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作者：馮侖

我們在2015年工作安排的時候，有三個重大變化不能不察，不能不直面：一個是外部環(huán)境，一個是行業(yè)，還有一個是我們自身。
 
最大的挑戰(zhàn)來自資本市場
 
當前的大背景是整個宏觀經(jīng)濟和中國發(fā)展的轉(zhuǎn)型，這個過程中區(qū)域和行業(yè)下行壓力非常大，難以規(guī)避。而資本市場，包括匯率變動、金融改革等都是我們做決策時必須考慮的因素。其中對我們最大的挑戰(zhàn)，是資本市場的成熟、發(fā)育，注冊制將對上市公司的估值帶來巨大影響。 整個資本市場只對六個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)高估值，分別是五大新興行業(yè)——互聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能、基因工程、大文化大娛樂大健康，加上傳統(tǒng)的軍工，而對房地產(chǎn)和其他傳統(tǒng)行業(yè)估值恰當或者偏低。
 
有人才優(yōu)勢的城市才有行業(yè)未來
 
在中國這一輪創(chuàng)新驅(qū)動的增長當中，大部分二線城市是沒有競爭力的。在以前靠賣地、高負債和粗放式的城市發(fā)展階段，二線、一線城市都可以有機會。現(xiàn)在改為集約方式，改為以創(chuàng)新驅(qū)動和改革驅(qū)動模式，這對今后十年影響非常大。
 
創(chuàng)新靠機制、靠人才，而人才最多在北京、在深圳。現(xiàn)在成功的互聯(lián)網(wǎng)公司60%在北京，30%在深圳，剩下10%在杭州和上海，其他城市一個也沒有，這就是下一輪的基本趨勢。有煤的山西不行，有礦的鄂爾多斯不行，有人才的才行。
 
比如做電影公司。中國電影市場馬上成為全球最大的市場，單一票房記錄在中國，《速度與激情》全球賣得最好的市場是在中國，一部電影賣20億。中國電影人才肯定不在外地，在北京。
 
下一輪發(fā)展格局，看人才優(yōu)勢和體制優(yōu)勢。這些優(yōu)勢在中國6個城市：北京、上海、廣州、深圳、杭州、成都。 東北最悲慘，每年流出200萬人，斷崖式下沉。
 
公司也有更年期，需要結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化
 
公司自身的生命周期也是人才配置方面需要注意的。我們成長至今已是一個老民營企業(yè)�，F(xiàn)在吹捧小鮮肉，巴結(jié)年輕人，是社會的進步。我們也曾年輕過。潘石屹辦公司的時候25歲，現(xiàn)在51歲，當年與他一起創(chuàng)業(yè)的團隊最小的23歲，現(xiàn)在也將近50歲了。我們當時的團隊全都奔60，個別比我年齡還大。那時候我們能夠做出相對比較好的業(yè)績，確實也是要靠年輕，現(xiàn)在公司老化了是事實。
 
坦率地說，當人員老化，成為老民營企業(yè)時候，公司自身生命周期也到了一個階段。公司也有更年期，公司更年期的時候需要結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。 我們當年20多歲時什么都不想，現(xiàn)在想太多，瞻前顧后左右平衡，失去勇氣，當然業(yè)績不行。20年后直面內(nèi)部復雜關系，也使戰(zhàn)略無法快速執(zhí)行，這些都是我們自身的原因，是我們必須要面對和改變的，也是我們今天做出下一輪正確決策的前提。
 
轉(zhuǎn)型要做好四件事
 
我們企業(yè)創(chuàng)辦25年了，行業(yè)比較窄，做事謹慎，滿足于負債率低、穩(wěn)健、不進取，指望上市公司創(chuàng)造利潤。這個心態(tài)是小媳婦心態(tài)，小腳走路，小步慢走�，F(xiàn)在我們要由舊變新，由小變大，瞄準未來十年的競爭格局，只有這樣我們才能夠在未來十年保持持續(xù)增長，滿足股東的期待。
 
為了達成這個目標，必須要做以下幾件重要的事情：
 
第一件事，收縮戰(zhàn)線，突出重點，裁減耗費資源但效益不大的事情。 我們要聚焦在今后十年快速增長的區(qū)域，而遠離那些相對來說沒有競爭力的二三線城市。
 
如果不在快速成長地區(qū)，我們做的任何投資，搭不了順風車，整合不了資源。在黑龍江做事情，組織資源非常困難，銀行、同行都不去，配合的人很少。在北京杭州上海做事，資源整理力度會加大，很便利。
 
所以戰(zhàn)略重點的區(qū)域要集中。首先是聚焦京津冀，京津冀一體化，又在首都，我們把房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)收縮、加強、聚焦，在京津冀重點把已有的大區(qū)塊天津、香河、懷柔，做深做透。同時，我們杭州、上海也都有項目。
 
我們要專注在這些有大的增長且我們又熟悉的市場。我們知道深圳未來也很好，可是我們從來沒去過，就不能貿(mào)然跑過去。
 
第二件事，做好房地產(chǎn)行業(yè)的微轉(zhuǎn)型和小轉(zhuǎn)型。
 
在傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)，我們第一要做好微轉(zhuǎn)型，加大附加值。我們的做法是增加現(xiàn)代科技的應用。大家知道，智能家居、人工智能、生物醫(yī)藥、健康，新的科技非常多。我們一定要做出標志性的東西，在行業(yè)中具有獨特的領先技能，得有這個信心、勇氣和眼光。
 
如果在下一輪房地產(chǎn)發(fā)展中，我們區(qū)域集中了，但產(chǎn)品不能體現(xiàn)瞄準未來的水準，還是在做上個時代的事情。就像我們最近看到的，很著名的一家公司做豪宅，進去以后，大家唯一的評價就是“這是過去的產(chǎn)品”，羅馬柱、大型水晶燈、園林，這些都是上一代的產(chǎn)品，上一代的豪宅是這樣的——炫富。因為那一代剛剛富起來，豪宅就是炫富。
 
今后十年是客戶體驗的實惠。以前做面子，今后十年做里子。做里子的時候，就是要做好科技、環(huán)保、服務。從這個角度來說，我們會堅持綠色戰(zhàn)略，增加高科技、服務業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，提升附加值。
 
我們更重要的還是要加大商業(yè)模式的改進，做好房地產(chǎn)的小轉(zhuǎn)型。小轉(zhuǎn)型面臨的最大挑戰(zhàn)，就是股東對于業(yè)績下滑能否忍受。凡是做小轉(zhuǎn)型的，階段性業(yè)績都有所下滑。
 
我研究了很多世界范圍內(nèi)房地產(chǎn)公司小轉(zhuǎn)型的故事，新鴻基是離我們比較近的。新鴻基在十五年的小轉(zhuǎn)型中，中間在第八、第九年的時候就拉過一次抽屜，原因就是業(yè)績下滑。因為新鴻基是靠開發(fā)銷售來支持轉(zhuǎn)型，但是開發(fā)銷售帶來的現(xiàn)金流量必須是在經(jīng)濟周期上去的時候。如果經(jīng)濟周期變了，住宅銷售慢了，現(xiàn)金量不夠，就支持不了出租物業(yè)的建設和持有，于是就往回拉抽屜歇三年。到第十三年的時候，又下決心再轉(zhuǎn)型。這是沒有辦法的。就像我們一樣，我們要做小轉(zhuǎn)型，住宅的銷售就會往下降，這就要看股東能不能接受這件事情。股東如果堅決不接受，就像汽車拐彎，一邊拐彎一邊車速不減，那就翻車了。
 
再講一個例子，聯(lián)想當時做基金業(yè)務只有1億人民幣，做了九年堅持不懈，做到了500億。我們做基金，起步就不只1億，但我們在股東、董事會層面上不斷拉抽屜，結(jié)果耽誤了時間，到現(xiàn)在做了不到20億，慚愧。
 
所以一定要堅定。這是戰(zhàn)略的事情，指望明天出結(jié)果是不可能的，戰(zhàn)略決策五年以上初見成績，十年大見成績，這都是戰(zhàn)略的東西。馬云十五年前說讓天下沒有難做的生意，是戰(zhàn)略的事情，當時如果一大堆大股東，他早就失敗了。
 
我們現(xiàn)在也有商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化。商業(yè)模式轉(zhuǎn)化就面臨階段性業(yè)績下滑。我們可以類比，楊元慶當時的聯(lián)想集團由制造業(yè)聯(lián)想轉(zhuǎn)為服務業(yè)聯(lián)想，業(yè)績下滑，下滑以后股東上市公司不同意，于是拉抽屜回去做制造業(yè)聯(lián)想，收購IBM的PC，把規(guī)模繼續(xù)擴大。我們也有一個選擇，我們也可以拉抽屜，回去繼續(xù)做住宅。還有一個就是堅決地轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)過去，忍受階段性業(yè)績下滑，像新鴻基。任何一個模式，都需要做決斷。
 
另外，在上市公司轉(zhuǎn)，還是不在上市公司轉(zhuǎn)，也是一個問題。美國有過一個結(jié)論，美國當年所有的大型上市開發(fā)公司轉(zhuǎn)型時候都做了一件事情——退市，鐵獅門還有加州一個公司都是。這也需要做決斷，不決斷就沒有辦法。新鴻基是在上市公司里面轉(zhuǎn)，結(jié)果拉抽屜，鐵獅門是退市了，在非上市公司轉(zhuǎn)。
 
還有一個是行業(yè)資本市場給不給你機會轉(zhuǎn)，也是我們要研究的。
 
大轉(zhuǎn)型看著很好，但是危險很大。如果過不去呢?
 
總之，我們必須經(jīng)歷一個在專業(yè)領域和重要節(jié)點的判斷與決策。首鼠兩端、猶猶豫豫，這也要那也要，怎么過得去?要做住宅，是微轉(zhuǎn)型，咱就好好做住宅，別的不做。要轉(zhuǎn)型，那就小轉(zhuǎn)型，商用物業(yè)已經(jīng)有了，三個萬通中心，我們就堅決再做五個，也算過去了，也能活得很好。
 
這就是轉(zhuǎn)型要做的決斷。所以我說要堅持發(fā)展，一定要堅持運用科技、新技術來提升產(chǎn)品競爭力，同時要在商業(yè)模式上探討新的發(fā)展模式。同時在已有前人經(jīng)驗的基礎上，做出果斷決策。
 
第三件事，對于存量資產(chǎn)，要創(chuàng)造性工作，去解決問題。
 
所謂存量資產(chǎn)，比如我們所在的大樓(阜成門萬通新世界廣場)。
 
這個資產(chǎn)今天回頭看，由于建筑格局、政府要求、所在周邊環(huán)境都發(fā)生變化，已經(jīng)落后了。但是對于我們來說，這是存量資產(chǎn)，是新的機會。
 
存量資產(chǎn)是什么概念?現(xiàn)在它的面積是3萬平方米，這個樓的樓板價是10萬/平方米，如果我們把這個樓拆了重建呢，這叫創(chuàng)造性工作。這件事非常困難，我們已經(jīng)研究一年多了。之前政府提出來讓我們搬走，搬去廊坊，說我們小商品市場低檔，原來我們的租金一年7000萬，現(xiàn)在成了0了。這也給了我們創(chuàng)造性工作的動力。
 
第四件事，要加快國際化。
 
我們要借助中國中心，建設在國際上的影響力，然后圍繞紐約重要區(qū)域，發(fā)展我們新的增長業(yè)務。這樣做是因為現(xiàn)在國際化一方面是政府倡導和積極推進的國家戰(zhàn)略，中國去年已經(jīng)成為全球最大的資本輸出國，常駐國外的工作人員有700萬人，上學的有300萬人，加在一起常駐海外的中國人就有1000萬，加上每年出境人超過兩億人次，所以我們應該圍繞客戶需要，加強國際方面的業(yè)務擴展。
 
最后一方面，我們也要積極探索能夠協(xié)同和推動我們發(fā)展的其他領域，也可能引入新的行業(yè)。
 
新興行業(yè)無非是五大行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能、基因工程、大文化大娛樂大健康，另外還有軍工，算是傳統(tǒng)行業(yè)但最近也有優(yōu)勢。我們會研究新興行業(yè)，嘗試進入其他行業(yè)，但不會很多，不會同時進入很多其他行業(yè)，會選擇一到兩個其他行業(yè)進入，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個新的格局，是我們工作的一個重點目標。
 
未來幾年，我仍然非常有信心，能夠完成轉(zhuǎn)型，完成以后到了60歲我可能就退休了。所以我最后的工作就是完成轉(zhuǎn)型，讓公司變得更年輕，讓公司有一個更好的發(fā)展前景。