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來源：價值中國  作者：謝祖墀

馬云，當(dāng)今已是中國家喻戶曉的人物，幾乎無人不知，無人不曉。在國際上，他的名聲亦越來越響，堪稱是國外元首見面最多的中國企業(yè)家。馬云在十幾年前開始創(chuàng)辦了阿里巴巴，從零開始，到今天已是國際最具規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，2014年在美國上市時創(chuàng)造了美國有史以來最大IPO的記錄。阿里巴巴以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)現(xiàn)已涉獵了為數(shù)不少的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。馬云本人已經(jīng)進身中國富豪榜前列。毫無疑問，馬云有其超群的能力，能帶領(lǐng)企業(yè)進行飛快的發(fā)展，是一位出色的領(lǐng)導(dǎo)者。
 
另一方面，源于國外的跨國企業(yè)長期以來對中國這個發(fā)展快速、潛力龐大的市場都擁有很大的興趣。特別是在鄧小平先生1992年的南方講話之后，許多外資大舉而進。當(dāng)時，他們都抱著一個簡單的憧憬，那就是“如果每個中國人需要買一支牙刷，我們的市場就有13億支牙刷”。當(dāng)然，事后看來，這種簡單的假設(shè)和看法是非常粗糙和幼稚的。不過，的確當(dāng)時有不少外資是以這種思維方式進入中國的。當(dāng)然亦有不少所謂的咨詢公司在當(dāng)時也是采用類似的簡單、粗糙思維方式來忽悠這些公司的。
 
外資企業(yè)，特別是規(guī)模較大，歷史較悠久和國際市場上較成功的跨國企業(yè)，對中國所抱的態(tài)度一般是比較傲慢的。這亦很難責(zé)怪他們，因為當(dāng)時中國剛從一場風(fēng)波中慢慢蘇醒過來，在之前四十年的計劃經(jīng)濟機制下，中國的整個經(jīng)濟體系和西方完全脫節(jié)。鄧小平先生所提的“有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟”讓許多外資高管們都搞不清楚是怎么一回事。
 
這段時間來華的外企一般都是比較財大氣粗的，他們的CEO 知道中國是一“新興市場”，發(fā)展?jié)摿�很大，但他們亦知道中國與他們已有的經(jīng)營在許多方面有所不同，甚至有巨大的不同。當(dāng)然他們亦會聘請一些所謂的咨詢公司或市場調(diào)研公司來幫助他們了解中國市場的情況。但總的來說，外國跨國公司的中國進入戰(zhàn)略比較簡單，那就是“我們在其他市場是如何做的，我們在中國就照搬一樣做吧”。
 
當(dāng)然這種做法是可以理解的，一家公司倘若熟悉了某一種做事的方法，那為什么要遷就某個市場來改變呢？歷史越長、成就越光輝、行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)地位越高的企業(yè)，這種傾向越明顯。
 
當(dāng)然中國給予許多跨國公司很大的驚訝。誰都知道中國人口多（但較貧窮）、幅員遼闊、經(jīng)濟發(fā)展很快。這幾點老外是明白和可接受的。但外企往往忽略的是中國的歷史文化（和文明），在龐大計劃經(jīng)濟下快速萌芽的私營經(jīng)濟，漸進但不斷的市場開放和改革，和人力資源許多快速以及根本性的改變。
 
跨國公司剛大舉進入中國時，他們成為當(dāng)時中國年青人夢寐以求的雇主。相對當(dāng)時的其他選擇，外企的工資較高，培訓(xùn)較好，又有機會出國，經(jīng)常以英語交談很有洋味。假如公司的品牌較響，如可口可樂、寶潔、微軟等，在說出來的時候，更會增添一些虛榮感。于當(dāng)時，跨國公司的確在中國人才爭奪戰(zhàn)上占有鰲頭。
 
隨著外資在中國的發(fā)展，他們的遭遇和中國年青人對他們的看法亦不斷的產(chǎn)生變化。首先對不少外資來說，中國市場的發(fā)展往往并不像他們原本想象的那么容易、簡單。造成這種情況的原因很多，不能簡單以一兩句話概括。但總的來說是因為外企一般比較自大，自以為在中國亦可成功；對于中國獨特性的了解不夠深入，缺乏深入的反省來研究和發(fā)展一套與全球模式稍有不同但適合中國市場的產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式。
 
多年來，在西方媒體和歐美商會的迎合之下，外企都在不斷的抱怨中國的經(jīng)營環(huán)境不理想以致他們在華的成績不能彰顯。當(dāng)然，中國的經(jīng)營環(huán)境還不是非常理想，但在過去20多年來，在同一時空、相同的市場里我們總能看到一些表現(xiàn)較良好的外資企業(yè)，同時亦能看到一些表現(xiàn)相當(dāng)不如人意的外企。可以說，每家企業(yè)都看到一樣的市場信息，亦可能聘請了類似的咨詢公司來協(xié)助，但他們做出的決定和后來出現(xiàn)的結(jié)果卻會南轅北轍，為什么？
 
相對本土的競爭對手，特別是近十多年來不斷涌現(xiàn)出來的快速成長的中國民營企業(yè)，成為了外資企業(yè)的競爭對手。這些對手相對傳統(tǒng)的跨國公司競爭對手來說，一般比較敏捷、快速，有高度的應(yīng)變能力和學(xué)習(xí)能力。相對而言，外資企業(yè)，特別是大型和歷史悠久的跨國企業(yè)在這些方面就顯得比較遲鈍和緩慢。造成這樣情況的原因是由于跨國公司對中國業(yè)務(wù)的“信不過”，沒有充分授權(quán)給當(dāng)?shù)毓芾碚呷プ鲫P(guān)鍵的商業(yè)決定。
 
在過去20 多年，跨國公司一直口口聲聲的說“中國是我們（最）重要的戰(zhàn)略市場”，還繼續(xù)說，“在中國，我們要‘本土化’”，可是他們的所謂本土化往往只是停留在“找?guī)讉�中國人來擔(dān)任某些‘職位’的局面”，包括沒有實際權(quán)力的所謂“中國主席或總裁”。但這些人并沒有被總部亦即全球CEO，賦予思想領(lǐng)導(dǎo)者(thought leadership) 的責(zé)任。這些企業(yè)在中國的戰(zhàn)略、組織形態(tài)和商業(yè)模式還是由遠距離的全球總部來決定，所謂本土化的經(jīng)理人只能是按命令來執(zhí)行的執(zhí)行者。
 
假如國外跨國公司在15年前遇到當(dāng)時的馬云，而馬云亦進入跨國公司工作，我想在工作一段時間后，馬云是不會留下來的。