即老板喬致庸）匯報一次，這時財東對掌柜的經(jīng)營策略只有建議權(quán)，沒有決策權(quán)。此外，老板連舉薦人的權(quán)利也沒有。在喬家“大德通”商號的規(guī)矩里面有這樣一條：“各連號不準東家舉薦人位，如實在有情面難推者，準其往別號轉(zhuǎn)推。”
    我們向喬致庸學(xué)習(xí)不等于生搬硬套他的兩權(quán)分離制，而是要取其精華，是學(xué)習(xí)其有效發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人能力的先進性。每個老板都希望通過最少的付出取得最大的收獲。如何才能最大限度地提高員工的積極性和創(chuàng)造性呢？答案不是高薪，因為你付得起高薪，別人也有可能支付更高的薪酬。獨立經(jīng)營管理權(quán)及絕對的信任是最大限度發(fā)揮經(jīng)理人作用的基本前提。如果說喬致庸善于發(fā)現(xiàn)人才，那么他更懂得愛惜人才。他營造了一個寬松和諧的工作環(huán)境來栓住員工的心，他用誠懇和信任激勵著一個個幫助喬家票號業(yè)發(fā)展的傳奇人物。員工原本積極性不高，不是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，但缺乏有效的機制去激發(fā)和提高員工的積極性就是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任了。有效的管理，大膽的授權(quán)，良好的溝通以及充分的信任，這些就是喬致庸激勵人才的戰(zhàn)略精髓。
    三． 頂身股——封建時代最先進的物質(zhì)激勵
    一般認為，職工持股制度最早起源于美國。1958年美國經(jīng)濟學(xué)家路易斯•凱爾索提出了擴大資本所有權(quán)思想，1974年美國國會通過《美國職工退休收入保障法案》做出了法律規(guī)定。其實早在19世紀20年代，我國就已初步形成較為完善的股權(quán)激勵制度。晉商們的商號與票號，其實已經(jīng)可以看到現(xiàn)代企業(yè)的影子。在了解馬荀要辭號的原因后，喬致庸為了激勵員工們好好干活，給商號里所有學(xué)徒期滿出師的伙計每人頂一厘的身股，并隨著年限而增加。這樣一來，每到年底，伙計就可以領(lǐng)幾十兩甚至幾百兩銀子的紅利。從雇工變成了“小股東”，年底有分紅，典型的“股權(quán)激勵”。
    “頂身股”其實是晉商在幾百年的經(jīng)商過程中摸索并不斷完善的一套行之有效的方法。商號招學(xué)徒，合格通過四年試用期后正式錄用。再經(jīng)過幾年的考核，在思想和業(yè)務(wù)等方面表現(xiàn)良好的才能享有“頂身股” ；快者一兩年，慢的可能十幾年都不能頂股。從1厘至10厘有10個等級，從1厘半至9厘半有9個等級，一共有19個等級，這對于已有身股和沒有頂上身股的員工來說，都具有極大的吸引力和誘惑力，員工為了登高位、多頂股份，無不努力工作。可見，當(dāng)時晉商的“股權(quán)激勵”是根據(jù)員工的品質(zhì)、能力和績效來決定的。頂身股制的應(yīng)用，對于晉商的發(fā)展壯大起到了積極的作用，歸納有四：
    首先，它刺激了商號中經(jīng)理們的經(jīng)營管理積極性。其次，它刺激了商號中普通職員的能動性與競爭心。其三，它刺激了未頂身股者的勞動積極性。其四，它刺激了商號的身體力行，巨增了財東的利潤。
    劇中，喬致庸新任命的大掌柜馬荀宣布:“今后凡是在喬家復(fù)字號效力30年以上的掌柜，一律保留身股養(yǎng)老。”這等于給留任掌柜吃了顆定心丸，只要干得好且能留下來，喬家就能養(yǎng)活他們一輩子。有這樣的長期激勵和保障機制，他們能不為商號殫精竭慮、創(chuàng)造最佳效益嗎??有遠見的老板一定會懂得獎勤懲懶，決不會搞大鍋飯。給員工股份比漲工資更具激勵性，因為股份是有風(fēng)險的玩意。給員工股份意味著將員工利益與企業(yè)盈虧掛上了鉤，讓員工替老板承擔(dān)了部分經(jīng)營風(fēng)險。
    我們在設(shè)計激勵制度時，不僅要積極學(xué)習(xí)國外先進理論，更要法先人之法，從我國的輝煌歷史中尋求經(jīng)驗。不管是以前的員工持股、管理層持股，還是現(xiàn)在的股權(quán)激勵、可限制性股票等等，只是在形式上或?qū)嵤┓绞缴喜灰粯樱繕耸且粯拥模际菫榱藢T工的業(yè)績評價和激勵措施結(jié)合起來，將企業(yè)的目標轉(zhuǎn)化為員工追求自身利益最大化的目標。至于在實施中出現(xiàn)這樣或那樣的問題，應(yīng)該在發(fā)展中去規(guī)范和完善。
    綜上所述，從“知人善用，唯才是舉”的人才遴選，到委以重任，實行所有制和經(jīng)營權(quán)的分離，再到使用頂身股制激勵人才，喬致庸實現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合，很好地協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，調(diào)動員工工作積極性。誠然，《喬家大院》不是商學(xué)院的教科書，劇中的喬致庸是個被美化和夸張的人物。人物是否戲劇化不是本文爭議之處。追溯傳統(tǒng)不是為了回歸過去，而是要指導(dǎo)今日實踐，著眼于未來。我們看《喬家大院》不是學(xué)富豪速成法，而是取長舍短，從歷史中吸取精華。在學(xué)習(xí)西方管理學(xué)時我們也無需再妄自菲薄。從喬致庸經(jīng)商行事中，我們看到他把對人才的激勵演繹得淋漓盡致，這就是前人留給我們有價值的實踐成果。

作者：張凱瑞