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　　概述：隨著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整、節(jié)能環(huán)保已經(jīng)成為企業(yè)生存發(fā)展的必由之路，同時(shí)，伴隨著全球范圍內(nèi)金融危機(jī)的蔓延，給中國(guó)企業(yè)的海外發(fā)展帶來(lái)現(xiàn)實(shí)機(jī)遇，國(guó)企的海內(nèi)外并購(gòu)重組日漸活躍。但是，由于中國(guó)企業(yè)在改革開(kāi)放30年的時(shí)間里走過(guò)了西方發(fā)達(dá)國(guó)家近百年的工業(yè)化發(fā)展道路，在管理方面還遠(yuǎn)不夠成熟，特別是國(guó)有企業(yè)由于體制機(jī)制以及自身管理水平的限制，在并購(gòu)重組過(guò)程中需要了很多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，制約著并購(gòu)重組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，影響協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，特別是在人力資源管理的薪酬策略方面普遍存在困惑和難題。為此仁達(dá)方略在經(jīng)過(guò)3年的系統(tǒng)思考和實(shí)證研究之后，提出了國(guó)企并購(gòu)重組后的薪酬整合策略，旨在幫助企業(yè)能夠在并購(gòu)之后，更加有效地進(jìn)行重組，以盡快達(dá)成資和后的人和，組合后的融合。

　　一、國(guó)企并購(gòu)重組在薪酬策略方面的誤區(qū)

　　1、重資和輕人和

　　國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組一般伴隨著大規(guī)模的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與人員安置。為了順利實(shí)施并購(gòu)重組方案，企業(yè)往往對(duì)資產(chǎn)重組、資產(chǎn)評(píng)估、股權(quán)設(shè)計(jì)和職工安置相當(dāng)重視，而對(duì)新公司的人力資源重組計(jì)劃則一筆帶過(guò)，或?qū)⒏闹浦械娜肆Y源工作等同于安置職工。這樣做的后果是：沒(méi)有對(duì)原國(guó)企的核心人才進(jìn)行識(shí)別，沒(méi)有建立有針對(duì)性的人力資源規(guī)劃，造成核心人才流失，給新公司的發(fā)展帶來(lái)不必要的損失。

　　2、先重組后設(shè)計(jì)

　　企業(yè)并購(gòu)重組一般分成兩大類(lèi)型，即政府主導(dǎo)型并購(gòu)重組和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型并購(gòu)重組。但由于國(guó)有企業(yè)的所有權(quán)特性，很多國(guó)有企業(yè)之間的并購(gòu)重組是在政府主導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)的。很多并購(gòu)重組缺乏充分的規(guī)劃和科學(xué)的決策，往往是并購(gòu)重組的消息已經(jīng)昭告天下，但重組的實(shí)際行動(dòng)方案還在設(shè)計(jì)之中。作為集團(tuán)管控權(quán)威專(zhuān)家，仁達(dá)方略認(rèn)為先重組后設(shè)計(jì)、邊重組邊設(shè)計(jì)的操作方式往往會(huì)給并購(gòu)重組帶來(lái)很多遺留問(wèn)題，特別是很多缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)的“過(guò)渡方案”，給新公司的人力資源管理帶來(lái)很多混亂。

　　3、多顧慮過(guò)去少考慮未來(lái)

　　很多企業(yè)在并購(gòu)重組初期，都在忙著資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重組，將管理重組一再往后推延，于是出現(xiàn)了很多“過(guò)渡方案”，組織結(jié)構(gòu)臨時(shí)的，人員配置臨時(shí)的，工作職責(zé)臨時(shí)的，工資待遇是預(yù)發(fā)的等等，既然都是臨時(shí)的，那最可靠的參照依據(jù)便是過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和做法，工資過(guò)去是多少就臨時(shí)發(fā)多少，同一辦公室從事同樣工作的工資你多我少，同一部門(mén)上下級(jí)之間工資上級(jí)低下級(jí)高。還有的企業(yè)干脆按級(jí)別設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單的工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，部長(zhǎng)統(tǒng)一發(fā)多少，處長(zhǎng)統(tǒng)一發(fā)多少，待正式方案確定后“多退少補(bǔ)”。

　　4、控總額還是控編制

　　企業(yè)并購(gòu)重組時(shí)，對(duì)工資總額的控制尤其重要，但是在控總額還是控編制抑或控水平的問(wèn)題上，企業(yè)存在很多誤區(qū)，簡(jiǎn)單地控制任何一項(xiàng)可能都會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，那究竟應(yīng)當(dāng)如何控制呢，需要通過(guò)系統(tǒng)思考、利弊權(quán)衡之后做出決策。

　　二、國(guó)企并購(gòu)重組的薪酬整合原則

　　1、堅(jiān)持“以人為本”的核心價(jià)值理念的原則。高度重視員工在企業(yè)并購(gòu)重組中的作用，高度重視員工心理感受與企業(yè)發(fā)展之間的影響關(guān)系；

　　2、堅(jiān)持以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的原則。充分理解企業(yè)并購(gòu)重組的重要戰(zhàn)略意義，以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系；

　　3、堅(jiān)持尊重歷史理清差距的原則。并購(gòu)之后的重組是非常重要的環(huán)節(jié)，對(duì)待歷史要有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，對(duì)待差距要有客觀準(zhǔn)確的判斷，只有這樣，歷史才不會(huì)成為包袱，差距才不會(huì)成為鴻溝；

　　4、堅(jiān)持“少過(guò)渡、快過(guò)渡”的原則。盡快完成從“過(guò)渡方案”到“統(tǒng)一方案”的過(guò)渡。唐山地震之后有的人住過(guò)渡房一住就是十多年，而汶川地震后兩三個(gè)月就拉開(kāi)永久性住房建設(shè)工程的序幕，正向過(guò)渡性住房和永久性住房之間的差別一樣，過(guò)渡性工資方案和系統(tǒng)性工資方案對(duì)新公司的發(fā)展所起的作用是不同的；

　　5、堅(jiān)持“體系化設(shè)計(jì)”的原則。按照新的薪酬體系做好人員與崗位的對(duì)接，并購(gòu)重組之前，在并購(gòu)重組方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，就要做好戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案；并購(gòu)重組過(guò)程中，就要按照既定的方案進(jìn)行人員與組織、與崗位的匹配。仁達(dá)方略作為集團(tuán)管理權(quán)威專(zhuān)家，為煤炭、軍工、傳媒、醫(yī)療醫(yī)藥、鋼鐵、交通運(yùn)輸、金融、通信、汽車(chē)、房地產(chǎn)、裝備制造、施工建筑、化工、公共服務(wù)等20多個(gè)重點(diǎn)行業(yè)680多家企業(yè)提供了高質(zhì)量的集團(tuán)管控、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、集團(tuán)品牌建設(shè)、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)改制、兼并重組等管理咨詢服務(wù)，仁達(dá)方略根據(jù)豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為在“定責(zé)、定編、定崗、定薪”這四定之中，依據(jù)并購(gòu)重組設(shè)想到方案、從方案到行動(dòng)的過(guò)程，逐步落實(shí)，即使“定薪”可以稍后確定，但不宜延遲太長(zhǎng)時(shí)間。

　　6、設(shè)計(jì)可操作的操作實(shí)施方案，建立相應(yīng)的對(duì)接機(jī)制。并購(gòu)重組必定會(huì)打破企業(yè)原有的格局，改變員工之間既定的關(guān)系，企業(yè)既要堅(jiān)定地貫徹落實(shí)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，嚴(yán)格地執(zhí)行新的薪酬體系，又要適度考慮歷史因素，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的操作實(shí)施方案，在相對(duì)剛性的薪酬體系基礎(chǔ)上，在不違背企業(yè)核心價(jià)值觀的條件下，建立相應(yīng)的對(duì)接機(jī)制，對(duì)某些特殊情況進(jìn)行調(diào)整和規(guī)范，保持企業(yè)的和諧穩(wěn)定和有序發(fā)展。

　　三、國(guó)企并購(gòu)重組的薪酬整合策略

　　1、薪酬系統(tǒng)是對(duì)心理契約最直接、最有效的表征。因此，需要把重建的心理契約再進(jìn)一步通過(guò)各種薪酬激勵(lì)體現(xiàn)出來(lái)，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)目標(biāo)導(dǎo)向。這樣可讓員工認(rèn)識(shí)到，新的契約與新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，支持新企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的心理契約有助于雙方在未來(lái)的共同發(fā)展和受益。

　　2、在企業(yè)并購(gòu)前期的人力資源調(diào)查中，對(duì)并購(gòu)企業(yè)的薪酬和福利制度己經(jīng)做了詳細(xì)的比較。因此，我們可以得出雙方的薪酬比較表。其中，主要包括了以下內(nèi)容：
　　①薪酬管理制度；
　　②工作級(jí)別和工資幅度；
　　③獎(jiǎng)金發(fā)放制度；
　　④加薪制度；
　　⑤其他補(bǔ)貼制度；
　　⑥各種保險(xiǎn)的交納比例，比如說(shuō)醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老金、傷殘保險(xiǎn)；
　　⑦股票或者股票期權(quán)；
　　⑧帶薪假期等制度。

　　3、在進(jìn)行雙方的薪酬和福利的差異比較之后，就可以制定薪酬整合策略。在制定的過(guò)程中，既要注意參考市場(chǎng)的價(jià)格和考慮企業(yè)自身的實(shí)力，又要注重解決并購(gòu)雙方在各個(gè)方面存在的差距，制定出一個(gè)既能滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要又能緩和員工心理壓力鼓舞士氣的薪酬策略，才能穩(wěn)定人心，減小員工流失率，為重建心理契約打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一般來(lái)說(shuō)，薪酬整合策略可能會(huì)出現(xiàn)三種情況：
　　①當(dāng)并購(gòu)雙方企業(yè)實(shí)力懸殊，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)吞并弱勢(shì)企業(yè)，通常會(huì)采用強(qiáng)勢(shì)一方的薪酬體系。
　　②當(dāng)并購(gòu)雙方企業(yè)實(shí)力比較均衡時(shí)，合并成為第三個(gè)企業(yè)時(shí)，可能會(huì)采用一種新的統(tǒng)一的薪酬體系。
　　③當(dāng)出現(xiàn)蛇吞象，相對(duì)弱勢(shì)的企業(yè)并購(gòu)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的業(yè)務(wù)時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)并行的薪酬體系。

　　4、另外，在薪酬制度的整合中，為了挽留人才，在充分溝通的基礎(chǔ)上，很重要的是對(duì)企業(yè)高層管理人員和核心技術(shù)人員的薪酬重新設(shè)置。實(shí)踐證明，員工在他們的心理契約中對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求。大多數(shù)時(shí)候，留住核心人才的一個(gè)關(guān)鍵因素是他在公司中充分發(fā)揮自身能力的機(jī)會(huì)以及他所能得到的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。因而實(shí)施全面的薪酬管理，是實(shí)現(xiàn)對(duì)員工全面激勵(lì)和有效管理的最優(yōu)模式。

　　所謂全面的薪酬管理，就是組織將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類(lèi)。外在薪酬主要指為員工提供的可量化貨幣性價(jià)值，比如工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)和股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)，以及各種保險(xiǎn)等福利和各種其他貨幣性開(kāi)支，如住房津貼等。“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，如工作勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有不同功能，外在薪酬為主體，內(nèi)在薪酬為外在薪酬的必要補(bǔ)充。二者結(jié)合構(gòu)成完整的薪酬體系，有利于激勵(lì)員工。

　　全面薪酬管理可以主要從以下方面著手：
①設(shè)計(jì)以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯規(guī)劃；
②構(gòu)建員工終身教育培訓(xùn)體系；
③完善獎(jiǎng)懲機(jī)制；
④細(xì)化內(nèi)在薪酬措施。

    作者：王吉鵬、徐新陶，仁達(dá)方略管理咨詢公司高級(jí)顧問(wèn)  來(lái)源：價(jià)值中國(guó)